一本從心法到實作的完整策略教戰書！
策略權威魯梅特繼《好策略、壞策略》，暌違10年最新力作
從診斷企業挑戰、聚焦關鍵點、到採取連貫行動
首度完整全解讀！ ★《經濟學人》評選當代管理概念與企業實務領域25大最具影響力人物
★《麥肯錫季刊》稱「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」
★《哈佛商業評論》最貼近實務的策略大師
★ 多次入選全球「50大管理思想家」
策略到底是什麼？經理人在研擬策略，往往難在以下的挑戰：
•是不是套用其他企業的成功策略就好？
→因為商業性質、環境、瓶頸與困境不同，強行套用只會得到不實用的流程計畫。
•可把把財務目標，例如年成長率15％當成策略？
→策略必須包含連貫一致的行動，而願景與財務目標不是行動、更不是公司要挑戰的關鍵點。
•策略目標不就是每年年終的重大預算活動之一？
→策略是持續的旅程，想要有成功的策略就須時時衡量決策成果，以十八個月為期最佳。
•好策略模型與演算法可以經制定最佳策略？
→理論與實務之間存在巨大落差的一大原因是，理論中考慮的風險是由經濟情勢、競爭情勢，以及計畫相關風險而導致未來現金流量的不確定性。但在現實世界裡，長期投資的最大風險是提議做出此投資者的不勝任或撒謊。
實際上策略不是管理、不是財務績效，複製成功策略，只會得到不實用的流程計畫。量化策略，不一定能找到因果模型。就算好的策略，也無法保證提振股票市值。
本書將徹底改變策略制定者最重要的工作――研擬策略――的思考與執行方式！
策略權威魯梅特以實務經驗+教學專業為強大後盾，告訴你好策略──從紛亂的情況中，找出阻礙前進的最大挑戰，將行動和資源聚焦在挑戰的關鍵點上，好制定可連貫的解決方案。從心法到實作的完整教戰：
【導入案例培養好策略的思維與執行：】
●Space X突破傳統商業模式的創新做法：
1.診斷問題→為何把人送上太空要花那麼多錢？
2.關鍵點→昂貴的火箭無法再回收使用導致成本降不下來。
3.採取連貫的行動→燃料便宜、火箭貴，增加燃油來減緩火箭外層炭化，使火箭可以回收再使用，解決單次發送火箭往返的成本。
●曾經世界第一的麥格羅希爾出版集團的精簡方針：
1.診斷問題→龐雜的併購，導致事業營運效率不彰與人事成本不斷攀升。
2.關鍵點→聚焦未來可能成長的業務，決定把財金資料做為公司的核心。
3.採取連貫的行動→出售紙本出版事業換取投資未來事業的籌碼，只保留與相關的事業，二度改名來專注經營標普全球公司（S&P Global）事業。
●歐蕾新產品想擺脫舊有品牌形象的行銷行動：
1.診斷問題→歐蕾品牌形象老舊，後來被年輕一代視為「Oil of Old Lady（老太太的油）」，無法吸引現今消費者。
2.關鍵點→寶僑總公司認為，不是設法為這品牌注入新生命，就是把另一個品牌延伸取代歐蕾占據的護膚市場區隔。
3.採取連貫的行動→維持「歐蕾」品牌，把新產品取名「歐蕾全效」延伸至相關的產品。和零售業者合作，創造「大眾精品」通路，重新包裝定價。
策略實施之後，人人都能識別出那是不是偉大的策略。好策略並無任何神奇之處，只不過是優秀、具洞察力的管理與行動罷了。本書就是要教你如何做到！
【本書特色】•建立策略思考觀念：
很多決策者既不了解策略是什麼，也不知道該如何擬定，經常誤把財務目標與願景當成策略，本書將徹底改變決策者研擬策略時的思考與執行方式。
•帶領讀者實踐策略三部曲：
策略是定義一個可以克服的「關鍵點」，並設計出可以克服的方法。作者引領你從診斷哪些是真正重要的課題→判斷應付這些課題的關鍵點→聚焦能力、避免資源分散。
•透過案例培養策略腦：
從作者自身輔導中小企業，到眾多知名企業，包括Space X、網飛、軍方戰術與戰略、貝聿銘羅浮宮設計、AdWords、瑞安航空、微軟、Zoom、Apple、Salesforce、迪士尼、奇異……展開策略探索之旅。
•策略鑄造流程與演練：
額外運用一家企業的擬定策略過程，展開一場身歷其境的三天策略練習課。從該企業類型、商業背景、遇到的難題與做法等等，讓讀者能夠更好理解怎麼量身打造專屬策略。
•十年淬鍊的策略精華：
繼《好策略、壞策略》後策略大師暌違十年最新力作，書中總結「好策略」為何看起來簡單、彷彿毫不費力就水到渠成，讓讀者能夠更進一步制定專屬自家公司的好策略。
作者簡介：
理查．魯梅特Richard P. Rumelt
加州大學洛杉磯分校安德森管理學院榮譽退休教授，舉世最具影響力的策略與管理思想家，曾獲《經濟學人》（The Economist）評選為當今管理概念與企業實務領域前二十五大最具影響力人物，多次入選「全球五十大管理思想家」（Thinkers 50），《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。
魯梅特擁有加州大學柏克萊分校電機工程學士與碩士學位，哈佛大學商學院博士學位，曾任教哈佛商學院、歐洲工商管理學院，是策略管理學會（Strategic Management Society）創辦成員，並擔任過會長三年，在實務領域，他曾為包括殼牌集團（Shell plc）在內的無數知名企業及非營利組織提供顧問服務。
他出版過多本重量級策略著作，上一本著作《好策略．壞策略》（Good Strategy/Bad Strategy）被《金融時報》譽為「2011年最有趣的商管書」，被《策略與企業》（Strategy + Business）雜誌譽為「本年度策略學書架上最佳與最原創的新作」
譯者簡介：
李芳齡
譯作超過一百五十本，包括近期出版的《七大市場力量》《普林斯頓最熱門的電腦通識課》《中國網路圈套》《貝佐斯新傳》《領導者的數位轉型》《AI行銷學》《貝佐斯寫給股東的信》《複利效應》《金錢心理學》《心態致勝》《機器、平台、群眾》《區塊鏈革命》。
各界推薦
名人推薦：
各界好評
本書再次證明何以魯梅特是全球的策略權威，這本新作帶你一覽真實世界裡的策略情境，從網飛公司的串流事業，到美國軍方的制定作戰教條，到詳細解說為期三天的「策略鑄造」。這是一本非常值得一讀的指南，獻給最困難的課題之一：面臨棘手的挑戰時，如何開闢出一條前進之路。――英特爾公司前董事會主席安迪．布萊恩（Andy D. Bryant）
魯梅特在這本強大的新作中告訴我們：「策略不是魔法」，但這本書確實施展了魔法，身為策略顧問，我感覺受到挑戰與啟發，把自己推向更高的思考境界。――麥肯錫管理顧問公司資深合夥人克里斯．布萊德利（Chris Bradley），《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick）一書合著者
魯梅特是對我及我任職過的公司影響最大的思想家，他使我的工作變得更加有趣，也催化了驚人的財富創造。本書成功地朝應付最重要的課題之一邁進了一大步，「辨識關鍵點」這個概念使我們更容易構思出正確、可行的策略。――紅門軟體公司（Redgate Software）共同創辦人暨執行長西蒙．蓋爾布瑞斯（Simon Galbraith）
魯梅特在這本精闢實用的著作中提醒我們，策略並不是訂定財務目標的流程，而是深入、不受限地討論公司面臨的重要挑戰，運用創造力來找出變革性的解決方案，魯梅特引用廣泛引人入勝的例子，展示如何做，以及這麼做的巨大好處。――哈佛大學商學院教授蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson），《重新想像資本主義》（Reimagining Capitalism in a World on Fire）作者
在一片漫談事業目的空洞聲中，魯梅特切入關鍵。這是來自當今最具洞察力且生動有趣的策略論述評論家的又一本傑作。――倫敦政經學院教授約翰．凱爵士（Sir John Kay），《玩別人的錢》（Other People’s Money and Obliquity）作者
名人推薦：各界好評
本書再次證明何以魯梅特是全球的策略權威，這本新作帶你一覽真實世界裡的策略情境，從網飛公司的串流事業，到美國軍方的制定作戰教條，到詳細解說為期三天的「策略鑄造」。這是一本非常值得一讀的指南，獻給最困難的課題之一：面臨棘手的挑戰時，如何開闢出一條前進之路。――英特爾公司前董事會主席安迪．布萊恩（Andy D. Bryant）
魯梅特在這本強大的新作中告訴我們：「策略不是魔法」，但這本書確實施展了魔法，身為策略顧問，我感覺受到挑戰與啟發，把自己推向更高的思考境界。――麥肯錫管理顧問公司資深合夥人克...
章節試閱
第一章：網飛公司的策略解析
應付一個策略性挑戰的重要步驟是診斷情況：了解「發生什麼事？」，找出關鍵點，繼而研擬合理的行動反應。為了更仔細說明這些步驟，我以網飛公司（Netflix）在2018 年時面臨的情況為例，下文模擬診斷流程，以及研擬行動反應。
1998 年網飛公司推出DVD 租片與銷售網站，很快成為郵寄出租DVD 業務的龍頭，用以預測顧客訂單的「Cinematch」演算系統和效率優異的物流廣受好評。2010 年起，該公司做出其中一項最引人注目的事業策略轉軸，其執行長里德．海斯汀（Reed Hastings）把公司的業務核心轉向線上串流業務，逐漸脫離DVD 出租業務，並和星光電視頻道（Starz）、迪士尼（Disney）、獅門娛樂（Lionsgate）、米高梅（MGM）、派拉蒙（Paramount）和索尼影業（Sony Pictures）等公司簽定重要的版權交易合約。
2013 年網飛推出最早的原創作品《紙牌屋》（House of Cards）和《勁爆女子監獄》（Orange Is the New Black），這些節目是網飛委託製作的。到了2017 年底，網飛已經在串流服務中發行了26 部原創作品。此外，網飛國際市場也在成長。2018 年初，該公司有5,800 萬個國際訂閱戶，美國本土則有5,300 萬個訂閱戶，營收為$117 億美元，同時還以良好的速度成長中。另一方面，網飛也很燒錢，2017 年時的淨現金流出為負$18 億美元。
如＜圖表4 ＞的第二個部分所示，網飛的每月現金成本大於平均每訂閱戶收益，現金利潤（cash profit）和會計利潤（accounting profit） 之間的不一致，源於該公司把內容成本分攤到幾個年度，往後只要繼續成長，公司就會出現正的會計利潤。網飛的大部分淨現金流出是以舉債來支付。由於網飛激進的行銷活動，費用支出也相當高。
＜圖表4＞網飛公司的財務績效
2017年 2016年
百萬美元
營收 11,693 8,831
營收成本 7,660 6,030
行銷 1,278 991
技術與發展 1,053 852
總務與管理費用 864 578
營業利益 839 380
其他利益（費用） (353) (119)
稅前淨利 485 261
備付所得稅 (74) 74
淨利 559 187
平均每月每訂閱戶
營收 9.38 8.64
內容製作成本 1.51 1.44
授權內容成本 5.92 5.73
行銷費用 1.20 1.03
技術成本 0.80 0.89
總務與管理費用 0.36 0.60
其他費用 1.36 1.02
總現金成本 11.15 10.71
現金利潤 (1.77) (2.07)
在付費串流服務業，網飛的市場占有率約為76％，遠遠領先亞馬遜黃金影音（Amazon Prime Video）的17％、互錄（Hulu）的4％、以及家庭票房（HBO）的3％。
2011 年網飛遭遇了重大挫折。此前，網飛支付每年$3,000 萬美元給星光電視頻道取得節目授權。在合約履新時，星光要求每年授權費提高至$3 億美元，迫使網飛必須提高近60％訂閱費，重挫公司股價。
星光事件是後續諸多發展的前兆。內容供應商開始索要更高的授權費，有些供應商也開始撤回授權內容，期望建立自己的串流服務平台，尤其是網飛面臨失去自家串流服務中最熱門的兩大電視影集：《六人行》（Friends）以及《我們的辦公室》（The Office）。華納媒體公司（WarnerMedia）把《六人行》撤回至自己的串流平台HBO Max，而《我們的辦公室》被其業主NBC 環球集團（NBCUniversal）召回，準備放到即將籌設的孔雀（Peacock）串流服務平台上。
其他的經營暴風像是原創作品製作成本攀升，以及新競爭者加入賽局。迪士尼和二十一世紀福斯影業（21st Century Fox）合併，計畫積極進軍串流業務，更宣布在2019 年把自家內容從網飛撤出。此外，迪士尼還計畫把旗下的所有舊影片及未來發行的院線片全都放到新的串流平台上，這將包括來自盧卡斯影業（Lucasfilm）、漫威娛樂（Marvel Entertainment）、皮克斯動畫工作室（Pixar）、福斯、ESPN， 以及迪士尼自家製作的影片，從《幻想曲》（Fantasia）、《小飛象》（Dumbo）到冰雪奇緣（Frozen），全都囊括中。誠如一位觀察家所言： 「迪士尼有75 年的文化資本可以端上檯面。」
對網飛而言，雪上加霜的是，蘋果公司宣布加入串流服務大戰，其Apple TV+ 服務每月僅收費$5 美元，並持續增加影片清單。蘋果口袋很深可以支付新節目。
小標：長期目標陷阱
像卡洛琳及其上司這樣尋求研擬策略的領導人，通常得到的建議是：先要釐清你的目標。提出此建議的人可能述說《愛麗絲夢遊仙境》之類的寓言，談到柴郡貓，談到若不知道自己的目標與方向，不論你做什麼都是枉然。最有可能是，他們會建議你先把使命和願景聲明寫出來，再定義策略目標。一本著名的策略教科書作者們提出的指引就是這種典型：
條理清楚的策略，第一個要素是有一套明確且策略所針對的長期目標。這些長期目標通常指的是公司希望透過策略來達到的市場定位或地位。例如，長期目標可能是「制霸市場」，或是「成為技術領先者」，或是「成為優質廠商」。我們所謂的「長期」，指的是這些目標是持久的。
我們花點時間思考一下這項建議。在這常見的架構裡，策略被描繪成一套為了達成「第一要素」長期目標的行動，但是這些目標來自何處呢？
顯然沒人知道目標怎麼跳出來的，在做任何分析之前，它們就神奇地出現了。若還未分析你的事業、事業的競爭者、競爭動態等等，就聲稱自家想「成為技術領先者」，根本大放厥詞，絕對無法幫助組織了解該如何向前邁進。（關於這點，參見第十四章「別從目標著手」。）
小標：起草眾多的抱負
人或組織有一、二個主要目標根本是錯誤的概念，這是經濟學家和一些管理思想家發明出來的。事實是，多數人及組織有「一堆抱負」， 亦即他們有許多的意圖、未來願景以及想看到或達成的東西。在「一堆抱負」中，有些相互抵觸，無法一起達成。
二十五歲時，我想成為頂尖研究員，為高階主管提供顧問服務；暑休不工作時就去爬世界百岳山峰、學習飛行，冬季則去偏遠地區滑雪；嫻熟統計決策理論的數學；成為能啟發學生的教師；跑十公里馬拉松； 駕駛Morgan Plus 4 敞篷車輕鬆穿梭在荒野與會議室之間；和一位有聲望的職業女性結婚，養育快樂又有才華的孩子；有時間和我的家人相處；盡早賺夠錢退休；在法國巴黎的聖路易島（Îsle Saint-Louis）買棟聯排住宅。後來人生中，我在某些方面取得了進展。伴隨機會與挑戰的出現，新抱負出現而舊抱負往後移。這一路上，當我決定接下來做什麼時，必須在自己的抱負項目中挑選。
若我是2018 年初時的里德． 海斯汀， 我的抱負同樣會有很多 選項：
我希望公司存活與昌盛。
我會對太高的公司股價感到擔心。
我想維持我已經累積的帳面財富。
我不想公司失去在美國串流服務市場的領先地位。
我也夢想成為像迪士尼那樣有實力的智慧財產權製造廠，製作自己的電影，設法像迪士尼和維亞康姆（Viacom）那樣，重複利用內容與角色（例如玩具、書籍、主題樂園等等）。
我希望能有別於「守舊派」，找到與藝人及製作人員合作的新穎方法。我想持續拓展我的國際足跡，尤其是在那些也能製作內容的較大國家（例如英國、德國、義大利、巴西、墨西哥、南韓、日本）。
歐洲議會正在考慮制定一項串流服務法規，要求至少有30％的內容是當地製作，我想推動這個，在未來利用此規定來對抗迪士尼。
印度是個巨大市場，我想設法在那裡以低訂閱費提供串流服務。
我也夢想變得更像個電視台，提供每日新聞串流服務，涵蓋運動賽事。
我能不能參考YouTube的做法，建立一個各別的串流「頻道」，播送外來的投稿內容？我有時會想，但願賣掉我的持股，再創立新的東西，有較小的團隊，不需要管理上萬名員工。
我想休假一年，多陪陪家人。
里德．海斯汀是個有才幹的創業者，事實上他可能真的懷有上述中的一些抱負，甚至比我想的還要多。這類意圖與夢想是策略的先導， 但無法達成全部，至少無法一舉達成全部。有效的策略源自對挑戰、抱負、資源和競爭情勢的探索，能幹的領導人藉由正視實際面臨的情況來研擬策略，推進全部抱負中的一些項目。重要且必須認知的一點是：抱負並不是一個固定的起始點，在開闢一條前進之路時，策略師往往必須在價值觀與抱負中做選擇。在特定情況下凸顯的抱負，既是結果，也是必然的事實。奇異集團（General Electric）在2015 年時懷有「在2020 年前成為前十大軟體公司」的抱負，但現在卻巴不得儘快脫手奇異數位事業（GE Digital）。2020 年時致力於提供最大樂趣的遊輪，在爆發新冠肺炎後，力圖成為「最乾淨」的遊輪。蓋璞公司（Gap）曾經的抱負是成為流行服飾業領先者，如今這抱負已被力圖存活取代。
小標：診斷挑戰
研擬策略的起始點是診斷。網飛公司有很多可供分析的機會──價格、成本、競爭者、購買者行為、品味和喜好變化等等。顧問在分析該公司，以及比較他與競爭者的角色比重程度時，購買者（亦即訂閱戶） 行為很重要，不同的民族和不同的文化對影片種類、新穎性、情節、變化和訂價等等如何反應，全都值得分析探索。我們也應該了解其他公司如何應付類似情況。
你的顧問大概會撰寫關於成本、價格、市場、購買者和競爭趨勢的二百頁研究分析報告，但是讀完報告後你該如何研擬策略，爭取未來串流服務業的領先地位呢？
常聽人說，經理人是決策者。決策理論發展很成熟了，一言以蔽之，該理論告訴你應該選擇預期報酬（效用）最高的那個行動。若認為策略就是做決策，那麼你的職責應該是檢視每一個選項，從中選出最佳者。就算你不是個經驗豐富的主管，也能看出這是一句廢話，試問這些「選項」從何而來？
小標：棘手型挑戰
研擬策略是一種解決問題的特殊形式。我所謂「解決問題的形式」，意指要處理的問題遠比在校時期的家庭作業問題更複雜、更不結構化。在談論與撰述策略時，最好使用「挑戰」一詞，別使用「問題」，因為「問題」這字眼往往令人聯想到數學難題、家庭問題，以及其他不愉快的情況。我也想強調，一個策略性挑戰可能是被一個大機會所觸發，可視為「該如何最佳掌握這機會」的挑戰。
我認為策略性挑戰以三種基本形式呈現： 選擇型挑戰（choice challenge）、工程設計型挑戰（engineering design challenge）和棘手型挑戰（gnarly challenge）。我看到的大多是棘手型挑戰，這或許是因為公司面臨較容易應付的挑戰時，不會向外尋求幫助。
選擇型挑戰是指我們知道選項，但因為涉及不確定性和無法量化的層面，使得抉擇選項有難度。策略性選擇通常發生於涉及大且長期的資本投入或合約時。例如，你在澳洲擁有煤礦，而中國逐年增加採購，你該不該投資興建一條通往海濱的鐵路和港口呢？這港口該建多大？要簽哪種供應合約？
工程設計型挑戰出現在必須創造新東西時，但在實際執行之前，有方法可以評估這項工作。若你讀工程系，學到如何分析一座橋樑鋼鐵構件和鋼索的應力，日後被要求設計新橋樑時，就能複製先前的設計。但是像挪威要求設計一座舉世最長、橫跨比約納峽灣（Bjørna Fjord）550 公尺深的浮橋時，你必須創造一個新設計，必須想像如何用鋼鐵及混凝土來打造一座浮橋。不同於選擇型挑戰，工程設計型挑戰沒有預先定義的選項，不過現代工程的妙處在於，有優良的結構、水、負載和風力等模型，我們可以先用數學和模擬來測試你想像出來的設計，之後再做選擇。
更困難的情況是棘手型挑戰，沒有給定的選項，沒有優良的工程模型可供測試，任何解決方案都不掛保證，行動與結果之間沒有清楚的因果關係。
為解決棘手型挑戰，首先你得深入探索挑戰的性質，了解「發生什麼事？」。情況的弔詭或核心難題是什麼？什麼限制可能被鬆解？
小標：對網飛的診斷
站在網飛公司執行長里德．海斯汀的立場，我看到整個挑戰有下列元素：
• 公司面臨的核心競爭局勢是：公司靠著租用他人的材料來成長，但未來，這可能行不通。迪士尼（包括ESPN、皮克斯、盧卡斯影業）、華納媒體、米高梅、NBC環球、以及更多其他的內容供應商將從網飛及亞馬遜收回它們的內容，內容戰將愈趨激烈。
• 新的串流服務業者加入賽局，每一個業者採取月費模式，每一個業者試圖以「原創」內容來爭取訂閱者，市場將在何時因為訂閱戶財力限制及內容疲乏而達到飽和？一旦市場飽和後呢？
• 網飛的原創內容大多是委託那些已經稱霸一世紀的製片公司製作的：華納兄弟（Warner Bros）、獅門娛樂、派拉蒙、索尼等等，這種供應安排能維持多久？
• 若網飛嘗試製作高品質電影――那種通常會先在戲院上映的電影，那麼，它將與它的供應商直接競爭。這是否意味網飛被束縛於只能製作B級水準的電影？
• 國際市場（尤其是歐洲以外市場）的利潤仍低。
• 網飛供應的一些A級水準的電視影集，但是，伴隨亞馬遜、迪士尼、蘋果、互錄、及更多串流服務業者開始競爭這類電視影集，授權價格或人才價格會不會導致無利可圖呢？
• 網飛取得每一個新訂閱戶的成本持續升高，從2012年的$300美元左右增加到2017年的$500美元左右。
• 現金流量持續為負值，網飛持續舉新債來融資其成長。
• 唯有在製作及內容成本能夠分攤到更廣大的、有大致相同的內容品味的訂閱群上，網飛的成長才能達到現金利潤為正值。國際市場的擴張能夠為該公司帶來這樣的訂閱群嗎？
為了闡明關鍵點和切入策略性挑戰核心的重要性，我在此敘述一般人很容易想到網飛可以採取的各種政策與行動。在捍衛國內市場方面， 網飛可以推出每月$4 美元的有限版訂閱來和迪士尼抗衡，網飛在這個版本提供低價、在手機與平板上觀看卡通與其他孩童娛樂節目的方案，另外每月再支付$10 美元，就可取得成年人的全訂閱版本。
網飛可以致力於建立「新」好萊塢，擺脫舊好萊塢的權力政治、財力與文化等層面的束縛，集中火力聚焦於明星資源。《先見之明》（The OA）及《勁爆女子監獄》等電視影集走紅，其中提供了重要啟示是，未必要當紅的明星才能製作出受歡迎的內容。想走昂貴且高風險之路，需要很大的訂閱群，以及來自資本市場的持續浥注，而且不能犯重大失誤。
2018 年初時，網飛的市值逼近$900 億美元，可以買下一間製片公司（例如米高梅），藉此取得其作品集和製片能力。當然啦，這條路和前述建立一個「新」好萊塢的想法相抵觸。
網飛也可以製作幾部像HBO《權力遊戲》（Game of Thrones）那樣的大片，這種內容能吸引數百萬只為了觀看這部劇的訂閱戶。至於怎麼做到則沒有一定的公式。
再來可以提供多種串流服務，為不同的訂閱者群體訂製各種服務。網飛有很大空間可以探索觀眾分群和價格安排。
在擴展國際市場方面，網飛還可以聚焦於美國以外的已開發國家市場，尤其是英語圈（加拿大、澳洲、紐西蘭和英國），加上一些內容品味相近，所得水準又支付得起串流服務的地區。以網飛目前立足於這些地區的現況來看，可以利用美國以外地區的影片製作專業能力，建立新內容優勢。相反於聚焦英語圈，網飛也可以追求成為全球串流影音內容發行商，不但可以降低製作內容的支出，還能聚焦於成為一家全球性的國際內容發行商。截至2018 年初，網飛在這方面做得相當不錯，包括德國影集《闇》（Dark）、西班牙影集《紙房子》（Money Heist）、印度影集《神聖遊戲》（Sacred Games）、巴西影集《百分之三》（3%）。
大標：挑戰的關鍵點
我們可以把一組棘手型挑戰想成一大團糾纏在一起的電線桿與電線，橫阻了前進之路，你可以花很多時間去蠻亂拉扯，但若找到正確的著手點，切開一條粗電線，這一大團糾結就能分解成易於處理的小區塊。而這條粗電線就是這一大團糾結的關鍵點。
網飛面臨的整體挑戰是，不能再仰賴以合理價格取得既有優良電視節目和影片的播放權。對串流服務業務而言，取得內容和訂閱規模二者都很重要，有更多的訂閱戶，業者就能付更多錢取得內容版權，「需要的節目數/ 訂閱戶數」比率就會降低，因為訂閱戶數增加一倍，需要的節目數並不需要增加一倍。因此，訂閱戶規模似乎是關鍵。當然啦，吸引訂閱者的是好內容，除非業者純粹玩成本賽局，只針對那些對內容種類不在意的觀眾，例如孩童。
在競爭中，尋找不對稱性，也就是針對競爭者差異，是一種有用的做法。回到楓丹白露的「狗屁股天花板」例子，比起高大的攀爬者， 巨石關鍵難題對矮小健壯的攀爬者比較容易。或者一支軍隊可能規模較大，但另一支軍隊經驗較豐富；一間企業可能技術較佳，但通路管道很差。在網飛的例子中，引起我注意的是該公司在國際市場上有較強的地位，這是一個值得關注的不平衡現象。網飛起步早，在英語圈、部分歐洲地區和土耳其都有不錯的訂閱戶數成長，迪士尼和其他業者未來也會擴展自家串流服務至海外，但可以預見他們會試圖使用美國的製片基地。網飛能否藉由外國製片來爭取全球觀眾訂戶的優勢呢？
在我看來，網飛當時關鍵點的機會在於：使用目前的國際市場優勢，製作足以餵養美國國內市場和成長中國際市場的內容。
小標：行動選項
從診斷步驟移向創造可供選擇的行動，需要大膽無畏，尤其是在棘手的情況下（例如網飛面臨的情況）。行動選項不是給定的，必須靠想像或建構，然後盡你最大的努力在研擬出的行動選項中做選擇。最後， 你必須把構想轉化為明確、協調一致的行動。為研擬與評估一個可能的行動方案，我們必須做判斷。為了發明一個解決方案，我們必須判斷、假設或相信某些事情為真。
就網飛的情況，關鍵點分析引領我們尋求一個機制來促進製作國際性的優質內容，並在此同時使網飛成為受青睞的播映頻道。規模將使網飛獲得好報酬，但是還有更多必須考量：製作國際性內容並不容易， 網飛能夠創造和分享相關知識嗎？這些東西能和融資掛鉤嗎？網飛能設立一個國際學會來傳授編劇、演戲、製片等方面的技巧嗎？人工智慧的發展能否使語言翻譯變得更容易、更便宜？我可以再展示其他的選項設計，只是我不打算花大多篇幅模擬這種策略研擬。我希望你能從上述例子看出仔細診斷挑戰和辨識關鍵點的重要性。
第一章：網飛公司的策略解析
應付一個策略性挑戰的重要步驟是診斷情況：了解「發生什麼事？」，找出關鍵點，繼而研擬合理的行動反應。為了更仔細說明這些步驟，我以網飛公司（Netflix）在2018 年時面臨的情況為例，下文模擬診斷流程，以及研擬行動反應。
1998 年網飛公司推出DVD 租片與銷售網站，很快成為郵寄出租DVD 業務的龍頭，用以預測顧客訂單的「Cinematch」演算系統和效率優異的物流廣受好評。2010 年起，該公司做出其中一項最引人注目的事業策略轉軸，其執行長里德．海斯汀（Reed Hastings）把公司的業務核心轉向線上串流業務...
推薦序
「好策略」從何而來？──學會在現實世界中研擬策略
吳相勳
元智大學終身教育部主任、管理才能發展與研究中心主任
自己長期參與學術界與實務顧問輔導兩邊的工作，在讀理查．魯梅特教授的《好策略的關鍵》時，完全能夠吸收魯梅特教授的觀點，並且不斷地與自己實務經驗相互應證。魯梅特教授是策略領域的頂尖學者──他在組織多角化對績效的影響、行業層級與事業單位層級對績效影響的這些「量化」研究成果，影響了往後每一世代的學者。然而，如同他在本書所強調的意旨，多數的理論演繹與量化研究對於公司研擬出好策略沒有起到什麼作用，而且可能還產生了不良結果。魯梅特教授透由大量的個案教學、顧問輔導服務與貼身觀察卓有成效的領導者，得到了一個極為明確簡潔的結論：如果要形成有成效的策略，得打破既有流行的制定策略做法，專注地直視一個棘手挑戰（gnarly challenge），以具創造力的方式產生策略行動，搭配協調一致的內部活動，才得以突破現實困境。
經驗豐富、極富成效的外部策略顧問們，可能會覺得本書所言正是實務策略規畫的本質，因此，他們閱讀本書最大的收獲與啟發，主要是來自魯梅特教授提供的多樣案例與其分析手法。對於初入策略顧問領域的學者、年輕顧問師、公司幕僚，這本書可能大幅扭轉了本來的策略診斷、形成、執行的做法，重新形塑策略思維。
其實，過去已有極少數策略管理研究領域學者提出，經理人制定策略得從真實困境著手，才能正確地理解策略的形成過程，從而協助經理人排除決策迷思與障礙、有彈性地因應公司面對的諸多挑戰。代表人物是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授，他提出現實世界的策略形成多半不是透過理論演繹所得，而是經過規畫並付諸實行的「意圖策略」（Deliberate Strategy），以及未經規畫卻實際付諸行動的「突現策略」（Emergent Strategy）二者之間的混合體。各位在讀這本書時，應能感受到魯梅特教授試著提出一套位於「意圖策略」與「突現策略」之間的制定策略的思路。
魯梅特教授提出了幾個遵守「意圖策略」思路卻產生不了有效策略的情況：
外部策略顧問或是高層主管照著標準流程，先是描繪願景、使命、目標，通常得搭配PEST、SWOT等分析，接下來繪製策略地圖，找出幾個行動方案，最後試著修改績效制度以配合新策略與行動方案。然而，願景與使命是怎麼跑出來的？如此空泛的願景陳述與使命宣言又如何引導眾人以形成策略？
拿了麥可．波特（Michael Porter）的通用策略架構，在成本領先與差異化兩個策略中做出選擇。這就是資深策略顧問常說的「只會套用，沒有路用」，因為許多採用此法的主管或是顧問沒有根本釐清公司所面臨的挑戰，而是相信有一個通用可行的萬用解法。
公司嚴謹地導入了完整的平衡計分卡架構與績效指標，然而卻無法即時地對於環境變化與棘手挑戰做出有效回應（見第15章的Delkha公司案例）。
以上三點，無論是策略老手或是菜鳥都會有著滿滿既視感。或許是我們太常以事後諸葛方式來學習如何擬定策略。相信「意圖策略」者，若照著學院派做法，都是將成功公司的光輝時刻切片下來，臨摹著他們的願景、使命寫法，揣測著他們的績效管理方式，然後套用著教科書或是網路上可以找到的策略制定標準流程，產出一個自己半信半疑的策略與一套行動方案。結果就是這些花費大量時間、精力、資源的策略與行動方案不太可行。
魯梅特教授提醒我們，公司所面對的挑戰總是接踵而來，有些是公司得面對的長期變化，多數則是短期衝擊。正視諸多挑戰才是所有策略制定者要做的第一步，而不是花了許多時間寫下使命聲明，他認為「把使命聲明當成座右銘，當成激發情感與信諾感的一種箴言或格言」就好。
本書的核心宗旨固然明確，不過對策略初心者的可讀性略低，原因在於魯梅特教授並非直接給予一套「好策略」執行做法，而是不斷地以個人心法與實際案例穿插論述而使得篇幅過長。我建議讀者可以不必照著書中章節閱讀，而是先閱讀魯梅特教授實戰做法，再來深讀某些重要觀念。以下是我的閱讀策略，適合時間有限的讀者與策略初心者：
了解魯梅特教授「好策略」全貌：讀者直接前往「第19章策略鑄造流程演練」，閱讀魯梅特教授為「FarmKor」（假名）公司所設計的策略制定流程。策略初心者可以在腦中比較魯梅特教授的做法與自己原本做法的差異之處，應該會發現這是一套不同於「意圖策略」填鴨式的引導討論做法。接著可接續讀「第20章策略鑄造的概念與工具」，先將書中常用的詞彙與引導流程細節掌握好。最後，回到「第1章卡洛琳的兩難困境：我該如何研擬策略？」魯梅特教授模擬網飛（Netflix）策略擬定過程，以及「第3章策略是一個旅程」的賽富時公司（Salesforce）案例來更加熟悉這套方法。
掌握「好策略」的策略鑄造關鍵手法：「第2章梳理挑戰：辨識和運用關鍵點」有兩個觀念重點──什麼是棘手的挑戰，以及如何以洞察力找到行動選項。棘手挑戰的前兩大特徵是「公司所面對的問題缺乏清楚定義」「抱負與目標混雜在一起」，從而導致了另外兩個特徵「策略選擇不是從已知方案出找尋，而是透過特意地尋求或是想像出來的」以及「行動與實際結果的因果關係不明」。也因為棘手挑戰如此難以應付，策略制定者就得了解如何從眾多機會與挑戰中，找到需要聚焦解決的一個挑戰，而不是試圖一次解決所有挑戰。而要解決選定的挑戰，需要具有創造力的做法，這也就是本章另一重點──如何以多種方法找到與設計行動選項。
提升策略品質的重要方法：基於前面的基礎，接下來可以專注理解魯梅特教授幾個極富洞見的觀念。「第4章你能贏之處：可應付的策略性挑戰」，強調聚焦於極為少數的棘手挑戰，如此才能找到自家公司的優勢，並且明瞭得排除哪些執行策略的擋路石與心態。建議「第11章尋找優勢」「第12章創新」可以接續第4章後閱讀。補充說明一點，若對第11章與第12章所述觀點想要更有系統化學習，可以閱讀漢米爾頓．海爾默（Hamilton Helmer）的《7大市場力量：商業策略的基礎》（商業周刊出版）。另一個提升策略品質重要方法羅列於「第7章創造協調一致的行動」，有了富有創造力的行動選項，策略制定者還得確保公司內部各項行動環環相扣、相互增強。其實這章所提到的觀念在許多策略著作都已提過，熟悉此一觀念者可以略過此章。
最後，我想指出魯梅特教授在第2章的一個重要論述做為推薦序的結尾。「好策略」需要眾人聚焦在一個具體的、可被拆解的挑戰，接下來必需靠洞察力找到具有創造力的反應方案。在諸多可以擁有洞察力的做法中，魯梅特教授似乎有意地將「保持毅力」放在首位，這是我較少在常規策略工作坊見到引導人或是高階主管特意強調。魯梅特教授的意思是棘手挑戰得苦思解決之道，別期望僅靠兩三天策略會議把眾人關起來討論就會得到解方。我想許多人都對於策略會議有著相當高的期待，尤其有外部顧問主導時，總會期望能夠在短短幾日就能得到成果。我們應該了解「好策略」的鑄造並非只是某人的靈光一現，也非因眾人情緒高昂可以瞬間設計出來的，因為人性如此地迴避真正挑戰、總想尋找捷徑，全體的毅力與耐心將是「好策略」不可獲缺的基石。
「好策略」從何而來？──學會在現實世界中研擬策略
吳相勳
元智大學終身教育部主任、管理才能發展與研究中心主任
自己長期參與學術界與實務顧問輔導兩邊的工作，在讀理查．魯梅特教授的《好策略的關鍵》時，完全能夠吸收魯梅特教授的觀點，並且不斷地與自己實務經驗相互應證。魯梅特教授是策略領域的頂尖學者──他在組織多角化對績效的影響、行業層級與事業單位層級對績效影響的這些「量化」研究成果，影響了往後每一世代的學者。然而，如同他在本書所強調的意旨，多數的理論演繹與量化研究對於公司研擬出好策略沒有起到什麼作用，...
目錄
各界好評
推薦序 「好策略」從何而來？學會在現實世界研擬策略/吳相勳
前言：狗屁股天花板
把Space X推向太空的關鍵
策略：從了解挑戰的性質和關鍵點著手
【第一部：挑戰導向策略與關鍵點】
第一章：卡洛琳的兩難困境：我該如何研擬策略？
網飛公司的策略解析
挑戰的關鍵點
第二章：梳理挑戰：辨識和運用關鍵點
陷阱：試圖演繹出一個策略
演繹和設計的差異
棘手情況有哪些特徵
設計行動選項
洞察的作用與來源
羅浮宮的解決方案
第三章：策略是一個旅程
賽富時公司迎接挑戰案例
瑞安航空迎接挑戰案例
第四章：你能贏之處：可應付的策略性挑戰
美軍Dog作戰方案
抱負的相互衝突
可應付的策略性挑戰
把挑戰分塊
英特爾習題
第五章：成長的挑戰
成長的含義與機制
成分1：在擴張中的市場上供應出色價值
成分2：精簡以追求成長
成分3：敏捷
成分4：使用購併來加快與輔助策略
成分5：別支付過高的收購價
成分6：別讓團塊擴增
成分7：別捏造
完全不賺錢
第六章：權力的挑戰
維京人的兒女
商務軟體供應商WebCo案例
金屬事業MetalCo案例
聯邦政府機關
航海定位製造商GrandCo案例
科學設備供應商SciCo案例
第七章：創造協調一致的行動
協調一致的行動
太空梭
聯合國永續發展目標
圍捕行動BOLERO案例
阿富汗的和平與民主
起碼的一致性
【第二部：診斷】
第八章 問題是什麼？透過重新框架與類比來診斷問題
觀點的改變
賈伯斯的iPhone案例
錯的因果模型
陸空整體作戰
第九章：透過比較與框架來診斷
輕軌運輸系統
重新分析
馬士基航運公司案例
產業分析
第十章：小心使用銳利的分析工具
資本預算
超越分析
破壞
【第三部：克服關鍵點】
第十一章：尋找優勢
優勢的基礎
別進入柏氏競爭的世界裡
知道你的優勢
緊密耦合
解耦
整合與去整合
規模與經驗
網路效應
平台
第十二章：創新
長波
短波
互補性
第十三章：組織功能失調的挑戰
在通用汽車公司裡尋找槓桿點
慣性與規模
諾基亞的組織與慣性案例
組織轉型與翻新
IBM的轉型與翻新案例
【第四部：閃亮的分心事物】
第十四章：別從目標著手
多角化經營的寇蒂斯萊特公司案例
目標是決策
武斷、無根據的目標
誤用的目標
第十五章：別把策略與管理混為一談
驅動成果
管理方法
DelKha公司的平衡計分卡案例
第十六章：別把當期財務績效與策略混為一談
股東價值與獎酬
那麼，能怎麼做呢？
第十七章：策略規畫：達與未達，用與誤用
大流行病
阿曼王國的水
使命聲明與烏龜
企業的策略規畫
【第五部：策略鑄造】
第十八章：前美國國防部長倫斯斐的疑問
團隊迷思及倫斯斐的疑問
關於決策流程，有哪些已知的問題？
能怎麼做？
第十九章：策略鑄造流程演練
訪談與提問
書面提問與回答
第一天
第二天
第三天
第二十章：策略鑄造的概念與工具
策略鑄造成功的先決條件
導致策略鑄造失敗的原因
策略鑄造流程的重要工具
致謝
註釋
各界好評
推薦序 「好策略」從何而來？學會在現實世界研擬策略/吳相勳
前言：狗屁股天花板
把Space X推向太空的關鍵
策略：從了解挑戰的性質和關鍵點著手
【第一部：挑戰導向策略與關鍵點】
第一章：卡洛琳的兩難困境：我該如何研擬策略？
網飛公司的策略解析
挑戰的關鍵點
第二章：梳理挑戰：辨識和運用關鍵點
陷阱：試圖演繹出一個策略
演繹和設計的差異
棘手情況有哪些特徵
設計行動選項
洞察的作用與來源
羅浮宮的解決方案
第三章：策略是一個旅程
賽富時公司迎接挑戰案例
瑞安航空迎接挑戰案例
第四章：你...
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