Coach領導學：帶人才超越「現在職位」的企業...

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[書評]
一本全面解決人才問題的經典書／陳定川（台灣永光化工集團榮譽董事長）
這本書《Coach領導學》，不同於...

Part 1　領導≠管理，你知道嗎？

人是被領導的，事是被管理的。
人是活的，有認知思考的、有情感（情緒）表現的、及行為反應與互動模式。
人不是事務；更非是機器或設備，人不是用管的。
事情本身是被動的，才需管理、分類或處理及解決。

第一章　未來領導者該想哪些事？（摘錄）

2010 年8 月5 日，智利發生了震驚全球的礦坑癱塌事件。
　　
33 名礦工被埋在地底625 公尺深，度過受困地底69 天後，終於在10 月14日上午全數被救出。原本可能全部罹難的礦工，除了救援隊伍的搶救與努力（共花了33 天鑽井）之外，重要的是54 歲的領班鄂蘇亞（Luis Urzua）臨危不亂，整合這群受困礦工並指揮調度，使他們終獲安全救出。
　　
當時媒體以「天生領袖」、「無私──所以沒人挑戰他」，來形容這位來自天主教單親家庭的長子工頭。有篇報導上說：「鄂蘇亞除了利用專業和知識，繪製礦坑地形圖給救援人員，還展現了特殊的領袖魅力，凝聚礦工求生意志，重要的是他沒有私心。……能脫困還賴這群受困礦工各有專長，組成一支齊心堅強的多功能團隊，共同度過難關。」
　　
在遇難之前，他們無從預料何時會發生礦坑癱塌，甚至也許也不期待會獲救重見天日。鄂蘇亞是如何帶領一群面對生死存亡的礦工脫離險境呢？是什麼讓一群沒有組織的礦工，願意團結起來，每人被安排做自己擅長的事，每日照常安排一些活動，彼此配合，有條不紊，直到獲救為止──這都是因為有一位臨危不亂的領袖鄂蘇亞。他不只有專業能力和組織能力，更因為他的無私態度，才讓一群礦工願意跟隨他，聽他的指揮與調度。
　　
想一想，企業不也經常面臨無法預期的環境、經濟、政治及組織變動，這些變動有時來得太快，超乎管理者的預期，在這種景況下，領導者如何避免陷入混亂與不安？如何鎮定自處，用更大的視野與格局面對變局？如何讓軍心散渙的組織凝聚起來，穿越變動的危機？這是何等的挑戰與艱難的局面！鄂蘇亞的例子帶給你什麼省思或啟發？如果你是他，你會如何做呢？如果場景換成你的公司，你又會怎麼做？
　　
在知識經濟時代裡，企業組織的領頭羊（CEO，Executive）如何恰如其分的扮演「領導者」或「管理者」的角色。或許你會問這兩者有何差別？你心中可能也隱然有些察覺這兩者的不同。在本書，我的觀點並非將兩種角色截然不同劃分，這兩種角色也非是對立的，各有優點，也有其缺點。有時你必須扮演領導者角色，有時是扮演管理者角色。其中的差異在於兩種角色的實質內涵與層次不同。這一章期盼你重新思考自己的角色，再釐清一些觀點，重新再出發。

（一）你想當領導者還是管理者？

什麼是領導者？

在英語中，「Leader」（領導者）一字來自於拉丁文的「lithan」，意思是「一起去」。「這個字彙來自印歐語系，由兩個字組成，前半的『lea』意思是道路，後半的『de』意思是發現者。所以領導人就是開拓路途的人。……領導找到路，由他們來看路標追足跡，他們看得清楚，然後指示方向。」
　　
領導者簡單來說，就是「一個人能夠帶領別人向著目標邁進，他有能力影響別人，完成並達到所預期的目標。在達成目標的過程中，展現其影響力，領導是一個特質、態度、行為或行動，周圍的人會看得見，能感受得到，並且願意跟隨他，達到目的。」
　　
因此，領導並不是一個條件或地位；而是藉著態度，行為和言語，及其背後的信念、價值、或世界觀，來影嚮別人，最後達成目標。

什麼是管理者？

《牛津英文字典》（OED，1971）上，提到管理的相關字詞包括manage、management 以及manager 等。它們都是在16 世紀出現於英國語言。管理文字的起源，來自拉丁文「manus」，有訓練馬匹之意，其後的意義擴展到一般技術性的處理，例如武器、樂器的訓練。海爾特．霍夫斯泰德（Geert Hofstede，2000）認為，現今的觀點將「管理人」（managers）看成是社會上的某一階級，這個階級的人具有兩個特徵：一是不擁有企業，但販賣技術，代表所有權人作為。二是不自己從事生產，而是透過激勵，使他人生產。
　　
不管你身兼何職，扮演何種角色，是否也常被時間追趕，被瑣事纏身，被人的問題給困住呢？管理大師彼得．杜拉克（1993） 就認為，「管理者面臨四種無法掌控的現實困境：一、時間掌握在別人手上。二、除非積極採取行動，改變現況，否則會被迫不停地『處理事情』。三、唯有組織中的人利用管理者的貢獻時，才算真的有成效。四、管理者置身於組織內部，除非設法掌握外界現實，否則會愈來愈向內看。」
　　
我曾多次在不同的場合（企業、機構或其他組織）對高階主管們（負責人或單位主管等）上有關組織教練的課程時，詢問在場的人是否遇上了如杜拉克上述所言的四種情形，結果幾乎有超過99％的主管，的確面臨了這類狀況。這個結果怎麼不令人感到驚訝―卻又好像不意外呢？試著想想看，如果高階主管們面對的確實是如此，幾年後這個組織會呈現什麼樣的景況呢？
　　
別人如此，我也曾經有過類似的經驗，讓我分享一段自己過去擔任行政主管的經驗。將近二十年前，我自研究所畢業後，就到大專院校服務，隨即接了一個單位的主管職務。當時年輕氣盛，滿懷抱負與理想，一心想要發揮所長，建立專業的制度與提供高品質的服務，這個職務一當就是七年之久。那段日子我覺得很有成就感，因為專業的成果不斷顯現出來，我也很享受那一段成長過程。
　　
現在回想那段日子，再想想杜拉克的話，顯然我也正如他所說的一樣。當時每週有開不完的會議，有一群個案等著接受諮商，又要辦理許多專案與活動，忙得不可開交，常常將做不完的公務帶回家做；直到我結婚後，內人不經意的提醒我：「怎麼會有忙不完的事？」我才驚覺到自己陷入不斷「處理事情」中，時間在各類會議、不同單位的協調中，不知不覺給分割了。
　　
現在自己常常在想，如果有機會讓我再當一次主管，我想我不會再像當初一樣，如同一隻鴕鳥埋頭苦幹，忘了抬起頭來看看別處。當時沒有想太多，只想「做事」，需要調整與改變的是自己。時代在改變，領導的思維也須跟著扭轉，尤其是處於知識經濟時代的我們。

「領導」與「管理」的有何區別？

讓我引用管理學人約翰．科特（John P. Kotter）對領導與管理區別的觀點，來說明兩者間的差異。科特從「排定工作目標與時程」（creating an agenda）、「發展人際網絡以符合預期目標」（developing a human network for achieving the agenda）、「執行計畫」（executing plans）及「執行成果」（outcomes）等四個層面來區分「管理」與「領導」之間的差別（見表1.1，詳見本書）。
　　
也有些著名的企業執行長，對「領導者」與「管理者」有不同的先知卓見，學者亞瑟．塞柏格（Arthur Shriberg），大衛．塞柏格（David L. Shriberg），和理查．庫瑪麗（Richa Kumari）05 則認為，領導者和管理者在四個人格構面上有所不同（見表1.2，詳見本書）。
　　
華倫．班尼斯（Warren Bennis）認為，領導者是問「做什麼」和「為什麼」（What and Why）、關注全局、挑戰現狀；管理者是問「怎麼做」和「何時做」（How and When）、關注損益、滿足現狀。彼得．杜拉克的觀點是，領導者「做對的事情，即效能」（do the right things，effectiveness）；管理者是「把事情做對，即效率」（do things right，efficiency）。套用一句大陸對「領導」的順口溜，領導就是要「性感」：「性」就是：必要性、重要性、長期性、艱巨性、複雜性。「感」就是：使命感、責任感、危機感、緊迫感、榮譽感。

也許你有自己的觀點，至於我個人的觀點如下。

領導者
【視　野】強調願景與使命
【焦　點】關注未來與發展
【人　才】發掘與激勵卓越人才
【產　出】重視效能與創意
【制　度】整合組織與面對變革

管理者
【視　野】注重目標與任務
【焦　點】著眼目前與處境
【人　才】培訓與使用優秀人員
【產　出】重視產能與績效
【制　度】執行計畫與調整策略


（三）領導者應具備何種特質與能力？

張光正、呂鴻德指出：知識經濟時代領導者應具備下列特質：

1. 願景建構（vision-setting），
2. 文化塑造（culture-shaping），
3. 人性關懷（human-caring），
4. 團隊建立（team-building）。

催化領導包含行為、策略和態度，是一種不用支配，而能達到領導目的之領導方式，它重視組織成員的決策參與，組織願景的管理，以及重視組織的變革與改善，它對組織再造、組織本位決策以及組織成員授權有極重要的意義。
　　
領導者不單要有專業知識，更需要有領袖的睿智。美國哲學家薩諾夫（David Sarnoff）就說：「知識和智慧是有分別的，學到知識並不見得學到智慧。有些人雖無知識卻多有智慧，有些人雖有大學問卻無智慧。」西方諺語也說：「智慧是知識的善於運用，知道並不就是智慧。只有知道怎樣去運用知識才是有智慧。」
　
香港首富李嘉誠對成功領導者的看法則是：「做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力，老闆只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。」
　
這世上沒有一位完美的領導者。再有才華的人或能力很強的人，仍然有其侷限性。每個人的時間有限，能力有限，體力有限，生命的歲數也有限。也許你會說理論上所提出來的領導者條件多如牛毛，難道每個條件都要具備嗎？當然不可能。
　　
依個人之淺見，領導者至少要具備幾項特質或才能：
　　
1. 正確的價值信念或信仰，
2. 要有大的胸襟、格局與氣度，
3. 謙沖為懷的特質，
4. 要以身作則，
5. 懂得「領導」人，「管理」事，
6. 能知人善任，
7. 善於溝通，協調整合，
8. 具備「教練式領導」能力。

領導者必備的事（1）：正確的價值信念或信仰

價值信念是一種隱藏的內在思考，有時它不易覺察，但卻深深影響一個人的外在行為與行事風格；有時它又是非常明確地，顯現在一個人日常思維與言行之中。價值信念好比我們一生的羅盤，它永遠指向一個方向，在你迷思或徬徨時，成為依循的重要依歸。

價值是一種選擇，也是反映內在深層的信念。一位領導者若沒有清楚的價值信念，是不易成為一位有影響力的領導者。更重要的是，一位領導者，若沒有正確的價值信念，危害的不僅是個人，嚴重的話將影響整個組織，乃至於整個社會或國家。
　　
美國的著名管理學人詹姆斯．柯林斯和傑理．波拉斯（James C. Collins & Jerry I. Porras）和在其文章〈建立你的公司願景〉（Building Your Companys´s Vision）中，對這種核心價值的概念有明確的說法：
　　
「任何願景若要發揮功效，都必須具體呈現組織的核心理念。核心理念由兩個不同部分組成：一是核心價值，這是指一套導引原則與信念的體系；另一是核心目的，指的是組織存在的最根本理由。核心價值是一個組織最基本、最恆久的信念，是一套永遠的指導原則，無需外在理由支持；對組織內部人士而言，核心價值具備內在固有的價值與重要性。……想要尋找自己公司的核心價值，必須以極為誠實的態度，界定哪些價值是真正的核心。」
　　
這篇文章也列舉出五間不同公司的核心價值－公司的基本信念，我將它整理出來，讓你了解不同公司的核心價值有何特色。

默克藥廠／核心價值－公司的基本信念
1. 公司社會責任，
2. 公司各層面確實卓越，
3. 以科學為本的創新，誠實與正直，
4. 利潤，但利潤需來自對人類有益的工作。

索尼／核心價值－公司的基本信念
1.提升日本文化及國家地位，
2. 當先鋒，不跟隨別人；做不可能的事，
3. 鼓勵個人能力與創意。

迪士尼／核心價值－公司的基本信念
1. 絕不冷嘲熱諷，
2. 培養並傳達「健康的美國價值」，
3. 創意、夢想、想像力，
4. 極度重視一致性與細節，
5. 保有並掌控迪士尼的魅力。

如同全球趨勢大師派翠西亞．奧伯汀（Patricia Aburdene）所說：「資本主義必須是正義價值的象徵，一切才行得通」。另一位美國趨勢學者費思．帕伯康（Faith Popcorn，1997）曾預言，具未來倫理形象之企業或個人，將成為所謂成功或領袖典範中之必然條件。
　　
國內企業領袖之一，台積電董事長張忠謀則認為，世界級企業需要具備九個條件，第一個最重要的是：「世界級企業的條件，第一是要『符合主流價值觀』，而主流價值觀就是說真話；不輕易承諾，一旦答應就要赴湯蹈火履行；守法；不貪污、不賄賂；擔負社會責任，注重環保、節能與公益等；不靠政商關係；良好的公司治理。」
　　
張忠謀在2007 年接受《商業週刊》之邀請，與前奇異的知名CEO 傑克．威爾許兩人，透過衛星越洋連線方式舉行「大能力論壇」 時表示，未來領導人的年輕世代「第一重要的是確認你的價值觀，我認為未來領導人的價值觀非常重要，例如誠信很明顯的就是價值觀之一。」
　　
另一位有「印度矽谷之父」稱譽的Infosys 董事長穆爾蒂（N. R. Narayana Murthy）認為：「公司的治理就是要建立一個有價值系統的團隊。」你看他治理公司的五大原則，就可以清晰地了解他治理公司的重要價值信念是什麼。
　
他提出五項重要的價值信念：
　
1. 問心無愧。
2. 有疑問的事，就揭露。
3. 勿假公濟私。
4. 捨短利，取長利。
5. 分享愈多，成長愈快。

看看以上幾位所說的內容，就可以看出「正義、公平」是社會所依循的重要價值；而「承諾、守法、社會責任」則是企業應奉為圭臬的價值。
　　
我們一起來回顧一下2008 年，有百年歷史的雷曼兄弟控股公司宣布倒閉的哪天起（我常戲笑說那是「全世界被雷打到的那一天」），引爆了全球的經濟大風暴，不僅投資人蒙受重大的投資損失，更使冰島等國家陷入財政危機，就連人均國內生產總值（GDP）超過六萬美元（排名全球第四）、人口約三十萬人的富國冰島也宣布破產。
　　
當時的《商業週刊》報導 揭露，有些外商投資銀行前高階主管出面揭發了「連動債」（當時被外界普遍認為不良投資產品及造成金融動盪的元凶之一）不為人知的黑幕：「他（交易員）的工作是賺錢，而且是不管別人死活的賺錢」。摩根大通前交易部門副總裁何佩玲指出，設計連動債的都是銀行裡天才中的天才，只要客戶有一個帳戶，「就可以一直玩他，玩到他沒有東西可以玩為止。」
　　
這些人都是受過高等教育的知識份子，具備高度的專業能力，然而他們心懷不軌、自私自利、貪戀錢財的態度與扭曲的價值觀，造成了嚴重的負面結果。
　　
反之，對照起三個不同的領導者例子：人道關懷的創新模式／ TOMS shoes公司、日本「經團連會長」御手洗富士夫的「慈悲心領導」、股神巴菲特（Warren Edward Buffett）的「贈與誓言」（the Giving Pledge）。這些領袖們都懷有正確的價值信念，並且在面對惡劣的外在環境之中，仍然堅信，並信守這些重要的價值信念，進而影響整個國家、社會或企業。

Part 1　領導≠管理，你知道嗎？

人是被領導的，事是被管理的。
人是活的，有認知思考的、有情感（情緒）表現的、及行為反應與互動模式。
人不是事務；更非是機器或設備，人不是用管的。
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第一章　未來領導者該想哪些事？（摘錄）

2010 年8 月5 日，智利發生了震驚全球的礦坑癱塌事件。
　　
33 名礦工被埋在地底625 公尺深，度過受困地底69 天後，終於在10 月14日上午全數被救出。原本可能全部罹難的礦工，除了救援隊伍的搶救與努力（共花了33 天鑽井）之外，重要的是54 歲...

多年前我有一位接受中高階主管教練方案的資深的優秀工程師，因表現優異而升任經理，以下是他的真實經歷。他在升任中階主管半年後，由公司安排接受教練服務。在首次教練晤談時，他對我抱怨升任經理後所做的一切努力，非但沒有得到部屬的認同，反而遭到連串的抱怨而感到不解。

他告訴我：「當我擔任工程師時，我與其他同事們，都看到公司內部管理與制度上的問題，如果這些問題能夠改善的話，將能激勵這群工程師，並大幅提升效率與績效。幸運的是我蒙公司的拔擢，升任為部門的主管，我上台後的首要任務，就是改善部門內當初所遭遇的種種問題。我以為當我改善了這些問題，會獲得昔日同儕們熱烈的回饋與感激。沒想到事與願違，我努力做了一切我認為應該為他們考慮的事情，沒想到他們竟然對我抱怨連連，實在出乎我的預料？！我做錯了嗎？為什麼這些問題改善了，卻沒有獲得正面的回應？」

當主管容易嗎？這不只是他個人所面臨的問題與困境，多數的管理者或領導者，也會碰到類似的問題。你想扮演好管理者，卻又處處危機；你想當一位備受敬重的領導者，卻發現不是那麼簡單？

除此之外，有些問題還涉及角色扮演，例如：「你想扮演先知卓見的領導者，還是短視近利的管理者？」、「你能恰如其份地扮演好領導者或管理者的角色？」，「你在上台之初是否做好下台的準備？」。有些則涉及領導管理理念的問題，例如：「你想當威信領導者或威權管理者？」、「你想採行效率管理或人性管理？」、「你寧願花大錢購買設備，還是投資在發掘潛在的優秀人才？」

自2008 年9 月15 日「雷曼兄弟銀行」倒閉，引發全球經濟崩盤以來，到2011 的希臘歐債所引發的金融危機，迄今似乎方歇卻又未止，短短三、四年，全球局勢不明，處處充滿不確定感，在在挑戰各行各業，企業的經營更是戰戰競競，如臨深淵、如履薄冰，稍一不慎即可能出現經營危機。看來舊有的經營手法，似乎被環境逼得不得不做彈性的調整；昔日的領導風格與管理方式，面臨重新思考或改革。因此，新一代的領導者，必須要有新思維。

這個時代，領導必須不同
古希臘哲學家蘇格拉底曾說：「沒有經過反省的生活，是不值得活的。」我們所做的一切都需經過反思。傑克．威爾許曾被《財星》（Fortune）雜誌讚譽為「20 世紀最佳經理人」及《產業週刊》（Industry Week）讚譽為「最令人尊敬的執行長」。他曾云：「如果領導者本身不願意去改變，那甚麼都不用說了。改變不是從下而上（bottom-up）的，改變是從上而下（change occurs topdown）的。」

致力於野生動植物的研究保育者珍古德（Jane Goodall）說：「我們變得自私，其實不是故意自私，而是不思考（unthinking）。」處於知識經濟時代的企業領導者，需要花心思，「從心」並「重新」思考領導者的角色與定位。

華人首富李嘉誠國小畢業，白手起家，目前的事業版圖橫跨全球55 個國家，他是怎麼做到的？他是典型運用知識改變命運的人，他接受媒體訪問時特別強調，領袖必須善用知識：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵」。

新時代的領導人與管理者，需要學習新的領導方式，以因應新的趨勢與環境，「教練領導力」（Coaching Leadership）正是此一趨勢下，可以借力使力的領導新法，我稱這種新的領導趨勢為「後彼得．杜拉克時代新領導觀－教練領導力」。

教練的眼光

本書出版前夕，有個最夯的話題剛出現，就是：「林來瘋」（Linsanity，意為迅速成為時尚、潮流的人）。林書豪（Jeremy Lin 台裔美籍球員）在2010年在選秀會上，沒能獲得各隊青睞，但2012 年2 月4 日起，從板凳球員一夕成名，掀起美國職業籃壇（NBA）一陣超級風。在此之前他不曾獲得NBA 球隊所有教練的青睞，甚至不屑多看他一眼（可能因種族身分及哈佛書呆子的刻板印象），當初與他簽約又很快釋出的金州勇士隊和休士頓火箭隊的教練，也看走了眼，後悔莫及，連尼克隊也差點造成遺珠之憾。

―是誰發現了林書豪？是誰有遠見看出他的潛力？既不是球探，更非NBA 專業教練。而是一位送貨員，一位播報體育新聞的球評，及他的經紀人。

51 歲的「聯邦快遞」集團送貨員魏蘭德（Ed Weiland），早在兩年前就獨具慧眼，預測林書豪將成為NBA 明星控衛。《華爾街日報》中文網報導，魏蘭德說，自己分析「林書豪的水平足以在NBA 打比賽並有可能成為明星球員。」，「當時有種感覺或許林書豪已經開始爆發。」

另一位美國有線電視體育專業頻道ESPN 球評阿諾特，兩年前曾說過：「林書豪就像是富人版的傑佛森，或是窮人版的哈理斯，絕對值得各隊投資。」這句話如今看來，不但印證勇士隊與火箭隊的失策，更凸顯尼克隊撿到瑰寶。

小牌的經紀人蒙哥馬利（Roger Montgomery）在認識「林書豪」這名字是在2009 年1 月初，當時林書豪率領哈佛大學籃球隊擊敗波士頓學院，登上全美雅虎運動網新聞頭條。2010 年這位經紀人，決定在林書豪大四時到現場看比賽，他說：「我喜歡他打球的方式，充滿韌性，還有傳球天賦與判斷比賽的能力，這小子可以在NBA 獲得一席之地，這是我對林書豪的第一印象。」

他們三位都非專業教練，卻有獨到的眼光看出林書豪的潛力，他們也非憑空臆測林書豪未來的發展，而是實際觀察林書豪打球的情況，分析一些統計資料，而得出預測的結論。反觀這些NBA 的專業教練，不知帶領球隊經過多少戰役，累積無數的實戰經驗，看過不少的明星球員，也有球探協助球團尋覓優秀的潛在球員，為什麼這群有專業眼光的人，竟然看走了眼？是否他們只憑外在條件來評斷他，卻忽略了他潛在的心理素質與爆發力。

企業組織的領導者，是否也會犯了NBA 教練的偏失與錯誤呢？是否也陷入了經驗與專業的盲點，錯失了潛在人才而失之交臂呢？林來瘋能帶給我們什麼反思與啟示呢？媒體報導：「林書豪創造了一個公式：B 咖人才+B 咖組織=A+ 表現。這個公式的關鍵在人。即使外在條件輸給別人，即使加入一個成績不好的球隊，新人還是具有扭轉乾坤的潛力。這個公式的另個關鍵，在組織。用對一個新人，可以讓組織產生不可思議的成效。……對企業來說，如何找出板凳上的林書豪，給他磨練的機會，讓他發光，是當前最迫切的工作。」

誰站在好人才的背後？

領導者好比教練，而教練就像伯樂，但千里馬多，伯樂難尋。自古文人就有此嘆！唐朝大文豪韓愈的《馬說》就已點出覓才困境之關鍵：「世有伯樂，然後有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，只辱於奴隸人之手，駢死於槽轣之間，不以千里稱也。馬之千里者，一食或盡粟一石。食馬者不知其能千里而食也。是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等，不可得，安求其能千里也？策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰：「天下無馬。」嗚呼！其真無馬邪？其實不知馬也。」

高階主管的成長，特別是教練能力的培養，對企業永續經營極為重要。例如，美國波音公司早在1999 年聘請了12 名全職教練和45 名兼職教練，對波音公司的2,000 名高級經理進行領導力的開發，經理人被要求必須通過「國際教練聯盟」（International Coach Federation，ICF）的證書課程。到2002 年，有鑑於教練在協助主管提升工作業績上，取得了非凡成果，現在波音領導層培訓中心，每一個課程都要規劃一項關於教練的培訓。

2001 年，Google 創始人拉瑞．佩吉（Larry Page）和賽吉．布林（Sergey Brin）從Novell 公司聘請艾瑞克•施密特（Eric Schmidt）博士擔任首席執行長。施密特在2009 年，接受美國有線電視新聞網論壇（CNN Money.com）採訪時就表示：「每個人都需要一位教練。」

他說：「當我第一次被告知，我應該有一個教練。我本能地抗拒回應：『為什麼我需要一個教練？我做錯了什麼事嗎？』然後，創辦人告訴我：『沒有，只是我們都需要一個教練。』從那時起，我有一位教練，他一直幫助我在谷歌執行業務。有一件明確的事是，我們是不是客觀地看到自己的優點。有一個教練，為我們提供了一個全新的視野，你可以從其他人的觀點看到自己，接受教練是非常非常有用的。」

你知道蘋果（Apple Inc.）創辦人之一賈伯斯（Steve Jobs），在馬克．佐伯格（Mark Zuckerberg）大學時代創辦臉書（facebook）時，曾經是他的教練，在背後激勵他嗎？馬克．佐伯格問了賈伯斯許多有關技術上的問題，讓馬克．佐伯格從一個大男孩轉變成為大企業的執行長。賈伯斯在過去35 年，對於激勵年輕人這件事顯得非常有興趣，提供他自身的經驗給年輕的創業者，他所關注的不止是蘋果，而是整體的革命性技術。無疑的賈伯斯扮演了一個關鍵性的教練角色。

被讚譽為「高階教練之父」（A Father of Executive Coaching）蓋瑞．蘭柯博士（Dr. Gary Ranker），曾於2011 年底，到台灣參加第三屆華人教練年會。他曾被《富比世》雜誌（Forbe）評選為全球五大知名最佳高階教練，也曾被英國《金融時報》選為50 位全球思想領袖之一。他於1989 年擔任奇異公司（General Electric）第八任執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的教練，協助威爾許經營治理奇異公司。他也是著名搜索引擎Google 公司執行長施密特的教練，他們兩個月面談一次，每週30 分鐘透過視訊會談方式來進行教練。

這些國際知名的執行長都接受教練服務，教練好比伯樂在尋找千里馬。身為領導者，你應該扮演伯樂，在組織中尋找高潛力的千里馬。當你還沒當上高階主管之前，是否也曾渴望有了解你潛力的伯樂來提拔你？你對人才的定義是什麼？你具備識人的眼光嗎？你如何挑選具潛力的部屬呢？你要培養一位青出於藍的部屬，還是寧願找一位乖乖牌，凡事聽命於你的部屬？

教練應用的時代

本書撰寫的目的即著墨於此，是為企業內部（或政府部門，或非營利組織）擔任領導者或管理者，或潛在優秀人才在未來有機會升任中高階主管者而寫的。如果你不是擔任主管，但是對教練有興趣的人，本書仍然深具可讀性；如果你是一位專業教練，你可以用來檢核自己的專業水準，核對過去的實務作法與經驗，或者解答實務過程中曾出現的疑惑。由於教練的應用範圍非常廣泛，可以進一步延伸至不同的議題，例如組織議題、生涯議題、心靈議題、生命議題、親子議題等，都可以由本書延伸出去。

這幾年我一直構思撰寫一本理論與實務、廣度與深度兼顧的書，同時將我個人在企業提供員工心理諮商、及對中高階主管培訓教練領導力的經驗融入書中，內容具有故事性，而且淺顯易懂，更具有專業的深度，有教練技術的說明、案例的討論，更有教練晤談逐字稿的解說，讓你輕鬆閱讀，自行演練後應用於你的職場中。你可以依本書的架構順序逐一閱讀，也可以按著你的需要彈性調整閱讀順序。本書架構說明如下：

Part 1 領導≠管理，你知道嗎？：對領導者與管理者的角色、任務、能力、條件及思維重新省思，回到領導與管理的根本源頭，試圖釐清及重建新的領導思維。
Part 2 教練ABC 從頭說起：讓你了解教練的發展歷史？教練的意義和定義？教練與坊間常聽見的教育訓練、諮詢顧問、導師、心理諮商與治療之間有何差異呢？教練提供甚麼樣的服務？教練目標有哪些？教練有哪些角色與功能？哪些人適合接受教練服務與培訓？本篇將為你一一說明。
Part 3 Coach 領導學：領導與管理永遠都要回歸到人性的探討與了解，尤其是對人的假設及人是如何改變？改變的關鍵與機制何在？我簡略敘述十種不同的改變機制觀點（從最早的精神分析觀點、新精神分析學派觀點、行為學派觀點、人本學派觀點、到晚近備受矚目的後現代學派觀點）。教練的理論基礎與概念又是什麼？我為你介紹組織教練的理論（績效教練、領航－高階教練、整合教練）、還有我將鷹架理論的概念應用到教練領域，及正向心理學在教練中的應用。同時我也介紹了十二種不同的教練模式，除了耳熟能詳的成長模式（GROW）之外，其他的模式都能讓你大開眼界，從中學習輕鬆掌握教練的實作要領。
Part 4 Coach 的技術：本篇為你介紹組織內部導入教練時要注意的事項，例如：教練的發展歷程有哪些？如何建立信任的教練關係？如何有效並妥善地處理雙重關係（同時身兼管理者與教練者的角色）？如何共同設定教練目標？教練要介入的層次有多深？何時是教練介入的適當時機？如何發展改變計畫？教練的績效如何評估？有哪些評估的方法？同時我也介紹了七個基本的教練技術（專注、傾聽、同理心、問問題、重述、摘要、及回饋等技術），並輔以實際案例或對話例句，來說明這些技術的運用。
結語與叮嚀：我對本書的綜合說明，撰寫本書的動機與心路歷程，及個人在實務經驗中的一些小叮嚀與祝福，期盼激勵中高階主管、對教練有興趣者，或專業教練們，共同提升華人地區的專業教練能力與水準。

著名的電影《深夜加油站遇見蘇格拉底》（Peaceful warrior）中有一句經典對白：「在尚未將知識轉化成為智慧，在開始學習之前，你得先清空你的油箱。並沒有所謂的意外，每一件事情都是一項功課。要通過一連串的訓練，你必須付出更多的努力。……你要先淨化你的身體，把你腦中多餘的垃圾丟掉，敞開心胸的接納你心中真正的聲音和感覺。……我只知道一件事，那就是甚麼都不知道。」

我引用這段話的用意，是提醒你進入本書之前，先將自己放空，帶著學習的心，及內在的渴望，你我一同穿越專業知識和實務經驗的探索與體驗之路，視之為一趟知性與感性的學習之旅。古諺云：「坐而言，不如起而行」，現在就帶著期待與行動出發吧，相信你會在黃金屋中尋得領導與管理的聖杯！

多年前我有一位接受中高階主管教練方案的資深的優秀工程師，因表現優異而升任經理，以下是他的真實經歷。他在升任中階主管半年後，由公司安排接受教練服務。在首次教練晤談時，他對我抱怨升任經理後所做的一切努力，非但沒有得到部屬的認同，反而遭到連串的抱怨而感到不解。

他告訴我：「當我擔任工程師時，我與其他同事們，都看到公司內部管理與制度上的問題，如果這些問題能夠改善的話，將能激勵這群工程師，並大幅提升效率與績效。幸運的是我蒙公司的拔擢，升任為部門的主管，我上台後的首要任務，就是改善部門內當初所遭遇的種種...

作者前言
Part 1　領導≠管理，你知道嗎？
第一章　未來領導者該想哪些事？
第二章　什麼事對你的組織最有價值？
第三章　讓天賦自由：發掘部屬的興趣與能力
第四章　影響力比權威更關鍵：教練如何改變組織？

Part 2　教練ABC 從頭說起
第五章　領導者就該是教練
第六章　對著人投資：教練的定位

Part 3　Coach 領導學
第七章　人如何改變？各種心理學與教練的應用
第八章　如何幫助人改變？各種教練觀點
第九章　如何引導人改變？各種教練模式

Part 4　Coach 的技術
第十章　好教練必知的內在地圖與測量工具
第十一章　問與聽的功夫：好教練的最佳本領
結語與叮嚀

作者前言
Part 1　領導≠管理，你知道嗎？
第一章　未來領導者該想哪些事？
第二章　什麼事對你的組織最有價值？
第三章　讓天賦自由：發掘部屬的興趣與能力
第四章　影響力比權威更關鍵：教練如何改變組織？

Part 2　教練ABC 從頭說起
第五章　領導者就該是教練
第六章　對著人投資：教練的定位

Part 3　Coach 領導學
第七章　人如何改變？各種心理學與教練的應用
第八章　如何幫助人改變？各種教練觀點
第九章　如何引導人改變？各種教練模式

Part 4　Coach 的技術
第十章　好教練必知的內在地圖與測量工具...