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【專業推薦】 (依姓氏筆劃順序排列)
華碩電腦教育長吳崇文
巨大捷安特執行長羅祥安
精實企業體學院總裁暨創辦人詹姆斯．渥馬克

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導論重新認識領導與管理

想像你有個管理方法，能讓組織內的每個人皆自動自發地進行調整與改善，並促使組織不斷前進；想像儘管這個方法與現行做法不同，但終究不難理解。這正是本書的主題，詳述一種能影響組織內每個人（包括你自己在內）的思考、行動與反應，將組織帶向登峰造極之境，永保不墜。

許多組織因想要的結果與實際情況有落差，而有著未能言明的挫敗感。目標設定了，卻沒做到。結果改變並未發生。

舉例來說，雖然自製音樂組曲卡帶在三十多年前便已相當風行，顯然這個市場當時就存在，但音樂產業的主流唱片集團卻仍遭到數位音樂下載的重創。自 1970 年代以來，更有效率的小型車市場不斷成長，然而數十年來，底特律的汽車製造商卻無視於這個一再出現的徵兆，遲遲未將它納入產品組合的重心。更近一點來看，就算已明顯看到許多人坐在咖啡店裡，使用筆記型電腦上網、發電子郵件、分享照片、下載音樂、看影片，但個人電腦大廠還是很晚才推出上網小筆電。

面對音樂產業、汽車製造商、個人電腦公司的命運，還有成千上百家有類似遭遇的組織，我們的反應在意料之中：我們將組織的失敗，歸咎於經理人與領導者決策不良，甚至呼籲換掉領導人。但真的有那麼多經理人與領導者有問題嗎？這是根本原因嗎？我可向你保證，若我們貿然如此斷言，便踏出錯誤的第一步。而找個新的經理人或甚至更多的企管碩士，問題也不會解決。
那麼，讓組織位居落後，甚至完全錯失良機的原因究竟是什麼？我們能怎麼做？能改變什麼？又能改變成什麼樣子？一旦知道這些問題的答案，你將更有能力去領導與管理眾人，確保組織找到未來的路。

大多數公司都不乏深思熟慮、工作努力的領導人與管理人，他們都希望組織與團隊能成功致勝。結論非常明顯：禍源不是人，而是通行於組織內的管理系統。我們管理組織的方式出了問題，需要一個新方法的共識也在凝聚中，但我們還不知該做什麼改變。

有些時候，商業書作者會認為，老字號的成功企業走下坡，而新崛起的公司表現良好，是因為後起之秀未受限於早期過時的思考方式所致。表面上看來似乎如此，但內在其實還有更深一層的教訓。問題並非出在公司的思維老舊，而在它未將持續改善與調適融入思維之中。

以我對豐田的研究為基礎，本書提出一個已經證實比現行做法更為優質的方法，教你如何管理員工，以及領導人如何做好自我管理。對於正在尋找方法以領導、管理與發展人員的人來說，本書就是為你而寫的。你可能是個經驗豐富的經理人、高階主管、工程師，也可能才剛開始學習管理；你的組織可能只有幾個人，或者員工人數眾多；你很成功，但還想精益求精，繼續保有一席之地。

有鑑於此，我對管理的定義是：
同心協力地運用人類的能力，有系統的追求所欲達成的狀態。

既然我們看不到未來，當然也就說不準將會運用什麼型態的管理系統。不過，正是因為預知不可行，我們方能主張，一個有效的管理系統要讓組織能夠適應不可預料的動態情勢，做到顧客滿意。局勢可能總是會因時因地而不同，所以我們無法事先具體指出人們所要採取的行動內容為何。在領導眾人時，實施特定的解決方案如裝配作業小組（assembly cells）、六標準差工具（Six Sigma）、看板（kanban）、柴油或複合動力、今日的高獲利產品等等，並不能使一個組織具有調適性並持續改善。人們如何察覺與了解局勢，採取能使組織向前邁進的因應之道，才是更有益的事情。

談到當前有適應性的持續改善型企業，豐田絕對能躋身最佳典範之列。當然，豐田也會犯錯，但到目前為止，似乎還沒有一家公司能像豐田每天在所有的流程上皆能系統化地有效持續改善與調適，也少有公司能達成這麼多野心勃勃的目標，而且經常是準時完成又不超出預算。

豐田是怎麼做到的？
我們老早就知道，豐田採取了一些作為，使它比其他公司更能持續改善，到目前為止，我們已看出癥結就在管理方法上。可是，豐田是如何進行日常管理，由此將持續改善與調適融入並擴及整個組織，卻還沒人能說分明。

一切關乎改變。

在不斷努力了解與陳述豐田在做的事情時，大多數的書籍會臚列出這個組織琳瑯滿目的企業實務與原理原則。個別觀點或許全都正確，然而，列表說明的方式，無法對豐田如何管理人的問題提出具體解釋，這二十年來，我們嘗試仿效豐田的成就都未成功，已顯示這樣的清單不可行。因為在特定時間點蒐集到某家組織的企業實務與原理原則，都是在組織成員的思維與行為常規下產生的結果。任何組織的競爭力、適應力與文化，莫不源於組織內人員的日常行為慣例。所以，此事關乎人的行為。

過去二十年來的證據顯示，想要模仿或複製另外一家公司的工具、技術或原理原則，對自己組織的文化與做事方法所能產生的改變微乎其微。比方說，你要怎樣才能讓人們真的去落實原則？從另一方面來看，將焦點放在發展日常行為模式上，才是你的施力點。因為心理學告訴我們，實務上的行為模式是可改變、可學習、可複製的。

直搗黃龍，清晰闡述豐田的日常行為模式與教導方式，一向被人所遺漏，也是本書所欲填補的罅隙。本書描繪出豐田根本的思維與行為常規，過去觀察到並形諸筆墨的豐田實務是在什麼情境下發展與運作的，也會藉此得以確立，我們也可從中得到新的力量。

本書會描述兩項特定的行為常規、習慣或模式，在豐田被日復一日地運用於人們的思考舉止上。在日本，這樣的常規被稱做「形」（kata）。這些行為模式既未能形於外，也沒有記錄在豐田文件中，而且要花很長一段時間才看得出來。然而，這就是豐田領導與管理眾人的方法。這兩種「形」被傳授給豐田的所有員工，也扮演了絕大部分推手的角色，將豐田推向一個具有適應性的持續改善型組織。如果你想要了解豐田，追隨豐田的成就，那麼比起這家公司的技術或原理原則，這些「形」才是你應該研究的對象，也是我們在此呈現給你的原因。

從做事方法這個角度來看，豐田運用這些「形」的概念跟我們的管理風格大異其趣，以致我們無法立即了然於心。不過，我認為我們已經接近一個恍然大悟或「靈光一閃」的時刻，能以不同的方式看待、闡釋與理解豐田的作為了。一旦我們明白豐田如何運用本書介紹的這兩種「形」，便能使我們的覺察產生變化，促使我們向前邁進。因為唯有認清世事運作的根本模式，才能掌握要旨，「撥雲見日，豁然開朗」。本書要介紹的「形」，無法在一個章節內便窮盡其意義，但你終會逐漸看到雲開霧散，心領神會。這說來也通，因為豐田也希望自己組織內的每個人都能去運用、實踐它。

讓本書為你所用
本書帶來的新資訊，儘管需要我們稍微調整目前為止採納「精實製造」（lean manufacturing）的做法，但並不會取代有關豐田的相關著作。我們的目的在於使你對豐田如何做到持續改善與調適，獲得更多有益的理解，更能看到豐田全貌，更加明白如何才能在一個非豐田的組織裡建立此類行為模式。要做到這點，我們將先處理兩個凌駕於一切的問題：

1. 豐田以持續改善與調適獲得成功，背後到底有什麼看不見的管理常規與思維？
2. 其他企業如何在自己的組織裡發展出類似的常規與思維？

本書呈現的雖然是豐田的行為模式，但我們的討論已經觸及組織心理學的層次，不再局限於豐田。儘管這些行為常規是研究生產環境時發現的，但仍具有普遍性，可適用於許多不同的組織，無論是新公司或老公司、不分製造業或其他行業，也可從上到下。這是個不一樣且更有效的人員管理方法。

我如何學習
我從來不是豐田的員工，也未曾在豐田的場所工作過。回頭想想，此一缺憾反倒成為一項優勢，原因有二：

1. 我得在一個真正的工廠與管理環境中，透過嘗試與實驗去揣摩出道理。
2. 在多次的反覆實驗之後，我開始注意到與我們的主流管理慣例南轅北轍的思維與行為模式。這些差異容易為豐田的內部人所忽略，因為他們沒有可茲比較對照的觀點，也是豐田的訪客、觀察家、標竿比較者、訪談人從表面上看不出來的。

本書大多數的發現，是跟許多的組織合作，親身實驗與第一手觀察得來的。這種反覆的「自己動手測」（test it yourself）法曠日廢時，卻能比單純的標竿比較或訪談獲得更為可觀深刻的理解與洞見。這些心得與教訓，是因為多年來：

在非豐田的工廠環境中應用某些豐田的技術與管理實務。包括反覆的試驗，特別關注什麼地方不如預計的可行，調查原因，據以調整做法，然後再試一次。這種實驗法稱為「規劃─執行─檢查─行動」（Plan-Do-Check-Act; PDCA）。

定期拜訪豐田集團的據點與供應商，會晤形形色色的豐田員工及前員工，以便進行觀察並討論近期的發現。

本書涉及上述兩種研究面向的規律交互作用，當我在兩者之間來回時，使一方影響另一方的可能走向。為促進這樣的交互作用，我定期維護更新書面紀錄，俾以反應從中學到的教訓與後續問題。這套文件不僅記錄學習成果，也確保溝通能儘量基於事實與資料。你手上握有的這本書，基本上就是這套文件現行的民用版。可以說，我就是用這樣的方法掀開豐田的簾幕，萃取出豐田的根本管理大法中難以立即可見的面向。

請注意，豐田並未使用本書引介的某些詞彙。為了幫助各位了解豐田人思考與運作的方式，我必須創造一些新用語。豐田的員工對某個特定詞彙的反應，可能會是「我不知道那是什麼」，不過他們的行事作風確實是如本書所描述的。

本書的五個篇章正好能映照出研究是如何展開的。

第一篇以組織永續長存的挑戰做為設定背景。

第二篇以此背景為鏡，檢視我們現行管理組織的方法為何。這是個重要的準備階段，因為若想明白豐田的思維與行為常規有何不同，得先認識自己。

這會導向下一個問題：組織裡的人該有何種舉止，才能使組織長保榮景？針對這個問題，豐田的答案有一大半正是我所謂的「改善形」（improvement kata），這將會被詳細的檢視，也是本書的核心。第三篇會為你揭開迷霧。

改善形是個好主意，但不表示它就會在組織裡生根發芽。依照邏輯，下一個問題就是：豐田如何把改善形的行為傳授給自己的員工？答案便是我所謂的「教練形」（coach kata），將在第四篇予以闡述。

介紹完這兩個豐田之形（Toyota Kata）後，接下來的問題是：我們如何在非豐田的組織裡發展出改善形的行為？這正是第五篇的主旨，也占了我目前大部分的研究主體，亦即其他企業如何發展出適合自己組織的「形」。

當然，研究的循環永無止境，本書只是反映出某個時點下的理解程度。學習之路還很漫長，本書也一定有一些錯誤。就跟其他書籍一樣，這只是一份期中報告，一切尚未蓋棺論定。

最後，本書描述的思考與行為方法，有超越商業世界的潛能。它提出一個科學化、系統化、有建設性的方法，去處理問題、不確定性與變化，換句話說，就是大家要如何通力合作，以便創造出超越我們眼界所及的更大成就。我愈是研究豐田，愈是對這個生命課題的廣大可能性著迷不已。當你閱讀本書時，邀請您不妨也與我一同來思考這個課題。

第一章什麼樣的公司才能長保榮景？

研討會的下一位演講人步上講台之際，掌聲方才止歇。這是一場有關豐田汽車的報告，演講人在第一張投影片中，便用了一些令人驚訝的數字，展現出豐田優越的績效表現。台下的聽眾莫不點頭稱是。

這樣的場景一再重複出現，大約已有二十年之久。許許多多的書籍、文章、專題演講、研習營，皆以諸如此類的統計數字做為開場：

豐田汽車的銷售業績已經成長四十餘年；於此同時，美國汽車製造商的銷售業績要不是停滯，便是下滑。

豐田汽車的獲利領先其他汽車製造商。

豐田汽車的市值超越通用汽車（GM）、福特汽車（Ford Motor）與克萊斯勒（Chrysler）已有多年；近幾年更是超過這三家公司的總和。

以銷售排名來看，豐田汽車已經在全世界獨佔鰲頭，而且躍升為美國市場的第二名。

這類統計數字誠然有趣，卻只有一個用處，那就是讓我們明白，豐田有其與眾不同之處。但問題來了：哪裡不同？

這個問題，我們回答的好不好呢？看來似乎不甚理想。探討豐田式企業實務的書籍與文章在1980年代中期開始出現，製造商向這些著作取經，品質與生產力確實因此大獲改進，我們的工廠毫無疑問地比二十年前更好了。但嘗試仿效豐田十五至二十年之後，我們並沒有辦法找到豐田集團以外的任何一家公司，可以像豐田汽車這般持續不斷的以系統化方式有效調適並改善其品質與成本競爭力。這個統計數字也很有意思，更是豐田人與觀察家共同的看法。

回顧過往，我們很自然地先把焦點放在豐田有形的工具上，那是我們的起點，是我們一窺豐田堂奧的「敲門磚」，也是整個學習過程中的一個步驟（而學習之旅當然也不會因為本書就劃下休止符）。在那之後我回到研究實驗室，也就是好幾家工廠裡進一步實驗，並提出我的學習心得。這些有形的原理、工具、技術，甚至豐田生產制度（Toyota Production System）的原則，已經有人鉅細靡遺地闡述與進行標竿比較無數次了，但僅僅複製這些有形的原理，似乎不見成效。為什麼？有什麼被遺漏了？且讓我們細細看來。

一直以來，我們複製的方向是錯的
一直以來我們所做的是去觀察豐田當前形於外的企業實務，臚列出原理與原則並分門別類，試圖加以吸收採納。這就叫做逆向工程（reverse engineering），為了仿製一個目標物件，便將之拆解開來，以了解其運作方式。這個方法的效果不彰，原因有三：

1. 看不到的才是重點
豐田的工具與技術，這些你看得到的東西，都是建構在看不見的思維與舉止常規之上（圖1-1），特別是在管理方面，且與大多數公司的截然不同。我們未曾調整方式，便一直試著將豐田生產制度的做法與原則，架構在自己現行的管理思維與實務之上。殊不知，豐田的基本邏輯並不在我們的觀察範圍之內，少了這一層，豐田的技術無法正確運作，持續改善與調適便不會發生。

圖 1-1　豐田有形的工具與技術，都是建構在無形的管理思維與常規之上。

有意思的是，連豐田人自己也很難向我們說明解釋其獨特的思維與常規。以事後論，這似乎是因為這些思維與常規，在豐田已經是一種根深柢固的習慣做法，而依循傳統，許多豐田人都是從內部晉升的，因此少有可茲比較的觀點。舉例來說，如果我問你今天做了什麼事情，你會告訴我很多事，但大概不會提到「呼吸」這檔事。因此，我們也不能期待，單憑訪問豐田人便能得到尋覓已久的深刻理解。

2. 逆向工程無法使組織具調適性且持續改善
豐田汽車一次又一次地對我們敞開工廠大門，但我揣想，他們的領導人可能也會搖頭想：「沒問題，進來看看吧！但你們對我們為了解決內部問題而發展出來的方法為何這麼有興趣？你們怎麼從不去研究，我們是怎麼發展出這些方法的？」世事難料，今日的解方，到了明日未必見效。一家組織的競爭優勢甚少仰賴其解決方法本身，無論是精實技術、當前正在獲利的產品或任何其他東西皆然，反而要看這家組織了解情勢，並創造出合用又聰明的解決方案的能力而定。

焦點放在解決方法上，並不能使一家組織具有適應性。舉例來說，數年前，一位友人參觀豐田在日本的工廠，觀察到零件是以「流動性料架」（flow racks）的方式送給生產線上的作業員。裝配不同車款所需的不同零組件，全盡可能放在這流動料架上，作業員可根據裝配線傳遞過來的特定車款，輕易地挑選適合的零件。如此一來，工廠無須更換架上的零件，便能進行混合型生產裝配。我們之中有不少人，多年來一直在仿效這個概念。

最近我的朋友回到這家工廠拜訪，發現很多在豐田裝配線旁的流動料架不見了，取而代之的是另外一種方法。現在，為了裝配某一輛汽車所需要的諸多零件，都被放在一個「套箱」（kit）內，隨著那輛汽車沿著裝配線往下移動。當汽車到達某個作業員的工作站時，這名作業員只會看到那些零件，也總是伸手到同一個地方取得零件。

我的朋友略感沮喪，詢問豐田的招待人：「那麼，什麼才是對的方法？哪一種比較好？流動料架還是零件套箱？」對方不理解他所問何來，回答說：「你幾年前來我們工廠時，我們在這條裝配線上生產四種車款。如今，我們要一次生產八種車款，把林林總總不同車款的零件全放在流動料架上的做法已經行不通了。此外，我們也試著更貼近循序流程（one by one flow）。而不管你什麼時間來，只會看到我們在某個特定時間點上，為了某個特定情況發展出來的解決方法。」
當我們進行標竿研究，試圖解釋豐田與其他汽車製造商在生產績效上的差距原因時，會在豐田看到如今耳熟能詳的「精實」技術，諸如看板（kanban）、小組生產（cellular manufacturing）、快速切換（short changeover）、安燈（andon lights）等等。我最初也跟多數人一樣，論定豐田的績效超群絕倫，主要是因為有這些新的生產技術，而西方產業卻仍因循舊法的關係。

不過，據此論斷這其中存在一個技術轉折點*，便是一種「標竿陷阱」，後者之所以出現，是因為標竿研究是在某一個時間點下完成的。我們所做的標竿研究，並不細查公認在豐田裡較不為人所見的內部運作，也未曾審視過去數十年間，它在生產力上長期而漸緩的改善，因果關係因此未能獲得確立。關鍵不在新的生產技術本身，而在於豐田會與時俱進，在其他製造商皆聞風不動的時候，去發展新的生產技術。誠如麥可．卡沙馬諾（Michael Cusumano）在他 1985 年的著作《日本的汽車產業》（The Japanese Automobile Industry）中所言，早在1960 年代初期，日本汽車裝配工廠的生產力便已經微幅領先美國了！兩者差距一直在擴大中。

直到史蒂芬‧史貝爾（Steven Spear）為了哈佛商學院（Harvard Business School）的博士論文展開研究，總算有人深入檢視豐田內部。該論文於 1999年出版，描述何以豐田優異的表現，源自於透過實驗建立起的持續改善常規，多過標竿比較所看到的那些工具與實務做法。史貝爾指出，事實上，這些工具與實務做法，許多都是從豐田持續改善的例行常規中發展出來的對策。持續改善常規，正是促成本書的研究動機之一。

3. 逆向工程使我們落入一種實施模式
實施（implementing）時常給人一種正面的感覺，但無論你相信與否，以實施為導向，竟然會妨礙組織進步與人員能力的發展。除非我們更能走向自己動手做的問題解決模式，否則無法套用豐田的作風而獲得成功。且讓我用一個案例來解釋所謂的實施模式與問題解決模式的對比。
我們在德國的一家工廠舉辦了為期三天的研習營，前兩天的時間都用來學習豐田的做法，在第三天便接著把注意力轉向我們想要怎麼著手做？研習營進行到此時，一位成員舉手發言，她說：「過去這兩天，你清楚描述了豐田的做法，可是現在當我們試著弄清楚我們想要怎麼辦的時候，前面的路卻很模糊。對此我感到很不滿意。」

我的回應是：「事情本來就會這樣。」但這個答案並未讓對方釋懷，我於是畫下了圖 1-2。
我們能夠、也需要明確知道的，大概只有三件事情：我們現在哪裡、我們想要去哪裡，還有要透過什麼方法，才能讓我們穿越一片混沌不明之地，從此處到達彼處。剩下的事情原本多少就是模糊不清的，因為我們無法預見未來！從我們所在之處走向想要到達之處，這一路上盡是灰色地帶，充滿了無法預知的障礙、問題與爭議，唯有靠沿途發覺。要應付這模糊不清的路途，走向渴望的新境，我們至多只能去認識那些可供運用的方法、手段，但無法確知將要採取的行動，也就是解決方案的內容與步驟。

這正是我在本書中提到的持續改善與調適的意涵：敏銳察知當下的現實與形勢並做出反應，俾以穿越模糊難料的地帶，走向渴望的新境界的能力。

一如德國研習營的那位參與成員，人類皆有想要確定性的傾向，如果沒有，也會基於信念以人為方式製造確定性。我們常常就是在這個點上陷入麻煩。如果我們篤信前方的道路是清楚而一成不變的，便會盲目地執行一個預設的實施計畫，而對路上發生的狀況未能感知、汲取教訓並妥適處理。結果，無論我們的意圖多好，仍會事與願違。

如果某人宣稱，他很確定要採取什麼步驟，才能到達一個意欲的目的地，這對我們來說便是一項警訊。不確定才是常態，未來的道路無法準確預料，如何應對才是我們有把握、有信心的事情，而且至關緊要。我可以在此先為本書其他部分做個預告，預定的實施步驟或解決方案可能可以如所想的發揮作用，也可能不能，真正的確定性與信心不在於此，而在於明白如何穿越未知領域的道理與方法。

我們要如何穿越那個模糊地帶？我們要用什麼方法走向無法預見之地？這中間，管理又扮演什麼角色？

處境為何？
如我們大多數人所知，很多組織會發現自己正置身以下描述的處境中。

儘管組織的內外在狀況看起來似乎恆常穩定，但實際上卻是一直在改變。無論你是否注意到，你所處的環境始終在進展與變化中。世事的更替遞嬗，有時如此緩慢微妙，以致你看不出你的做事方法有何問題，直到為時已晚。試想：如果你的職業生涯突然從 35 年拉長到 100 年，你還會認為，在這段期間凡事仍會如常嗎？

我們不可能預測狀況將如何發展。人類無論如何努力，就是不具備預見未來的能力。

如果你落後競爭者，一般來說是不可能很快三兩步就趕上。如果有能讓我們快速趕上對手的做法與措施，我們的競爭者也會去做同樣的事。

這意味如果我們想要組織長保榮景，它如何與內外在的情勢互動就很重要。不能有「終點線」的心態，因為目標不在贏，而在讓組織發展出不斷改進、調適與滿足顧客需求變動的能力。這持續而漸進式的進化與改善能力，恐怕才是競爭優勢歷久不衰且基業長青的最佳保證。原因何在？

小而漸進的步伐，使我們得以沿路學習，有所調整，並發現通往我們神往之處的道路。既然我們無法看得很遠，便不能單獨仰賴事先規劃。改善、調適，甚至創新，有很大程度是一步步累積下來的結果；每學到一次教訓，便幫助我們認清下一步，使我們的知識與能力有所增長。

單獨仰賴技術創新，常常只給我們帶來暫時性的競爭優勢。技術創新很重要，帶給我們競爭優勢。但它很少見，有如鳳毛麟角，而且經常會被競爭者複製。在很多情況下，我們只能在一小段時間內享有凌駕對手的技術優勢。我們也很有理由認為，技術創新甚少是單一個體取得革命性突破的產物，更多是以專注力與活力進行許多漸進調整累積下來的結果，而這些調整，全都指向一個特定方向。

成本與品質競爭力往往是許多小步驟長時間累積下來的結果。再強調一次，如果只要實施某些措施便能擁有成本與品質競爭力，那麼每一家公司都會這麼做。事實上，成本與品質改善是經年累月、一步步達成與累積的，這使得持續降低成本與改善品質的成果難以複製，從而成為一項特殊的競爭優勢。一家身處競爭環境的公司，若能致力於創新，並同時無止境的、毫不間斷的改善其成本與品質競爭力，即便是在成熟產品的市場，也能居於十分有利的位置。
單獨仰賴間歇性的改善與創新，只透過特殊的努力或活動來進行改善，會掩蓋一個系統的停滯與弱點。這是個看待自己組織的有趣觀點：在許多情況下，一家組織的正常運轉狀態，天生就是不改善的。

我們之中有許多人認為，改善的發生是間歇性的，就像一項專案或一個活動，只在迫在眉睫的時候，我們才會特別努力去改善或改變。然而，持續改善、調適與永續的競爭優勢無法靠間歇性的改進或改變得來，後者對一個本質傾向於停滯不動的系統而言，不過是個偶一為之的附屬品。

一家知名企業的總經理曾經告訴我：「我們在持續改善中，因為我們每一家工廠每週都會舉辦一次改善研習營（kaizen workshop）。」我詢問他每一家工廠各有多少流程時，他說：「四十到五十個。」這意味這家公司一年大約會有一次將改善的注意力集中在某個流程上。這還不錯，豐田也會舉辦改善研習營，但這跟持續改善是兩碼子事。很多公司會說：「我們在持續改善中。」但這意思其實是，每一個星期在那家公司某個地方的某個流程，獲得了某種方式的改進。我們應該要明白：專案與研習營≠持續改善。我們也應該會同意，持續改善的定義，是你每天都在改進所有的流程。在豐田，每個層次的每道流程（活動）每天都在改善，即便目標已達成，也未曾稍歇。而日復一日地進行改善，自然會牽涉到許多微小步驟。

放著流程不管，便不能期待高品質、低成本與穩定性。坊間流行一個觀念，亦即我們可利用標準來維繫流程的良好狀態（見下頁圖 1-3）。

然而，一般來說，單純地想要維持某個程度的流程績效，是不可能的。縱使訂下標準、解釋給所有人聽，並張貼公告，流程還是會有衰敗的傾向。這並非如大多數人所認定的，是因為員工紀律不好，而是交互作用與能趨疲（entropy）* 的關係，意思是說，如果我們放著不管，任何有條理的流程，天生自然就會倒退到混亂狀態〔這都要感謝羅夫‧溫克勒（Ralph Winkler）向我指出的熱力學第二定律〕。情況說明如下。

在每一家工廠，生產流程每天自然就是會發生一些小問題，諸如測試機器需要重新測試、某台機器故障當機、不良零件、棘手的裝置等等，作業員必須想辦法處理這些問題，完成要求的生產量。他們沒有時間去挖掘、了解原因，加以消除，只能快速修補或避開問題。很快地，流程中當然不知不覺充滿了緩衝庫存、應急措施，或甚至多餘人力，這些儘管在引進之初是出於好意，卻帶來更多的變數、波動與問題。很多工廠的管理階層愈來愈習慣這樣的情況，也接受這種作業模式。但我們卻指責作業員缺乏紀律。其實，作業員只是在克盡職責罷了，問題出在系統，要負責任的是管理階層。

重點是流程猶如逆水行舟，不進則退，而避免退步的最好方法，恐怕也是唯一的方法，就是持續嘗試前進，就算只是很小的進步也好。再者，在一個競爭的市場上，當你踟躕不前，只要對手在進步，便會把你甩在後頭。在這種情況下，即便維持現狀是可行的，也與倒退無異。

產品的品質，不必然是指高品質，而是意味持續地改善流程，以一致性的產品取得顧客的信賴，讓他們用低成本買到產品。
—戴明（W. Edwards Deming），1980年

通往未來的道路
儘管人類以外的其他物種，受限於物競天擇（亦即物競天擇對他們發生作用），人類及人類組織至少還擁有自覺地調整的可能性。所有的組織大概都具備某種程度的適應能力，但他們的改善與調整通常是間歇性的，而且由專家發起。換句話說，這樣的組織本質上並不具有適應力。很多組織就是這樣放著人類與生俱來的龐大潛能不去開發。

組織要如何培養調適性？
我們要如何培養適應性？重心要放在什麼地方？
儘管我們一直認為諸如小組式生產、看板或某些特殊原理原則等等生產技術，是豐田競爭優勢的來源，但豐田所有成員的技能與行動，才是這家組織成功致勝的最重要因素。以我現在看來，這才是豐田與其他企業之間最主要的差異，此事關乎人的行為。

現在，我們碰觸到管理人的課題了。

人類具有學習、創造與解決問題的驚人能耐。豐田持續改善與調適的能力，就立基於公司員工的行動與反應，以及他們有效地了解局勢並發展聰明的解決方案的能力上。豐田認為，組織內所有人的改善能耐，才是一家公司的「強項」。

依此觀之，為了組織的調適性、競爭力與長治久安，讓一大群人每天有系統、有條理地進行許多微小改善，要比由一小撮人間歇性地做大案子或辦活動來得好。

我們要如何善用人們的才能？
理想上來看，組織裡的每個人都會發揮人類智慧，掙脫物競天擇的箝制，有自覺地做出調整。然而，人類的本能與判斷極為多變、主觀，甚至不理性。如果你問五個人：「我們在這個地方應該怎麼做？」會得到六種不同的答案。此外，環境又是這般地動態複雜，且非線性發展，以致除了眼前的一小段未來，便再也沒有人的預測會是正確的。那麼，如果我們無法仰賴人類的判斷力，又要如何運用人們的才能，幫助組織改善與進化？

若想透過持續改善與進化維繫組織的存續，便須以系統化的程序與常規，也就是要有方法，去引導及發揮我們的人類潛能。這樣的常規會帶領及支持組織裡的每個人，教導他們應該如何以特定的模式去察覺、調整與改進。

豐田有套方法或手段，去做到這樣的事情。在豐田，改善與調適是系統性的，其方法更是執行每一項工作的基本元素，而非一種附屬品或特別行動。豐田教導每一位員工用這種標準方法做事情，幾乎任何情況皆能適用。這已經遠遠超過問題解決的技術，而構成一種公司獨有的行為常規。從而，這家組織的管理工作，便是要發展與維繫這類行為舉措。

我對管理的定義：
同心協力地運用人類的能力，有系統的追求所欲達成的狀態。

經過更為緊密的檢視，有時坊間所稱的豐田模式，其特徵較不是由豐田的工具或原則所構成，而更多是來自按部就班的思維與行為模式，在日常工作中一再重複，俾以得到想要的結果。豐田的工具與原則，便是以這些模式為其脈絡而發展與運作的。想要了解，甚或迎頭趕上豐田的成就，非看這些行為模式與教導方式不可。

形
在日本，這樣的模式或常規，被稱為「形」（kata；日文名詞）。這個名詞源於武術動作的基本形式，由師父世代傳承給徒弟。一些常見的翻譯或定義有：

做某件事情的方式；一種方法或慣例。
一種模式。
一種運動的標準形式。
一種預先制定或精心設計的動作次序。
慣常的程序。
一種訓練方法或規定步驟。

再深入挖掘，這個字還有更進一步的釋義與翻譯：

一種讓兩件事情相互校準與同步的做法。

我明白了！就一家公司身處於動態的內外在環境而言，最後一個定義特別有益（見下圖 1-4）。它意味著儘管情勢始終在不斷改變而難以預料，組織還是可以有一種應對的方法，那就是一種「形」。這個方法能使組織與這個世界、組織內部，以及工作流程中當下諸多的環境連結起來，幫助它與之相互協調，同步一致。

「形」並非生產技術，而是特別跟人的行為有關，並且放諸四海皆準。本書描述的「形」，並不限於生產製造或甚至商業機構。

「形」也與原則不同。在我們面對多個選項的時候，原則可用來幫助我們做出選擇與下決定，像是「顧客至上」，或「後拉，莫前推」（pull, don’t push）。但原則並不會告訴我們如何做事情、如何著手進行，以及要採取什麼步驟。「形」才會。原則是從重複性的行動中發展出來的，「形」則引導你進入調和一致的重複性行動。豐田的「形」是在一個更深入的層次，而且發生於原則之前。

那麼，行為樣態或「形」，可能會有什麼特質被運用於持續改善與調適呢？

這個方法特別會在流程的層次上運作。無論大自然或是人類的組織裡，改善與調適似乎都發生在細節或流程的層次。我們可以、也需要在較高的層次思考與規劃，諸如免除飢餓或開發一款能獲利的小型車，但最終導致改善或調適的，通常是根據流程中得來的經驗教訓所做的細節上的改變。

製造業的重大變革往往是因為許多微小的改善而逐漸發生的，這個觀點對歷史學家變得愈來愈顯而易見。

科技歷史學家與工業考古學家的眼光，必須越過那些偉大的發明家及少數幾個製造業的革命性發展，去檢視年復一年產生的漸進式創新，這些不只是出現在繪圖室與工程師的腦袋裡，也存在於生產現場及「機械工的內心」。也許到了那個時候，我們方能明白科技變革的常態過程。
—派屈克‧馬隆（Patrick M. Malone）博士，布朗大學?

如果目標是每天每個流程皆能有所改善，那麼，「形」就會融入這些流程的日常工作中，彼此密不可分，成為我們日常做事的方法。

既然人類沒有能力預測即將發生的事情，能夠造成改善與調適的方法，在內容上會是中立的；換句話說，可適用於任何的情境。被規定下來的是方法、程序，不是內容。
由於人類的判斷無法臻至正確公允，因此無論何時何地，這個方法都會基於事實而非意見或判斷而發生。換句話說，它是不受個人影響的。

改善的方法會持續存在，不受任何領導人的任期限制。無論此時此刻由誰主事，組織裡的每個人皆會根據這個方法做事。

本書將詳細審視兩個豐田最為根本的「形」（見下頁圖 1-5）。其一，我稱之為改善形（第三篇），此乃豐田藉以進行改善、調適與進化的重複性常規與慣例。改善形完全符合上面詳述的特質，為人們如何通力合作，提供了一個非常有效的模型，也就是管理組織的方法。第二個我稱之為教練形（第四篇），這是豐田的領導人與經理人將改善形教導給組織內每個人的重複性常規。

管理的挑戰
就我目前的學習心得來看，我們面臨的挑戰，不是去灌輸高階主管與經理人實施新的生產或管理技術，或採行新的原理原則這樣的觀念，而應該去發展出可一貫重複應用的行為常規：「形」使整個組織上下皆能做到系統化的持續進化與改善。請留意，這個挑戰迥異於我們截至目前為止導入精實管理所做的努力，而且主要跟如何管理與領導他人此一課題有關。我們一直以來所採納的「精實製造」做法，也有調整的必要。

在繼續下去以前，我應當提到一件事情，那就是經常有人會預言，標準化的行為常規將折損我們的創造力，限制我們的潛能。但若正是因為擁有一個更能開發及引導人類能力的常規，而使得我們更有創造力、更具競爭性、更聰明、更能跳脫思考框架，而且更加成功，又該怎麼說呢？差別就在於如何定義常規。顯然的，由於豐田的改善形會與時俱變、因地制宜，因此不會也無法提供具體的內容；反之，它只會指出我們在因應某個情勢的時候，應該採取的思考與行為慣例。

一再重複以同樣的方式做事，如此這般可被預料的例行公事，能帶給人類很大的安全感與信心，這就是心理學家艾伯特‧班杜拉（Albert Bandura）所謂的「自我效能」（self-efficacy）。不過，我們做事情的具體內容不可能千古不變，若想刻意維持，會因為太慢因應現實調整而左支右絀，導致問題叢生。任何組織的成員，若因為學會一套行為常規，而能以信心與有效的行動面對不可測且不確定的情勢（這是常態），便能享有競爭優勢。
豐田的改善形是此類常規的絕佳範例。它告訴我們行進的方法，而非內容，使組織成員在面對變化萬千的情勢時，握有成功致勝的工具與武器。我們可能正面對一條經營組織的不同道路，能引領我們攀上幾乎任何想像得到的成就高峰。
但在此之前，我們必須先了解當前局勢：今日的我們，是如何管理自己的組織。

註釋：
* 派屈克‧馬隆博士（布朗大學美國文明與都市研究系所副教授），“Little Kinks and Devices at Springfield Armory, 1892-1918”，Journal of the Society for Industrial Archeology, vol 14, no.1, 1988。

【目次】
推薦序豐田學的核心，要做了才知道！／吳崇文
推薦序你還不知道的豐田成功秘訣／湯瑪斯．強生
導　論重新認識領導與管理
第一篇觀局勢
第一章什麼樣的公司才能長保榮景？
第二篇認識自己
第二章我們如何進行流程改善？
第三章理念與方向
第四章起源與效果：當前的管理方法
第三篇改善形：豐田如何持續改善
第五章規劃：建立目標狀態
第六章問題解決與調適：邁向目標狀態
第四篇教練形：豐田如何傳授改善形
第七章在豐田由誰改善流程？
第八章教練形：教育式領導
第五篇複製：其他公司呢？
第九章在你的組織發展改善形的行為

尾聲
附錄一改善形要從何做起？
附錄二流程分析