如何跑在前頭，贏到最後？
在領先企業工作的人都是怎麼思考的？那些失敗或已消失的企業內部又是怎麼做錯判斷的？
有許多新創公司和老牌公司都曾嘗試建立偉大的網路事業，但絕大多數都以失敗收場。在網路泡沫破滅後，還能快速成長並發展成為今日領先企業的，是以全新商業模式為核心的公司。
谷歌之所以是谷歌，而雅虎卻已併入美國線上（屬於Verizon），原因之一就是谷歌將主力放在AdWords（擁有強大網路效應的廣告市集），而雅虎則企圖成為一家媒體公司（以規模經濟為基礎的傳統模式）。
一開始谷歌的市場規模被嚴重低估。谷歌剛出現時，許多人認為它只是「又一個搜尋引擎」，而這個市場已由雅虎等公司主導。谷歌只是個小咖。但後來發展卻出乎意料。
雅虎有十年的時間，都以成為領先的線上媒體公司為核心策略，在2005年之前營收都是蓬勃成長，但就在這一年開始停止成長，到了2007年反轉下跌，甚至早於全球經濟衰退來襲。
谷歌的營收在2005年超越雅虎，之後兩家公司走向截然不同的命運。若市場已經沒有增長空間，一切的速度與動能都會在你一頭撞上市場天花板時轟然而止。
藉助創新商業模式的力量，谷歌審時度勢，併購關鍵公司並加以變現，如Android、谷歌地圖與YouTube等，逐步擴大了市場。
再來看一個例子。如今，主宰線上零售業的，不是老牌公司沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜實質上發明了電子商務。
亞馬遜很早就充分掌握到網路做為分銷平台的可能，它創立了第一個成功的聯盟行銷計畫「亞馬遜賣家聯盟」。貝佐斯曾說，透過亞馬遜購買的商品，有將近50%是來自第三方賣家。亞馬遜的資本不會因為市集存貨綁住（那是第三方賣家的資本），它的毛利可能較接近eBay的高毛利，而不是沃爾瑪的低毛利。
基準資本的柯勒（Matt Cohler）指出：「亞馬遜的傳統零售業務（向供應商進貨，再賣給顧客）或許只是為了招攬顧客的虧本行銷策略，實質上卻為自己築起了資本密集的護城河。」
同樣的故事，在一波波科技浪潮中一再重演。新科技能夠對未來產生巨大影響，單有技術創新根本不足以成事。
要做生意，從一開始就要設計一個能把事做成的商業模式。此外，一般人都忽略了高毛利的重要，要賣掉低利潤產品，不見得比賣掉高利潤產品容易。因此，你設計的商業模式最好能賺到高毛利。（摘自第二章商業模式創新，實現指數型成長）

雇用正好，而非最好的人！
「為美國而教」創辦人寇普（Wendy Kopp）在「規模大師」播客訪談中，告訴我們：「二十多年前剛起步時，我對組織事務可說全然不屑。但大約過了五年之後，我開始發覺我必須做好管理，否則永遠做不了想做的事！」
隨著公司日漸成長，汰換重要主管有其必要。多數人的技能與經驗讓他們最適合公司發展的某個特定階段，但不是每個人都能與公司同步成長。
創投家羅斯曼觀察到：「人的彈性有限，最初的100人裡，只有少數人進階到1萬人的組織。很難預測誰能升得上去，比我聰明的人也不見得都跟上了組織的成長。」
如果人員無法拓展自己的能力，公司也就無法擴張。
在閃電擴張的早期階段，強調速度與適應力，因此雇用聰明的通才變得極為重要，他們可以不確定環境中完成許多不同的事。但公司成長後，必須轉變為雇用專才，他們不是那麼具有隨時補位的彈性，但對組織規模化至關重要的某個領域極為專精。雇用專才還有個好處，就是讓你得以重新部署能幹的通才去解決最急迫的挑戰。
柯勒是領英最早雇用的員工之一。當時他剛離開麥肯錫，聰明洋溢，想進入新創世界。雇用他時，我明確表示看中他的通才，而他加入公司後就一直在當救火隊，專門解決最迫切問題。
柯勒的第一個任務是帶領徵才工作。他沒學過也沒有相關經驗，但我知道他聰明且衝勁十足，因此仰賴他想出辦法。他在這個職務上表現出色，接著又轉去其他領域滅火。
專才也在領英扮演關鍵角色。領英前人資長瓦朵斯在2013年加入我們。瓦朵斯和柯勒一樣聰明又才華洋溢，但她是在許多大公司擔任過人資的專才。她擁有的專長，不是聰明的通才花幾週就可以「想出辦法」的。
雇用專才是幫助公司規模化的強大工具，但太早找這樣的人進來卻很危險。專才有專精的才能，雖然夠聰明，可以從事專長以外的事，但如果你這樣使用他們，所能創造的價值，遠遠不及他們在專長領域內能創造的價值。
我毫不懷疑瓦朵斯有足夠的聰明才智學會用JavaScript寫程式，但如果要求她從現有職務中撥出時間去上程式設計課，是非常不明智的。
通才就像組織裡的「幹細胞」，能夠隨需要分化成不同種類的細胞。在龐大組織中，你可能需要一小群人可因應需求執行不同功能，不論是探索新產品和技術，或是處理缺乏明確解決方案的問題。
評估可能雇用的人才時要注意：他是否知道自己是專才還是通才，哪個角色表現最出色，又偏好哪個角色。
雇用正好的人，並讓員工得以釐清什麼最適合他們的才能與喜好，想辦的事才能辦到。（摘自第四章管理創新，快速拉拔人才成長）

任由火燒起來，做最重要的事
思前想後，總覺得不是最佳時機？我經常告訴創業家，創立一家公司就像跳下懸崖，然後在下墜的途中組裝飛機。任何新創公司的預設結果都是死亡，你必須快速而果決的行動，避免這個預設結果發生。
你需要注意的問題，永遠超過你的資源所能處理。身邊到處都有地方起火，而你沒有時間一一撲滅。
生存下來的一個方法，是決定讓有些火燃燒，好讓你專心對付如果任它恣意燃燒真的會毀了你的火。創投家安薩內利說：「你對什麼事說『不』，比你對什麼事說『好』更重要。」
當然，你要有本領判斷該讓哪些火繼續燒。
首要考量是急迫性：哪一場火會最快損害或毀滅你？對一家新創公司而言，扼殺成長能力的火幾乎和可能讓你明天就倒閉的火一樣致命。通常你的第一步是決定這個問題能否先不處理，之後再來解決。
托巴科瓦拉加入SurveyMonkey後，第一個考慮滅的火就是網站設計很醜又過時，老實說滿丟臉的。但用戶互動率很高，顧客也很滿意。他於是決定優先對付其他比較緊急的火。
第二個考量因素是效能：哪些火是你現在就有能力撲滅，哪些又是以後比較容易撲滅的？如果火勢緊急，但你現在無法有效的對抗，那也許只能忽略它，期待外部情況會讓它熄滅。如果火勢現在不那麼緊急，但任其延燒會造成更加嚴重的危害，那就該考慮防患於未然，省得將來痛苦。
最後要考慮的因素是相依性：撲滅火勢A會使得撲滅火勢B和C比較容易嗎？這些連帶效應有時非常重要，因為在任何時候燃燒中的火永遠多於你能救的火。
對絕大多數消費型網路新創公司而言，最重要的一把火就是產品分銷。如果分銷管道付之一炬，你的公司就注定失敗。如果你能控制住這把火，就會讓撲滅其他火變得簡單許多。
此外，獲取用戶回饋讓你知道如何改善產品。用戶愈多也讓創造收入變得簡單很多。能夠創造收入，就比較有能力負擔營運規模化所需的基礎設施與人才。
領英以病毒式傳播和獲取可觀的用戶基礎解決了分銷問題，但之後就有人一再提起營收模式的那場火。我知道我們應該忽略那場火，因為缺少營收不會是直接死因。如果找不到獲取關鍵多數的分銷方式，並打造出夠有吸引力的產品，讓這些人成為這項服務的固定用戶，那是否有營收模式就無關緊要了。
我們多數人都願意救火，但只有一小群人明知有一團熊熊烈焰可能很快會截斷所有逃生路線，仍能不因此分心，專注於撲滅一場情勢更緊迫的火。
如果你的夥伴沒辦法放任一些火燒下去，他們會把所有時間都花在滅火，沒有任何餘暇去思考能推進業務的突破性商機了。（摘自第四章管理創新，快速拉拔人才成長）

如何跑在前頭，贏到最後？
在領先企業工作的人都是怎麼思考的？那些失敗或已消失的企業內部又是怎麼做錯判斷的？
有許多新創公司和老牌公司都曾嘗試建立偉大的網路事業，但絕大多數都以失敗收場。在網路泡沫破滅後，還能快速成長並發展成為今日領先企業的，是以全新商業模式為核心的公司。
谷歌之所以是谷歌，而雅虎卻已併入美國線上（屬於Verizon），原因之一就是谷歌將主力放在AdWords（擁有強大網路效應的廣告市集），而雅虎則企圖成為一家媒體公司（以規模經濟為基礎的傳統模式）。
一開始谷歌的市場規模被嚴重低估。谷歌剛出現時，許...

【推薦序】如何聰明的去冒險？ / 比爾．蓋茲
我認識霍夫曼很多年了。我曾多次造訪創投公司葛雷洛克，了解他們新發掘的投資對象；霍夫曼就是這家創投的合夥人，我們的友誼就從那時開始。

霍夫曼敏銳的思考與出色的商業頭腦，總是讓我折服。他還有個習慣，就是喜歡找人吃飯聊天，由他作東的那些夜晚，席間談話往往持續到深夜。我們有許多頓晚餐，就是在討論科技業發展、分析人工智慧前景等話題中度過。

我與霍夫曼談論過許多事情，當中最引人思考的，要算是閃電擴張了。
一如他在本書最後部分談到的，這個概念適用於許多不同產業；但面對不確定，卻仍強調速度勝過效率，此做法對需要擁有很多會員與用戶回饋的商業模式而言，尤其重要。如果你能及早投入閃電擴張，並開始取得用戶回饋，而你的對手還沒有這樣做，你就能拉開與對手的差距，大步邁向成功。

在強調規模的任何一種商業活動中，及早投入並快速行動就足以決定成敗。這點對雙邊商業模式格外重要；在這種模式中，有兩種用戶群，為彼此創造正面的網路效應。例如領英既要吸引求職者，也要吸引求才者；Airbnb要吸引的是找地方住宿的房客和有空間出租的房東；Uber要找的是司機與乘客。

閃電擴張背後的觀念，既適用於新創公司與正在規模化的公司，對現今在市場上已名聲響亮的大公司也很重要。

採取行動的時間窗口可能很窄，也可能很快就關起來。短短幾個月的猶豫不前，就可能讓你從領先變落後。

這本書的核心觀念在今日特別實用，因為幾十年前根本不可行的快速成長方式，現在已變得可能。服務供應商和外包公司形成的豐富生態系統，已足以支援任何行業或企業的快速成長。有不少公司已經歷過高速成長階段，他們的經驗也可以適用於你。

如今，用戶回饋是源源而來的資訊流，產品週期已從以年計算，縮短為以每週或每日為單位。好評可以瞬間在網路上傳播，讓好產品迅速吸引眾人關注；但反之亦然。

你將探索的成功案例和將獲得的商業工具，從未像此時一樣切中時代。此刻，正是閱讀這本書的最佳時機。我非常樂見霍夫曼與克里斯．葉在這個關鍵時刻分享他們的洞見。

【推薦序】數位經濟下的新事業成長典範 / 李吉仁(台大國企系教授兼創創中心主任）
過去，以產品為中心、成本為導向的既有典範，正面臨以顧客為中心、價值為導向的新典範挑戰。

根據全球平台企業調查報告顯示，迄2015年止全球平台型企業總市值已超過4.3兆，其中美國平台企業的總市值超過3.1兆美元，在中國則近1兆美元。這些平台企業的快速崛起與成功，許多都走過本書勾勒的閃電擴張成長歷程。

閃電擴張，指的是在不確定的環境下，採取擴張「速度」優先於「效率」的做法，以快速達到關鍵數量目標的策略性做法。邏輯上，如果前景具有不確定性，最好採取小規模、分階段投入的做法（以確保未來可擴張的機會）。會採取閃電擴張這種看似反直覺的策略，最常見的前提條件，就是供給或需求端存在潛在的網路效應，能快速達到關鍵數量，不僅可產生需求面的規模經濟效果，更可吸引資金、人才與其他互補資源的正向循環，從而形成可持續性的競爭優勢。如果需求方在不同平台間的轉移成本不高，閃電擴張策略更可能因競爭包覆效果，產生贏者全拿的結果。

由於閃電擴張需要在短時間內產生指數型的增速，必然存在經營上的挑戰與風險，這包括商業模式採取閃電擴張的適切性、採取閃電擴張的時機正確與否、駕馭閃電擴張的組織管理能力、資金是否足以支持關鍵規模到位前的虧損等議題，因此，並非所有採用閃電擴張策略者都可以順利起飛。

本書分別從商業模式、策略與管理三個層面，說明閃電擴張策略在執行面上的重要配搭條件，頗具實務參考價值。尤其對於欲建構平台商業模式的新創事業而言，如何從思維上與行動上有效地跨越初期的規模鴻溝，創造指數型成長的結果，閃電擴張可說是新創加速起飛的典範模式。

閃電擴張模式強調「以速度應對不確定性」的思維，對習慣於正常轉速、順應環境為要的既有企業而言，更值得做為未來新事業成長、甚至策略轉型的重要參考。

【推薦序】如何聰明的去冒險？ / 比爾．蓋茲
我認識霍夫曼很多年了。我曾多次造訪創投公司葛雷洛克，了解他們新發掘的投資對象；霍夫曼就是這家創投的合夥人，我們的友誼就從那時開始。

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我與霍夫曼談論過許多事情，當中最引人思考的，要算是閃電擴張了。
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推薦序 如何聰明的去冒險？ 比爾．蓋茲
成就你今日的，無法成就你的明日 李開復
我們都在競技場上 程九如
創業家的閃電擴張夢 程世嘉
為企業配備一套超高速推進器 謝銘元
導讀 數位經濟下的新事業成長典範 李吉仁

前 言 一場死裡逃生的戰鬥
第1章 什麼是閃電擴張？為什麼你該關注！
這個世界變快了！
速度vs.效率，善用4種擴張類型
打閃電戰，把握3大基本戰術
從量變到質變，5個閃電擴張階段
領先企業的創新跟你想的不一樣

第2章 商業模式創新，實現指數型成長
跑在前面不一定能贏到最後
如何極大化4個成長關鍵？
如何極小化兩個成長限制？
讓世界級企業勝出的7種商業模式
個案分析：解開從1到10億的祕密
第3章 策略創新，贏得前所未有的機會
何時展開閃電擴張？企業提速7大關鍵
何時停止閃電擴張？留意4大早期警訊
可以選擇不打閃電戰嗎？
不同階段的閃電擴張策略
第4章 管理創新，快速拉拔人才成長
企業與員工聯盟？掌握8種關鍵轉變
管理方法不夠用？9個全新管理規則
改變的需求永無止境
第5章 誰是下個贏家？
不是科技業，如何閃電擴張？
大公司發展新事業，如何更快做到領域第一？
從打選戰到做公益，如何快速從零到贏？
矽谷以外，新超級科技聚落崛起
中國：閃電擴張之邦
當對手採取閃電擴張，該如何攻防？
第6章 兼顧社會責任的閃電擴張
能力愈大，責任愈大
分辨系統性與非系統性風險
成長時，如何保持責任與速度的平衡？
結語 更多改變會改寫一切

推薦序 如何聰明的去冒險？ 比爾．蓋茲
成就你今日的，無法成就你的明日 李開復
我們都在競技場上 程九如
創業家的閃電擴張夢 程世嘉
為企業配備一套超高速推進器 謝銘元
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前 言 一場死裡逃生的戰鬥
第1章 什麼是閃電擴張？為什麼你該關注！
這個世界變快了！
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打閃電戰，把握3大基本戰術
從量變到質變，5個閃電擴張階段
領先企業的創新跟你想的不一樣

第2章 商業模式創新，實現指數型成長
跑在前面不一定能贏到最後
如何...