常常有人問我，誰該讀這本書?我的答案是「沒有人該讀這本書」。這是我寫這本書其中的一個理由。
現今的社會，經理人承受的壓力與日俱增，使得他們在比以前還短的時間內，就承受著要有所表現的極大壓力。撰寫本書的目的，是要直接回應很多經理人與高階主管曾對我們表達過的需求，他們在過去十年來，都與波坦薩（Potenza）顧問公司合作過。他們尋求一些能做為參考的管理概念精要。換句話說，他們希望一切有用的經營工具，都能有精簡又務實的綜述，以便提升團隊與企業績效。
所以，回到一開始的問題：沒有人該讀這本書；因為你可能沒時間閱讀。但其實，你反而要把本書放在手邊，每當碰到問題需要協助時，或是需要過去所用工具的快速提示時，就可以迅速翻閱這本書。
這本書是我們在產業界從事顧問諮詢工作的心血結晶，我們運用各種工具來處理問題，並解釋概念。有些工具是我們自創的，但有很多工具源自產業界及學術圈。我試圖說明這些工具，以達成下述三項目標：
•提供一系列均衡的工具，以涵蓋許多經營議題。
•以一種能快速搜尋及運用的格式，來介紹這些工具
•將範圍廣大的工具分門別類，找出實際在實務上有用處的工具。
本書架構：
書中總共介紹94個工具。第一部分，解釋每項工具採用的格式。例如：何時運用、得到什麼、耗費時間、參與人數。第二部分則解釋實際運用工具的技術性細節，會盡可能將整套方法細分成若干容易遵循的步驟。
為了進一步協助你瞭解如何運用模型，每項工具的描述內容中，都含有一個如何運用模型的範例。讀過整套方法與範例的描述之後，如果還是不確定如何運用工具，可嘗試做一個簡單的練習。藉著運用典型的方法，告訴你如何運用，並實際演練給你看，最後更讓你親身試用，有助於你徹底瞭解該項工具。
最後一部分是點出運用工具時必須記得的一些要點。以及相關的額外資訊，例如工具的限制。
如何找到工具：
用以下三種方法滿足不同需求：專案矩陣（Project Matrix）、日常用矩陣（Day-to-Day Matrix）、索引。
一、專案矩陣
當公司內部執行特定專案時，專案矩陣（見第18頁）可協助你選擇該使用哪些工具。矩陣左手邊那行，列舉一些一般性專案類型。這些類型為發展經營策略、銷售與行銷、製造、顧客/供應鏈、品質、設計和資訊技術。矩陣頂端列舉專案中一些一般性的階段。當然，所有專案都不一樣，但依經驗來看，大多數專案都遵循六個基本階段。
第一階段，是定義專案內容和目標。一旦對專案目的達成協議，就有可能開始分析情況。當充分瞭解情況時，就可能開始建立達成目標的選擇項目，以及替代方案。專案一般可能會產生大量的選擇項目。不過，在實務上，公司沒有時間或資源，採納全部這些選擇項目。因此，有必要挑選最適當的選擇項目，然後成功地執行它們。最後，監督與檢討專案成功與否，是件重要的事。
最終的矩陣（Resulting Matrix），能以兩種方式運用。首先，若分派到專案的特定部分，可運用專案矩陣，迅速找到可能對你有幫助的工具。例如，也許有人要求你，要從策略面來規劃活動期間產生的清單，挑選應採用的提案。在這個個案中，你可參考專案矩陣中，與「發展經營策略」和「選擇選項」相配的方格。這個方格含有一些數字，26是其中一個。如果翻到本書第26項工具，你將會看到這是「努力影響圖」（Effort Impact Graph）。這項工具可以協助你排定優先順序並選擇適當的提案。
其次，專案矩陣可在承接重要專案時協助你。例如，若你正帶領著一項品質改善計畫，就可以參考矩陣中「品質」的那一列。檢視那一列將提供你一份工具號碼清單，可在協助你度過整個專案發展的各個階段。
二、日常用矩陣
日常用矩陣（見第20頁）用於日常時候，而非針對特定專案，然後就你可能遇到的管理問題，將工具加以分類。矩陣使用的類別如下：
•分析：這些工具的立意，是要協助你分析情況。有些工具較偏向數字或財務分析，而其他工具的用意在促進討論。
•創造力：這些工具協助產生新構想、解決方案或產品，可能會對以新角度看待老問題方面特別有幫助。
•問題解決：這個部分列出能協助產生特定問題解決方案的工具。
•溝通：這個部分列出的工具，能協助你將訊息傳達給對方。這其中某些工具，提供有效溝通的特定指導原則，而我也發現，有些工具在培養相互瞭解方面，是非常有用的。
•時間管理：這些工具將協助你把時間做最佳運用。有些工具協助你排列優先順序，以獲得最大效益，其他工具則協助找出浪費掉的時間與努力。
•專案規劃：這裡列出的工具，可用來協助管理任何類型的專案。
•提升效率：很多主管在乎提升日常營運的效率與成效。這些工具可用來協助分析情況，並發展出改進方案。
•改善外部關係：外部關係的改善，與在主要業務以外的領域做改變有關。例如，努力改善與供應商或顧客的關係。
•銷售與行銷：這些工具的立意，是要增進你對顧客需求的瞭解。此外，這些工具可協助你檢討產品組合、廣告、定價與配銷的方法。
•討論的論點：很多工具可用來引發討論。這個部分列出的工具，特別擅長孕育可促進彼此瞭解的討論。
•策略：最後這個部分列出的工具，可協助你分析經營現況，並發展出未來的計畫。
為了運用日常用矩陣找出適當的工具，首先，你必須決定哪幾類工具最符合目前的需求。接著，你可從某一特定欄往下檢視，尋找那一欄中有標上“X”的工具。這些工具應該對你的特定情況有所幫助。在大多數個案中，每一欄都會列出一些工具。因此，為進一步將搜尋到的結果去蕪存菁，你應設法瞭解有列出該項工具的其他類別。這會協助你看出最適當的工具。
舉例來說，想像你要找到一項簡單的工具，以協助團隊學習解決製造單元中的品質議題。你可能判定最適當的一欄是「問題解決」，所以去找這裡列出的工具。因為找到的工具數量相當多，應該要將搜尋結果進一步去蕪存菁。在這個個案中，你想尋找供團隊使用的工具這件事，暗示促進溝通的工具可能有用。同樣地，因為團隊對問題的解決很陌生，他們可能在有創意地產生解決方案方面需要協助。因此，你可能尋找同時列在「問題解決」、「溝通」、「創造力」的工具。符合這些標準的一項工具，是第16項工具「概念扇形圖」（Concept Fan）。
三、索引
尋找工具的最後一種方法，適用於那些已熟悉特定工具、經由另一個來源推薦某項工具，或是知道工具其他名稱的人。在這個個案中，你可以按照索引中的英文字母順序（見第326頁），查詢該項工具。
工具提供的是協助，不是阻礙：
本書中的工具，就像你在自行組裝（DIY）時使用的工具，對你會有幫助。換句話說，這些工具的目的，是要讓工作更輕鬆。例如，如果你買一台新的電子式壁紙去除器，但發現比使用舊有的刮除器更難用，你就會將這台新機器帶回到原購買店。運用商業工具時，你應該也要抱持這種心態。如果工具實際上使工作更棘手，就不要覺得是被迫使用某種「改良的新工具」。
不同工具適用不同情況：
你可以在先前的清單看到，工具有很多不同類型，而且都各有不同的優缺點。因此，有些工具顯然比其他工具更適用於某些情況。回到DIY工具的範例，鐵鎚與釘子非常適用於將一片片木頭拼裝成圍籬。然而，當你要將鏡子裝在浴室磁磚牆上時，鐵鎚與釘子就不好用了。所以，如果某項工具在一項專案真的非常適用，但在另一項專案似乎幫助不大，也不要太驚訝。
有時工具適用於未料到的地方：
有時候，工具在原先設計用意以外的情況下，卻變得非常適用。你曾用螺絲起子打開一罐油漆嗎？另外，我們真正在乎的，是工具讓工作更輕鬆，而不在乎工具的設計用意，是要以某種方式來運用。
工具可用在不同層級：
與前面提到的情形類似，很多工具可用在不只一個層級，尤其是策略與行銷類型的工具。例如，你可運用第91項工具「發展願景─展望未來」，從整體的角度看整個產業。你也可以使用這項工具審視自己的部門，或甚至是更進一步聚焦於你的生涯。如果工具可協助你瞭解怎麼一回事，就是值得採用的。
別讓工具變老闆：
不管運用什麼工具，另一個要記住的重點是，工具可能從未告訴你不要去做某件事。工具反而可能突顯出或許有更高的風險，或是你正在嘗試不尋常的領域。你的任務是決定風險是否可接受，或者風險是否能降低到可接受的程度。工具最擅長提出議題，並鼓勵適當的討論。
每個人都有不同偏好：
正如在某些情況下，工具可能會運用得更好或更糟，同樣地，工具也對不同的人更適用或更不適用。當與不同小組合作時，務必要記住這一點。尤其不該只因自己喜歡，就試圖強迫一群人運用某項工具。如果工具使他們的工作更棘手，請嘗試運用其他工具。
請試著將本書擺在你隨手可得的地方，而且別害怕在處理問題時拿起來翻閱。如果本書提供協助你完成工作的工具，是很棒的！當然，如果你熟悉工具，而且只需要偶爾參考本書，本書使用起來就更輕鬆了。所以，為什麼不針對你適用情況的工具，使探討工具的範例成為例行公事？當你真正需要工具時，這項實務性的做法就很有用了。
工具5
品牌發展(Brand Development)
何時運用：當你把發展公司的品牌，做為行銷策略的一部分時。
得到什麼：一種可用來發展品牌的架構。
耗費時間：發展出架構來，大約需耗時半天；研究和衍生的行動，將明顯花上更多時間。
參與人數：在理想情況下，九到二十人較適當，包括來自顧客、供應商、企業各單位等跨族群的人，以提供平衡的觀點。
所需設備：可留存產出結果的地方。
方法：
1.確認所有會接觸到品牌的族群。可借助第80項工具「利害關係人分析」，或是第4項工具「腦力激盪」。將利害關係人按類似思維傾向進行分組。
2.考量你希望這些人對公司或產品有什麼印象，包括有形與無形要素。例如，品質、感覺不錯、對環境友善、安全、價值。請將因素分組成可管理的組合。
3.在每組利害關係人群體中進行一些研究，以瞭解目前品牌對每個議題的評價。
4.將發現的結果，對照你在第2個方法尋求的理想品牌形象，並繪出圖形。這適用第69項工具「雷達圖」。
5.完成書中第42頁的簡圖，並細心考量每一群利害關係人需要什麼樣的體驗，才會信任你正打算塑造的品牌。例如，像以下這樣的問題：「做為顧客，什麼東西能向我證明，公司……？」
6.產生一項行動計畫，將品牌往想要的品牌形象塑造（這可能需要進一步探討，對這些人來說，什麼因素會改變這個領域的品牌形象）。協助發展行動計畫的問題，例如，是誰及是什麼凸顯企業的品牌？誰要負責改變品牌形象？轉移品牌形象較可行？或是以不同品牌開創新業務更有利？品牌與經營策略一致嗎？
範例：以巧克力條為例。(請搭配第41頁圖)
練習：為一家高品質新航空公司發展品牌發展策略。
要點：
•品牌由一些不同要素組成，而且在本質上，與個人或群體的認知相連。
•你打算塑造的品牌形象，將影響你在哪裡打廣告、行銷、銷售產品或服務。品牌形象也會影響你定價與包裝產品的方法。品牌需要能立即辨識，例如，勞斯萊斯（Rolls-Royce）、微軟（Microsoft），或是維京（Virgin）。
•針對更聚焦的方法，你也可以運用超過四組利害關係人。
補充評論：
•建立品牌往往比破壞品牌更難。以一家健康產品公司領導人為例，只要一根香菸，就能把品牌毀損掉。
•品牌塑造（branding）議題常因收購案而起，也就是說，我們應重新塑造已收購公司產品或服務的品牌嗎？或是應持續使用它的品牌名稱？在企業集團內部，運用經由大量交易獲得的品牌名稱，會弱化品牌建立能力。
工具6
損益平衡分析(Breakeven Analysis)
何時運用：連同其他財務與非財務分析，作為一種短期規劃工具。
得到什麼：回收成本，並開始獲利所需的銷售數字或銷售值預測。
耗費時間：在所有資料可用的情形下，建構一張圖的時間，應該不會超過半小時。
參與人數：由一個人製作圖表。
所需設備：電腦試算表，或是方格紙（graph paper）和筆。
方法：
1.確定固定成本：在相關活動範圍內，短期維持不變的那些成本（時間範圍通常約五年），例如，建築物與設備租金。
2.確定與上面同樣的時間範圍，短期內並隨產出而變動的變動成本，例如，材料、運費。
3.確定時間範圍內預測的產出單位數，例如第一年兩百台小機械。
4.確定時間範圍內的銷售額。在第一年，一台小機械提供3美元營收。
5.繪製一張圖，垂直軸表示金額（成本與價值），水平軸表示單位。
6.插入銷售金額線、固定成本線（與圖底邊平行）；插入總成本線，這條線是固定成本和變動成本的加總。
7.總成本線與銷售金額交叉處，就是損益平衡點。
範例：
產出──125,000單位
銷售額──500,000美元
變動成本──250,000美元
固定成本──100,000美元
我們可以從以下這個表，看出損益平衡點落在40,000單位的產量。(請搭配第44頁表)
練習：依據下列事實，完成損益平衡分析：
產出──220,000美元
銷售額──440,000美元
變動成本──160,000美元
固定成本──20,000美元
要點：
•長期來看，所有成本都是可變的。損益平衡數量也能由以下的公式計算：
損益平衡數量＝固定成本/（銷售額－變動成本）
•損益平衡數量提供你專案利潤為零的那一點。
補充評論：
•損益平衡分析提供專案非常線性的分析。對專案選擇方案而言，提供比較性損益平衡分析是有用處的。然而，這個衡量法純粹是財務衡量，所以就有利和不利的層面考量專案的其他觀點，也相當重要。
•最終產出的品質，取決於放入分析中的資訊品質。
•固定成本將包括所有經常性開支、資本設備與開辦成本。即使沒有製造產品，依然會招致這些成本。
•變動成本是直接與製造產品相關的那些成本（材料成本、人工成本與消耗品成本），而且通常以每單位的成本來表達。
其他資訊：
有很多書籍涵蓋這個領域，包括E. Brigham and J. Houston, Fundamentals of Financial Management, Harcourt Brace College Publishers, 2000; A. Hawkins, The Managing Cash Flow Pocket Book, Management Pocket Books, 1995。
工具15
競爭者分析(Competitor Analysis)
何時運用：當作策略回顧的一部分。
得到什麼：深入瞭解競爭的產業與市場。瞭解策略中待處理的重要議題。
耗費時間：為期半天的研討會，將提供有用的深入瞭解。詳細深入的回顧，則需要更多時間。
參與人數：大約六人為一組，且組員分別來自公司不同單位，通常會運作得最為順利。
所需配備：就供應商、顧客、替代品、新進入者與競爭者看來，與企業相關的背景資料。
方法：
1.輪流探討每個要件。
2.供應商：誰是供應商？有多少家供應商？他們和我們的競爭者交易嗎？我們的生意對他們多重要？有替代供應商嗎？
3.買家：詢問和供應商類似的問題。
4.替代品：什麼產品可能去除掉對我們產品的需求？什麼新技術可能使我們的產品變得多餘（例如，資訊技術可能減少對商務艙航空旅行的需求）？
5.潛在進入者：什麼障礙阻止進入或離開我們的市場；像是開辦成本、銷售的基礎設施、品牌形象等？什麼因素吸引新進入者；像是高利潤、新市場、法規等？
6.競爭者：誰是競爭者？競爭者的強項與弱點是什麼？他們會如何回應我們所做的事？
7.記錄這些討論的結果。
8.按優先順序處理議題，並發展出處理議題的行動（輔助工具見專案矩陣或「日常用矩陣」）。
範例：
以下範例以一家消費性電子公司為基礎。該公司專門從事分析現有產品、複製技術，然後以非常具競爭力的價格，銷售精簡的基本款式。
1.供應商：仰賴一些關鍵外部承包商，他們也供應比我們大型的主要競爭者。供應群中目前有點產能不足。
2.買家：最近已接管我們的批發商。現有計畫為培養與零售商店的關係，並檢討我們的訂購與排程IT系統。
3.替代品：這種產業會定期出現新技術。我們的策略是跟隨技術，並加以重新包裝，當成比主流品牌便宜的替代品。我們的消費者有更多錢可花在戶外休閒上。
4.潛在進入者：我們正在重新包裝其他人的技術，並設法極快速成長。對其他人複製我們的概念，或是主流公司以不同的品牌名稱，重新發表較舊款的產品，都讓我們很難有什麼作為。
5.競爭者：在市場的便宜端，我們沒有直接競爭者。不過，我們的快速成長已吸引到注意力，而且有些主流品牌正開始在我們的市場區段發表產品。
練習：
完成當地超市的競爭者分析。它們處於競爭地位嗎？
要點：
你要瞭解在產業中的地位，並在彌補弱點時開發機會。在大多數市場中，獲利率會自我平衡，並以進入障礙與退出障礙的風險相比來決定。高獲利市場吸引「利基型」進入者。
補充評論：
你也許將供應商及/或顧客分組成主要類型，以簡化過程。練習期間提出問題的典型解決方案，包括合作關係、收購、研究新市場、藉由運用專利，或是替品牌打廣告，來建立進入障礙。
其他資訊：
下圖概念由麥可．波特《國家競爭優勢》一書發展而來（Michael Porter, Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1998, reproduced with permission of Palgrave）。(請搭配第77頁圖)
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