持久的競爭優勢從何而來？
——摩根 • 豪塞爾(Morgan Housel)
大衛 • 保羅 • 葛雷格發明了光碟，這是一種改變了歷史的神奇產品。可是，或許你沒聽說過他的名字，因為CD並不是難以製造的東西，而且正隨著時間經過而漸漸被淘汰。
很多事情都是這樣的。某種巧妙的產品或生意點子一旦普及，仿製的動力與商品化發展的趨力，都儼然成為最可觀的經濟力量。傑夫 • 貝佐斯做了一個微妙的結論：「你的利潤，就是我的機會。」
不論做生意或投資，成功的關鍵不在於找到優勢。真正的關鍵是持續性的優勢。換言之，即使你的點子曝光或專利到期，其他人仍然不能，或不願意模仿。
尋找某種別人沒有能力做的東西，幾乎是不可能的。聰明智慧不是競爭優勢的可靠來源，因為這個世界到處都有聰明人，而且很多過去被視為聰明智慧的東西，現在都已經自動化了。

於是，只有別人不願意模仿的東西，才是取得持續性競爭優勢的可靠來源。
這裡將列舉出五種重要來源。

比你的對手學得更快
某個智商110，卻有能力發現世界正在改變的人，永遠都能擊敗那些智商高達140而堅持頑固信念的人。世界上有許多聰明人無所作為，因為他們的智識都是在二、三十年前那個不同於今天的世界裡得到的。智識涉及大量沉沒成本，例如大學教育的昂貴學費，以及辛苦的學習過程；因此，人們總是牢牢抓住他們過去學會的東西，即使周遭世界不斷在變動。有能力察覺自己犯錯的時刻，或事物變化的時刻，可能比那些早已不適用的解決問題能力更有效。這道理說來似乎理所當然，直到我們看到某些現象，譬如柯達(Kodak)與希爾斯(Sears)之類的公司試圖以1980 年代的方法解決2000年代的問題。馬克 • 安德森(Marc Andreessen)倡導「堅定信念，靈活持有」的態度，我相當認同。堅定信念(聚焦)，但只要這些信念被證明為錯誤或過時，就瀟灑放手(謙卑)。
——世間沒有什麼東西比這種態度更有力量。

比對手更善於對客戶展現同理心
根據晨星(Morningstar)的資料，高達47％的共同基金經理人未持有自己管理的基金。這太驚人了。可是，我相信其他行業的情況也大概如此。
麥當勞的高階主管當中，有多少人會帶著像一般顧客那樣的用餐動機，而不是基於視察業務的目的，光顧自己的連鎖餐廳呢？我想大概很少吧。達美航空公司的執行長會不會在自己公司的飛機上被趕下來，或者下了飛機之後找不到行李？我看恐怕不會。
如果沒有能力瞭解客戶的產品使用經驗，那麼這家公司認為應該解決的問題，肯定不是客戶真正面對的問題。同樣地，縱使不太聰明的人，只要能夠秉持著同理心解決客戶的需要，他的表現就絕對勝於那些擁有高智商卻無法站在客戶立場思考的人。2016年的美國總統大選凸顯的就是這種狀況，對選區氛圍的瞭解，遠比傳統的競選策略更重要。
頂尖作家往往也是貪婪的讀者，道理是一樣的。他們清楚知道讀者想要什麼，或不想要什麼，因為他們自己也是內容的消費者。

比競爭對手更善於溝通
取得商業成功的，未必是那些擁有最佳產品的業者。贏家通常是最具說服力的競爭者。喬治 • 索羅斯(George Soros)可能是金融界最精明的人之一，卻可能是一個徹底失敗的金融顧問。索羅斯著作的讀者當中，大概沒有人知道他到底在說什麼。
大多數商業優勢來自於信賴與單純的結合。你必須有能力告訴客戶你做了什麼，你為什麼要這麼做，而且必須要在他們喪失耐心之前就成功傳達。
這事有點奇怪，你愈是精明，就愈難以做得到。這種偏差也被稱為「知識的詛咒」，也就是說，你無法體會其他經驗不如你的人所看到的世界其實跟你不一樣。我曾經親眼目睹這類情況，有個財務顧問告訴一位全然不懂投資的老祖母說，提高她的債券資產配置比例(這是她想要的)絕對不合理，「原因在於殖利率曲線斜率」。老祖母根本不知道財務顧問在講什麼，這類經驗會消磨她對顧問的信心，因為對方的隱晦和她的困惑早已攪和成一團。

比你的對手更樂於接受失敗
如果完全不想承受失敗，你就只能嘗試那些勝算很高的事物。可是，這類高勝算的事跟你目前正在做的事情，可能根本沒有太大的差別，而且往往很快就會被這個持續變動的世界所淘汰。
讓我們再聽聽貝佐斯怎麼說：「每年做兩倍的實驗，就會得到兩倍的創新。」關鍵在於創造一種允許你多次失敗而不至於毀滅的企業文化。這表示員工不應該因為失敗的嘗試而被懲罰；對於某個一旦失敗就會衝擊公司發展的點子，不應該投下太大的賭注。
我認為亞馬遜與Google都是成功的事業，因為這些公司比其他競爭對手更願意承擔失敗。唯有接受眾多的小失敗，最終才有可能找到那些真正能夠帶著你起飛的稀有事物。

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