哈佛教你高EQ管理術：領導自我、領導部屬、...

名人推薦：本書作者群給主管的建議：

「有自我認知的應徵者會坦然承認自己曾有過這類失敗的經驗，而且往往是帶著微笑述說事情的經過。」
──暢銷書《EQ》作者丹尼爾．高曼 Daniel Goleman

「領導人的心情和作為，驅動了其他所有人的心情和行為。這個連鎖效應的最後一個環節是成效表現：獲利或虧損。」
──暢銷書《EQ》作者丹尼爾．高曼 Daniel Goleman、凱斯西儲大學講座教授理查．波雅齊斯 Richard Boyatzis、美國賓州大學教育學院教師安妮．瑪琪 Annie McKee

「當員工覺得在決策過程中別人有聽取他們的意見，就較可能支持、...

第三章 公平為什麼這麼難
Why It's So Hard to Be Fair

每個人都知道，維持公平是成本最小、但成效卓著的做法，那麼，為什麼即使大多數人都希望得到公平待遇，高階主管在行事作為上，還是極少表現出公平的一面？

喬爾．布羅克納 Joel Brockner

當A公司決定裁員後，便支出大筆費用，為被解雇的員工提供安全保障，遣散方案包括好幾個星期的工資、大量的就業諮詢，以及最多長達一年的健康保險。然而，高階主管從不解釋為什麼裁員是不可避免的，也沒說明他們如何決定裁撤哪些工作。除此之外，許多負責傳遞裁員訊息給被解雇員工的中階主管，也處理得相當笨拙，只是敷衍地丟出一句「並不想這麼做」，就把燙手山芋扔給人力資源部門。即使是留任的員工，也無法認同這樣的處理方式。許多人在星期五開車回家的路上聽到這個消息，卻必須等到星期一，才能確定自己是否保住飯碗。直到九個月後，該公司仍必須不斷解釋這件事。公司不僅花費大筆法律費用，來處理不當解雇的訴訟，還必須進行另一波裁員，這主要是因為沒有妥善處理第一波裁員，導致員工生產力與士氣低落。

相反的，B公司裁員時，並沒有提供跟A公司一樣優渥的遣散方案，但B公司的資深經理人在實際裁員之前，就曾多次解釋這麼做的策略目的，而且高階與中階主管都隨時願意回答員工提出的問題，並對離職與留任員工表達他們的遺憾。部門主管與人力資源部門一起通知員工，他們的工作要被裁撤，在傳達這個訊息時，真誠地表達擔心。結果，沒有任何員工提起不當解雇訴訟。留任員工花了一些時間，來適應失去部分同事的事實，但都了解為何要裁員。在不到九個月之後，B公司的績效超越裁員之前的表現。

雖然A公司在重整期間花費較多金錢，但B公司的流程公平性（process fairness）較高。換句話說，B公司員工相信自己受到公平對待。在面對與組織或人員有關的許多不同類型挑戰時，流程公平性都能帶來巨大的額外好處，從盡量降低成本到強化績效都包括在內。根據研究，當經理人執行流程公平性，員工回應的方式會直接或間接提升組織獲利。舉例來說，流程公平性讓新策略較容易獲得支持，也可以孕育出鼓勵創新的文化，而且，執行時不需要耗費太多成本。簡單來說，公平的流程極符合商業利益。既然如此，為何不見更多企業持續執行流程公平性？本文將檢視這個矛盾現象，並提出建議，讓你的組織提高流程公平性。


公平流程背後的邏輯
某個決定是否公平，最終還是要由每位員工自己決定。但一般來說，流程公平性有三大驅動因素。第一，員工認為自己參與了多少決策過程：是否有人徵詢並認真考量他的意見？第二，員工認為決策是如何制定與執行的：決策是否一致？決策是否基於正確資訊？錯誤是否可以修正？決策者是否盡量減少個人偏誤？事前是否充分告知？決策過程是否透明？第三，經理人如何執行：他們有沒有解釋為什麼做這樣的決策？他們是否尊重員工，主動聽取員工的考量，並理解員工的觀點？

值得注意的，是流程公平與結果公平（outcome fairness）不同，所謂的結果公平，是指員工對他們與公司交易後的最終結果作何判斷。流程公平並不保證員工能得到想要的結果，而是表示員工的意見有機會被聽見。舉一位與升遷擦身而過的員工為例。若他相信，獲得升遷的那位員工很適任，而主管也曾與他坦誠討論要如何做更好的準備，以爭取下次的升遷機會，那麼，這位員工的生產力與投入程度，可能會高過若是他認定升遷的那位是上司愛將，或是主管沒有給他任何努力方向的情況。

當員工覺得被公司傷害，往往會展開報復，這麼一來，就可能產生嚴重的後果。1990年代中期，由杜克大學（Duke）的亞倫．林德（Allan Lind）和俄亥俄州立大學（Ohio State）的傑拉德．格林伯格（Jerald Greenberg）領導的一項針對近一千人的研究發現，員工是否會對不當解雇提出告訴，有一項主要決定因素，那就是員工對於解聘過程是否公平執行的觀感。認為自己受到高度公平對待的離職員工，只有1％會提起不當解雇的訴訟，相形之下，那些認為過程中未獲高度公平對待的前員工中，有17％會提起訴訟。如果把這些數據換算成金錢，以公平流程對待解聘員工，預期每裁員一百名員工就可省下128萬美元的成本。這個數字是根據1988年法律辯護成本是八萬美元來計算的，這是保守的估計，因為光是考慮到通貨膨脹，現在成本就已上漲到12萬美元。因此，縱然無法精確計算執行公平流程的財務成本，但至少可以說，對離職員工表達真誠的關懷，並以有尊嚴的方式對待他們，付出的代價將遠低於不這麼做。

同樣地，如果顧客認為自己在過程中獲得公平對待，也較不會對服務提供者提出訴訟。1997年，醫學研究人員溫蒂．萊文森（Wendy Levinson）與同事進行的研究發現，病患通常不會只因為醫療照顧不良，就告醫生醫療疏失，更重要的因素，在於醫生是否有花時間解釋治療做法，並耐心回答病人的問題；簡單來說，就是以公平的流程來對待病人。至於那些沒這麼做的醫生，較可能在發生問題時，面臨醫療疏失的訴訟。

除了降低法律成本，流程公平也會降低偷竊率與流動率。管理與人力資源教授格林伯格的研究，檢視了兩家製造商如何處理減薪問題。其中一家製造商的副總裁，在一週工作結束時召開會議，並宣布所有員工將全面減薪15％，為期十週。他很簡潔地解釋原因、感謝員工，並回答幾個問題；整個過程在15分鐘內結束。另一家製造商實施一模一樣的減薪，不同的是由總裁對員工宣布。他告訴員工，他們已考慮過裁員等其他降低成本的選項，但減薪似乎是最不痛苦的選擇。總裁花了一個半鐘頭來回應員工的問題與擔憂，而他也一再表達遺憾不得不走上這一步。格林伯格發現，在減薪的十週期間，第二家公司的員工偷竊率較第一家低80％，而第二家員工辭職的可能性，也只有第一家的15分之1。

許多高階主管喜歡先用錢來解決問題，但我的研究顯示，企業若是常態性實施流程公平，就可以降低費用。試想：問員工對某項新計畫的意見，或是向員工解釋你為什麼把某項工作交給他的同事，這樣做其實沒有什麼成本。當然，公司也應持續對員工提供具體的協助，但實施公平的流程，可讓公司在節省支出之餘，仍維持高度的員工滿意度。

想像一下外派人員若提早放棄他們的海外任務，會造成何種財務後果。一般認為，外派人員或他們的家人若無法適應新環境，就可能提早離開，因此，企業通常選擇付出高額成本，來協助外派人員度過調整期，像是支付房租、小孩的學費等。人力資源顧問榮恩．蓋隆茲克（Ron Garonzik）、羅格斯商學院（Rutgers Business School）教授菲莉斯．希格（Phyllis Siegel）和我，在2000年針對128位外派人員所作的研究發現，外派人員只要認為上司對待自己大致公平，那麼，對工作之外各種生活面向的適應程度，並不會影響他們是否提早離職的意願。換句話說，外派人員即使對住在國外並不特別感興趣，流程高度公平仍會吸引他們持續執行海外任務。

同樣地，有些企業設計昂貴的解決方案，來幫助員工應付現代工作壓力。他們在公司設置托兒所，也舉辦壓力管理工作坊，來降低缺席率與工作倦怠。這些努力都是值得讚許的，但流程公平也是有效的策略。當我和菲莉斯．希格針對數十個組織的近三百位員工進行調查時，發現只要員工覺得高階主管清楚說明自己的決定，並以有尊嚴與尊重的方式相待，工作／生活的衝突，對員工的投入程度並沒有那麼具體的影響。

當然，高階主管不該只強調流程公平，卻未提供具體支援。若想決定究竟該提供多少具體支援，最好的方式或許是運用報酬率遞減法則（law of diminishing returns）。除了中度的財務協助之外，實施公平流程已證實更具成本效益，因為金錢雖然有效，但並非萬能。


以公平流程提升績效
流程公平性不僅可大幅降低成本，也有助於提升價值，激勵營運經理積極執行嚴謹的策略計畫，或是接受組織變革，而不是破壞它。這類價值雖不像直接降低成本那樣顯而易見，卻同樣影響企業獲利。

其實，大部分的策略或組織變革計畫都敗在執行，而不是概念。幾年前，我曾與一家需要組織再造的金融服務公司執行長合作，而該銀行的營運經理表現得很抗拒，很快就中斷了整個執行過程。我建議執行長與資深管理團隊召開幾次全員參與的大會，並與營運經理進行非正式的焦點團體訪談。經過這些對談之後，情況逐漸明朗，經理覺得執行長與高階主管並未體認到他們要求的改變幅度有多大。有趣的是，這些經理並未要求更多資源，只希望高層了解他們面臨的困境。高階經理表現出真心想要了解營運經理的想法，因而創造了一個信任的環境，讓營運主管覺得可以安心表達抗拒變革的真正理由，這麼一來，高階主管經理人就能處理抗拒變革的根本原因。此外，營運主管覺得受到尊重，因此在實際執行組織再造期間，也以類似的公平流程對待直屬部屬，讓整個變革過程進行得更順利。

哈佛商學院的麥可．比爾（Michael Beer）、組織契合度中心（Center for Organizational Fitness）董事長羅素．艾森史泰特（Russell Eisenstat）近期提供證據顯示，許多組織有系統地實施流程公平，爭取到員工支持公司的策略，因而能夠獲取價值（這種系統性做法屬於一個稱為「策略契合度流程」〔strategic fitness process，簡稱SFP〕的行動學習方法）。策略契合度流程的關鍵因素，是指定一個任務小組，成員包括八位層級低於資深主管一到二級、廣受敬重的經理人。他們的任務，是與公司各部門約一百名員工面談，以了解組織有哪些長處有助於策略執行，以及有哪些弱點可能阻礙策略執行。任務小組成員把他們從訪談中得到的資訊，消化整理成幾個主要議題，再傳達給資深管理階層，接著，他們會討論如何更有效地推展策略。策略契合度是公平流程的一個典型例子：超過25家企業，包括BD醫療（Becton, Dickinson）、漢威聯合（Honeywell）、摩根大通（JP Morgan Chase）、惠普（HP）和默克藥廠（Merck），已成功運用這項工具，來強化策略行動方案的內容，但更重要的，可能是藉此爭取員工努力執行這些策略行動方案。

大多數企業宣稱它們希望鼓勵創意與創新，卻僅有少數運用流程公平來達到這些目標。他們正錯失一個創造價值的大好機會。哈佛商學院教授泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）針對在創意環境中工作的員工進行廣泛研究，以了解工作環境如何孕育或阻礙創意與創新。她持續發現，員工在營運方面擁有高度自主性的工作環境，會帶來高度的創造與創新。當然，營運自主性可視為流程公平的極端版本。

不過，組織之所以存在，就意味著幾乎沒有什麼員工可擁有完全的營運自主性，即使有也只是少數員工，因為每個人都有上司。在流程公平性較低的工作環境中，創意與創新往往受到壓抑，因為員工會認為，組織是由高階管理階層控制，或是員工會覺得，他們的想法會立即遭到駁回。相反地，如果員工相信主管對新想法抱持開放態度，且主管會重視他們對專案的貢獻，創意與創新較有可能蓬勃發展。以下的兩個例子，可看出流程公平如何吸引創新的員工及額外的顧客，以創造價值。

舉例來說，一家知名電機工程公司的執行長，希望把公司文化變得更能接受新觀念，因此，把一大群員工分成多個小組，每組有十名成員，要求每個小組提出十個改善公司業務的想法。接著，每位小組領導人會被帶進一個房間，裡面坐著該公司的高階主管，小組領導人被要求盡可能「推銷」小組的想法。高階主管則被要求盡可能「採納」各小組的想法。小組領導人就像蜜蜂看到蜂蜜一樣，圍繞著幾個向來出了名是懂得傾聽、也較接納新想法的高階主管，其他主管就被冷落在一旁，因為小組領導人根據過去經驗認為他們根本不會聽。

前進意外險公司（Progressive Casualty Insurance）就曾運用流程公平來創造價值。自1994年起，該公司開始提供自家和另外兩家競爭者的汽車保險費率，給潛在顧客作比較，即使前進意外險公司的費用不見得一定是最低的，但提供比價訊息已創造好感。潛在顧客覺得他們受到誠實對待，因此這樣的做法帶來更多新保單。


為什麼沒有人人都這麼做？
流程公平既然這麼值得一試，你會以為高階主管普遍都會採用。可惜，許多人（甚至是大多數人）都沒有這麼做。他們若是依循溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）的例子，就會表現良好，邱吉爾非常了解流程公平的成本效益。在轟炸珍珠港後的當天，邱吉爾對日本人宣戰，並在戰書最後寫下：「懷著高度敬意，我很榮幸能成為你忠誠的僕人，溫斯頓．邱吉爾。」他因信中恭敬的語調而被國人嚴厲批評，據說邱吉爾曾反駁說：「當你必須殺人時，保持禮貌並不會損失一分一毫。」

我曾在一個變革管理研討會中，教導四百位以上的經理人，我要求出席者對自己規畫與執行組織變革的表現評分。我也要求這些經理人的上司、同事、直屬部屬與顧客替他們評分。整份評估涵蓋超過三十個項目，而經理人在衡量流程公平性的項目上，全都給自己最高分：「在管理變革時，我會格外努力以有尊嚴及尊重的方式來對待大家。」但別人給的評價未必同樣正面，其實，這是唯一一項經理人自評分數明顯高於他人評價的項目。我們不清楚為什麼有這樣的認知差距，或許經理人打算以尊重的方式對待別人，但他們不善於解讀是否已成功地把這個心意傳達給別人，又或者，這只是一廂情願或自我感覺良好的想法。

有些經理人誤以為，對員工來說，提供具體資源永遠比恰當對待更有意義。在一個雞尾酒會中，一家大型國際級銀行執行長驕傲地告訴我，說他公司給解雇員工豐厚的遣散費。我讚賞他公司對那些失去工作的員工所展現的關心，然後，我問他對留任員工做了什麼。他帶著一點防備心回答說，只要對受裁員「影響」的員工做點補償就好，其他人「很幸運能保有工作」。然而，對失去工作的員工提供經濟支援之餘，還是有必要對受變革影響的人展現流程公平；順帶一提，其實每個人都受到影響了。諷刺的是，正因為流程公平的成本低廉，以數字為導向的高階主管才會低估它的價值。

流程公平被忽略的另一個原因，是對高階主管來說，這麼做的一些好處並不明顯。赫爾辛基大學（University of Helsinki）社會心理學家馬可．埃洛瓦伊尼奧（Marko Elovainio）與他的同事，近期針對超過31,000名芬蘭員工進行調查，檢視員工的負面生活事件（包括罹患重大疾病或配偶死亡），與該事件發生後三十個月內員工因病缺席的頻率，探討兩者之間的關係。研究結果顯示，負面生活事件是否會導致因病缺席，取決於事件發生之前，員工感受到多少流程公平。換句話說，事前未獲公平對待，將導致後續的缺席發生。

有時，企業政策會阻礙公平流程。比方說，法務部門可能不鼓勵經理人解釋自己的決策，因為資訊揭露或許會讓公司更容易面臨訴訟。大家認為寧願什麼都不說，也不要冒險讓揭露的資訊，日後在法庭上成了對公司不利的證詞。顯然，以法律角度來考量溝通的內容，是非常重要的，但沒必要考量得太過度。我們常見到企業保留的資訊當中，其實有部分資訊若能揭露，反而會帶來更多好處；比方說，除了裁員之外，曾考慮過的其他選項。

舉例來說，夏威夷的法律與醫療擁護者正在草擬一條法令，讓醫療從業人員能對醫療疏失道歉，卻不會增加訴訟風險。醫生通常會避免為任何錯誤道歉，因為他們深怕承認疏失會激怒病人，然後病人就較可能提出業務過失訴訟。事實正好相反：那些覺得自己不受尊重的病人，比認為自己受到有尊嚴對待的病人，更常提出業務過失訴訟。只要醫療從業人員的道歉，無法成為法庭上的證據，就表示法律容許醫生表達歉意，而無需擔心這麼做在法庭上會對他們不利。

那些堅信知識就是力量的經理人，可能會擔心執行流程公平會削弱他們的力量。畢竟，如果在決定事情該如何做時員工有發言權，誰還需要經理人？經理人若是讓其他人參與決策過程，有時的確會有喪失權力的風險，但大多數時候實施流程公平，會提高權力與影響力。當員工覺得在決策過程中別人有聽取他們的意見，就較可能會支持、而不只是遵循決策、上司和整個組織。

避免尷尬情況的心態，是經理人不想實施流程公平的另一個原因。就像中佛羅里達大學（University of Central Florida）的羅伯．佛爾格（Robert Folger）說的，那些規畫與執行艱難決策的經理人，往往會經歷矛盾的情緒。基於同情心，他們可能想接觸那些受影響的群體，向他們解釋決策背後的邏輯。然而，避免與他們接觸的心理也同樣強烈。布蘭迪斯大學（Brandeis University）的安迪．莫林斯基（Andy Molinsky）、哈佛商學院的約書亞．馬格里斯（Joshua Margolis）曾分析，為何經理人覺得很難以人際敏感度（international sensitivity）來執行必要之惡，例如解聘員工或宣布壞消息，而人際敏感度正是流程公平的關鍵要素。在這樣的情況下，領導人必須管理自己內心的複雜情緒，包括罪惡感（像是因為不當的策略決策導致裁員），以及焦慮（不知是否有足夠的人際敏感度，以便得體地成這項任務）。經理人覺得很難處理這些不安的情緒，反而發現更容易做到的是，完全迴避這項議題及被這個議題影響的人。

這些情況也牽涉到「情緒感染」（emotional contagion）。就像我們看到別人大笑，即使不知道為何而笑，也會跟著笑，同樣的，如果周圍的人感到焦慮與難過，我們也會有同樣的感受。而這樣的情緒感染，會讓人不安。難怪許多經理人會避開處於痛苦情緒的人。可惜，若是這麼做，這些經理人就不太可能執行流程公平。

我可以理解經理人的感受。幾年前，在某家電信公司進行史上第一次裁員後，我與該公司開始合作。執行長與資深管理團隊希望我與中階主管談談，告訴他們裁員會如何影響留下來的人，以及他們應如何協助直屬部屬「度過難關」。但中階主管覺得遭到背叛且感到擔憂，因此根本無心協助其他人回歸常軌。他們認為我就是問題所在，而且暗指我必須為裁員的決策承擔部分責任。當年巷我在試圖勸說這群憤怒又多疑的人時，完全可以理解，經理人受命要以同情的態度來面對憂傷的人們時，有多麼不自在。這遠比我想像的困難。

該公司的高階主管向我坦承他們刻意避開一般員工，這一部分是出於罪惡感，另一部分是因為他們懷疑自己能否保持冷靜，來執行公平流程。那是本能反應，但是，忽略負面情緒，只會讓他們掙扎得更久。資深經理人若是願意與所有員工接觸，員工就會給予正面回應，組織也能重新感受到明確的目的。

第三章 公平為什麼這麼難
Why It's So Hard to Be Fair

每個人都知道，維持公平是成本最小、但成效卓著的做法，那麼，為什麼即使大多數人都希望得到公平待遇，高階主管在行事作為上，還是極少表現出公平的一面？

喬爾．布羅克納 Joel Brockner

當A公司決定裁員後，便支出大筆費用，為被解雇的員工提供安全保障，遣散方案包括好幾個星期的工資、大量的就業諮詢，以及最多長達一年的健康保險。然而，高階主管從不解釋為什麼裁員是不可避免的，也沒說明他們如何決定裁撤哪些工作。除此之外，許多負責傳遞裁員訊息給被解雇員工的中階...

【推薦序】 國立政治大學企業管理學系教授 韓志翔
高EQ：團隊勝出關鍵

近年來，情緒智慧（Emotional Intelligence，簡稱EQ）這個在管理上常見的名詞，愈來愈被公認為職場勝出的關鍵因素之一，其重要性不亞於IQ。雖然如此，對情緒智慧的內涵及技巧能夠有充分了解，並擅用於管理實務工作的人，恐怕仍為數不多。從哈佛大學丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）教授1995年的暢銷書《EQ》出版以來，不僅創造全球超過五百萬冊的銷售量，也衍生更多探討情緒智慧的學術性及實務性文章，可說是已經達到「汗牛充棟」的地步。如何透過一本書的內容，即可讓讀者對情緖智慧的內涵及技巧，精準地掌握，是《哈佛商業評論》從衆多討論情緒智慧的文獻中精選十篇最具代表性及啟發性的文章、集結成冊的宗旨。對想深入並透徹了解情緒智慧的內涵及技巧的中文讀者而言，《哈佛商業評論》全球繁體中文版發行此書，實為一大知識宴饗。

全球化組織的核心能力
在書中，我們可以得知情緒智慧是所有高效能領導人所具備的共同特徵。它展現出一個領導人有自知之明，並誠信正直，值得部屬的信任。她（他）對工作擁有無比的熱情，並渴望有所成就。同時，具備高EQ的領導人能夠為他人設身處地，感同身受的著想，並運用有效的社交技巧做好建立與激勵團隊的工作。此外，高EQ的領導人懂得公平地對待人才，培育並留住他們。這種能力也讓她（他）能夠對跨域（包括跨組織、跨國、跨文化等）保持高度敏感性。這種同理心及有目的的社交技巧，在今日企業營運日益全球化的企業組織裡，是企業國際化發展迫切需要培養的核心能力之一。

情緒智慧的應用，小到小團隊運作（如IDEO設計公司𥚃設計團隊的領導）、企業組織內團隊間的互動、組織間的競合（如台灣自行車產業A-Team的策略聯盟），以至於大到國與國之間的關係與事務，如氣候變遷高峰會。領導人在這些不同場域所表現出的情緒智慧，常決定組織的氣氛，甚至成效。高曼教授曾經做過一個有關於領導風格的研究，把所研究的高階經理人領導風格分類成六種類型，其中教練式、民主式、情感式及以身作則式的領導風格對組織氣候有正面影響，而脅迫式及催促式則有負面影響。這些現象與主管的情緒智慧有關。文中指出，雖然負面情緒的主管在短期內可能會提高員工的生產力，但長久來說，員工會因恐懼與焦慮而後繼無力，進而心生離職意念。在現實職場裡，例子不勝枚舉。根據一家國內人力銀行的問卷調查，除薪資褔利外，主管的領導不當是離職的重要原因之一。而書中的文章均有實證研究的支持，證明高EQ有助於促進知識分享、提升信任感、承擔風險、以及鼓勵學習氣氛。

跨領域合作的成功關鍵
在企業經營上，隨著科技進步快速，競爭對手不斷推陳出新，企業必須與時俱進，並掌握先機，能夠推出破壞式的創新，包括產品、服務、商業模式等，才能帶動下一波的成長。破壞式創新常需跨領域的知識融合，產生具有顛覆傳統商業形態的嶄新模式，這需要靠團隊成員的通力合作，並互相支持及鼓勵才能達成。例如，蘋果（Apple）公司在史帝夫．賈伯斯於1997年回任執行長後，刪除獲利不佳的產品項目，發掘設計部門大將強尼．艾夫（Jony Ive），兩人一拍即合，在艾夫設計團隊的努力下，於2003年後，陸續推出具有破壞性創新的i系列產品，而成為市值最高與最創新的公司。在書中也提到另一個創新團隊的故事，即曾與蘋果合作的IDEO公司，這是一家創新力十足的設計公司，其成員包含工業設計、生產、品牌行銷等專業背景的人士。在他們服務客戶的過程中，常需要跨領域人才腦力激盪，共同協作，快速原型製作及測試，以取得商業上的優勢。在一個包含專業性高又背景多元的團隊中，要讓大家建立共識，團隊領導人扮演關鍵性角色。一個團隊從建立開始，可能會因為個別成員的個性、專業背景、觀念、立場等差異，而產生衝突，互相角力，使團隊陷入風暴階段。如果沒有團隊領導人出面控制大家的情緒反應，帶往大家建立規範及默契，就不會產生組織績效。趨勢科技公司張明正董事長在一次內部高階主管會議中，看到大家因意見不合而爭執不休，立刻跳出來做出協調及整合，重塑團隊的共同目標。

企業經營的過程難免起起伏伏，領導人不僅要控管他人的情緒，也要培養挫折忍受力及恢復力，百折不撓，給部屬信心。智邦科技公司在創辦之初，產品做出來後卻面臨賣不出去的困境。當時，董事長杜憶民召集所有幹部説明公司面臨的危機，並要所有幹部在員工展現出樂觀的態度，以給員工們信心，公司還可以再起。

經後天學習而強化的修為
簡單來說，情緒智慧是一種能夠理解、包容、控管自己與他人情緒、挫折忍受、韌性的能力，並影響他人達到組織的目標。本書很明確地告訴我們，情緒智慧是可以後天學習而増強的，可以經過個人的修為而強化。領導的原則，有其古今中外亙古不變的道理，如以身作則、身先士卒、體恤官兵等。情緒智慧中的自我規範、誠信正直、同理心、有目的的友善，其中道理似乎與禮記大學篇所説的修身、齊家、治國、平天下的領導修為步驟有相通之處。在理解上，本書所精選的文章，以更淺顯易懂的語言及實例，來扼要地介紹情緒智慧的精髓及技巧，是一本值得所有領導人必讀的好書。

【推薦序】 國立政治大學企業管理學系教授 韓志翔
高EQ：團隊勝出關鍵

近年來，情緒智慧（Emotional Intelligence，簡稱EQ）這個在管理上常見的名詞，愈來愈被公認為職場勝出的關鍵因素之一，其重要性不亞於IQ。雖然如此，對情緒智慧的內涵及技巧能夠有充分了解，並擅用於管理實務工作的人，恐怕仍為數不多。從哈佛大學丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）教授1995年的暢銷書《EQ》出版以來，不僅創造全球超過五百萬冊的銷售量，也衍生更多探討情緒智慧的學術性及實務性文章，可說是已經達到「汗牛充棟」的地步。如何透過一本書的內容，即...

推薦序
006 高EQ：團隊勝出關鍵
韓志翔

推薦序
012 讓高EQ帶出好績效
陸洛

第一章
020 成為全方位領導人
What Makes a Leader?
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman

第二章
052 好情緒領導力
Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman
理查．波雅齊斯 Richard Boyatzis
安妮．瑪琪 Annie McKee

第三章
088 公平為什麼這麼難
Why It's So Hard to Be Fair
喬爾．布羅克納 Joel Brockner

第四章
114 萬一好領袖作出壞決斷
Why Good Leaders Make Bad Decisions
安德魯．坎貝爾 Andrew Campbell
喬．懷海德 Jo Whitehead
席尼．芬克斯坦 Sydney Finkelstein

第五章
134 推升高EQ團隊
Building the Emotional Intelligence of Groups
凡妮莎．厄奇．杜魯斯凱特 Vanessa Urch Druskat
史蒂芬．沃爾夫 Steven B. Wolff

第六章
166 有禮才有利
The Price of Incivility
克莉絲汀．波拉森 Christine Porath
克莉絲汀．皮爾森 Christine Pearson

第七章
188 打造復原力
How Resilience Works
黛安．庫圖 Diane L. Coutu

第八章
214 作自我情緒的領導人
Emotional Agility:
How Effective Leaders Manage Their Negative Thoughts and Feelings
蘇珊．大衛 Susan David
克里絲緹娜．康格爾頓 Christina Congleton

第九章
230 誰怕回饋意見
What Panasonic Learned in China
傑伊．傑克曼 Jay M. Jackman
麥拉．史卓柏 Myra H. Strober

第十章
254 力阻少年得志
The Young and the Clueless
凱瑞．邦克 Kerry A. Bunker
凱西．克倫 Kathy E. Kram
丁莎蓉 Sharon Ting（音譯）

推薦序
006 高EQ：團隊勝出關鍵
韓志翔

推薦序
012 讓高EQ帶出好績效
陸洛

第一章
020 成為全方位領導人
What Makes a Leader?
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman

第二章
052 好情緒領導力
Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman
理查．波雅齊斯 Richard Boyatzis
安妮．瑪琪 Annie McKee

第三章
088 公平為什麼這麼難
Why It's So Hard to Be Fair
喬爾．布羅克納 Joel Brockner

第四章
114 萬一好領袖作出壞決斷
Why Good Leaders Make Bad Decisions
安...