◎ 掌握企劃力，在職場無往不利
恕我直言，我猜想此刻正在閱讀本書的人，也許很想推出更為叫座的商品或服務，或是對目前公司所提供的商品或服務的暢銷程度不如所願，而感到煩惱不已。
一樣商品或服務不叫座，十之八九是因為「商品力不足」。換句話說，也就是顧客覺得你所提供的商品或服務，不怎麼吸引人。很遺憾的，這種情況占大多數。
我常說，對公司而言，「商品力即公司總體戰力的展現」。如果商品或服務不暢銷、不叫座，那就需要公司全體人員齊心協力，鑽研商品企畫。
商品或服務，不只是企畫部責任
一旦商品不叫座，很容易演變成以下局面：業務員碎碎念，覺得「全是商品的錯」；製造人員做出品質好的商品卻得不到回報；行銷廣告人員做了宣傳，銷售還是沒有太大反應等等。
若情況會演變至此，銷售、製造、行銷宣傳各部門都應該更積極參與商品的企畫。非企畫部的同仁能在各自的專業領域中，思考商品的企畫，例如業務員會因為深入理解商品的市場背景、商品或服務的設計概念和賣點，能夠更容易說服民眾購買商品。
而廣告行銷人員，因為理解商品概念，進而採用能引起顧客共鳴的傳達方式，設計出迴響不錯的廣告或活動。研發或設計等技術領域的同仁，因為有掌握流行趨勢的能力，可以活用於產品製造。
我認為技術和設計類的人員如果擁有企畫能力，無疑是「如虎添翼」，因為他們若能擬出好的企畫案，就具備將好商品具體化的能力。此外，工廠內實際製造商品的人，會因為理解自己所製造的商品的生產過程，而對商品產生感情，變得更加愛護它，並清楚看到應改善之處。
商品企畫，可活用在各行各業
或許銀行員認為商品企畫與自己的工作毫無關係。不過我認為，行員是否敏銳於察覺市場變化？所提供的商品或服務是否吸引人？在預測貸款方未來成長性等各方面，企劃能力都非常重要。
還有公務人員。我一直很希望公務人員能夠理解商品企畫。近年來，許多地方政府致力於提升對居民的服務。為了了解居民的需求，提供讓居民滿意的服務，也需要和一般產業一樣，了解一個好商品的企畫是如何產出的。
與產業別無關，只要我們開始了解流行如何解讀、商品概念如何形成、商品如何命名等企畫細節，或許就能明白坊間的商品是如何被創造出來的，這也會使我們對於日常用品投入和以往不同的感情。
商品企劃無標準答案，只有不斷嘗試
最近我在大學授課時，經常用流利的關西腔，大聲激勵學生：『從今以後，日本不再會有「不用頭腦」的工作。所以一定要養成經常思考的習慣。』
當然，日本依然需要單純作業的工作人員，但考量到全球化趨勢，大陸、東南亞等國家發展神速，而日本人的薪資是發展中國家的數倍，若不讓他們從事具知識性及創造性的工作，企業經營者自然會認為似乎太不划算。
我在短期大學、大學、研究所授課後深刻感覺到，現在的學生往往很快就要求解答。但我通常會告訴這樣的學生：「出了社會就沒有標準答案，只能多方思考，提出眾多選項，再從中擇一。或許有人會給你建議，但沒有人會告訴你答案！解決的過程中因為都是自己思考，並作出選擇，所以不會有怨言。」
商品企劃的通則，適用多樣產業
我在糖果點心製造商長期負責長銷商品後，獲得財團法人日本生產性本部的全額補助，於經營管理顧問師班進修（編註：類似台灣財團法人中國生產力中心的經營管理顧問師班）。
我的畢業論文是《實務工作者眼中的商品開發和品牌建構之「該做」與「不該做」的事》。我一邊回憶自己過去工作的注意事項，以及指導部下時的重點，一邊寫作，並成為本書的雛形。
當時的我，對於「辭去穩定的上班族工作，自立門戶當顧問，能夠維持生計嗎？」感到忐忑不安。雖然在糖果點心製造商有一定的工作經驗，也歷經多場慘烈的戰役，但我最擔心的是：我個人經驗，一家大廠的經驗，單單糖果點心一個產業的經驗，真的有辦法應付各種規模的企業、各種產業嗎？
因此，在寫論文時，我將以往至今所建立起的人脈發揮到極致，針對12家不同產業、販售消費性商品的公司的部長、課長級人士，以問卷形式調查他們對我想到的65件「該做」與「不該做」的事的看法。結果有平均高達84%的支持率。
協助此次問卷調查的產業囊括了通訊、印刷、製酒、化粧品（2家）、製藥、盥洗用品、副食品、百貨店（服裝）、速食、能源、電氣製品。除此之外，我還直接採訪每位問卷調查對象。訪談之下發現，雖然產業不同，但所有內容皆能理解。這經驗讓我有了信心。
使用大量實例，淺顯易懂地說明
現在，我一年有超過100天在各大企業、大學、公開研討會，傳授「商品企畫」的真髓。我講課通常以自己的經驗為主，再輔以大量相關的實例，力求讓所有人都能理解。因為我認為，關鍵處用具體實例來說明會比較容易理解。
托大家的福，我的課贏得各行各業的一致好評，不管是學生、銀行員、公務員、技術類和設計類工作者，到幹練的商品企畫人員等等。
本書融入許多我授課的精華，宛如聽我講課一樣。為了幫助大家理解商品企畫的全貌，我將整個企畫過程，從開始企畫到販售分為六個階段，並將各階段的關鍵，整理成「該做」和「不該做」的重點。
市面上有許多聚焦在創意如何生成的書籍，較少書籍寫到「實現創意的方法」。然而，創意要實現才有價值。因此，本書我根據本身經驗撰寫，除了詳述創意生成的方法，更將重點擺在如何帶動相關部門一起將創意商品化。
這麼說並不是認為，理科出身的我擁有優於一般人的創造力。能夠持續從事企畫工作到如今，是因為我自認已經練就創造力和實現力的結合技能。再加上長期以來，我看過許多部下空有豐富創意，卻不擅於與四周的人合作，因而做不出好的商品，實屬可惜。
所以，我希望能透過本書，讓在企業各部門活躍的讀者，因為了解商品企畫的真髓，進而對日常業務產生新的觀點。除此之外，也希望對即將開始從事商品企畫的人，或想重新檢視做法的人，能有些幫助。
◎ 要鍛鍊號召力，聚集不同部門的人員
單打獨鬥，無法做出好商品
POINT：打造一群給力的智囊團，可使商品企劃進展快速。
一個商品從創意發想階段到成為商品，有許多人參與其中，除了製造、銷售部門之外，還包括調查、設計、廣告等部門。
企畫負責人扮演著專案主持人的角色，為了做出最好的商品，需要整合所有參與人員的方向，統一力量，提高動能。
一個人，無法迅速企畫出獨特新商品
為此，企畫負責人必須懷著熱情，讓所有成員明白企畫中的商品可以為顧客提供多大的價值、這個商品對公司而言有多麼重要，同時還得隨時留意各個部門進行狀況，並分享給所有計畫成員。
商品企畫講求分工。一個人獨自煩惱無法在有限的時間內，迅速企畫出獨特、嶄新的商品。因此，相互信任與合作是成功的關鍵。雖然這是個守備範圍廣闊、十分辛苦的工作，但根據我的經驗，受命擔任需要具備創造性與寬廣視野的企畫負責人的員工，其能力和企圖心一定也備受公司肯定。
所以，請拿出自信，積極地鍛鍊「號召力」。
平時就建立各個領域的「智囊網絡」，以便隨時能找到請益的對象，這對培養「號召力」來說很重要。為此，企畫負責人自己平常也要用功，提升自我價值，成為有用的情報來源。
另外，讓人感覺「只能倚靠他了」的「人望」也不可或缺。不害怕衝突，毅然決然地闖進各個關係人的內心世界，擁有眾多這樣的經驗，對鍛鍊「人望」很重要。只要具備第1章所介紹的各種能力，「人望」肯定會提升。令人興奮的工作和人就會聚集在具有「號召力」的人身邊。
「社長管理」的中小企業，要勤於報告
不過，想要把各個相關部門也拉進來一起參與商品企畫，究竟要怎麼做好呢？
中小企業的優點在於決策迅速，因為決策模式多半是社長由上而下。但在大企業，要統一相關部門對企畫的方向相當費力。但中小企業因為是「社長管理」，通常有辦法解決。
因此，企畫負責人在充分理解社長對商品企畫的願景和想法的同時，也要勤於向社長報告企畫的進展狀況。
一旦企畫進行中，遇到相關部門之間的利害對立，或預料之外的困難時，也要在適當時機請社長幫忙協調。
我曾擔任過中小型製造廠的顧問，對於大企業官僚主義之強大感到十分驚訝。更棘手的是，儘管嚴重對立，但表面上往往看不出來。我猜想，這樣的智慧，應該是因為人際圈狹小，害怕決定性的對立表面化，因而衍生出來的吧。
再者，在同一個職場從年輕做到老，人事異動少，若是一開始便互不對盤、年長的部門主管，對立會更加嚴重。內部對立只會消耗精力，無法琢磨出好的企畫。
像這樣的情形，在事態惡化之前就要盡早請社長出馬解決。
大企業避免過多會議、分散決策
而大企業特別要注意兩件事。
首先是要避免一再開會，讓企畫變得沒特色。以大企業來說，整個商品企畫過程中要召開大大小小各種會議，從一開始企畫部內部的創意會議，到相關部門皆出席的企畫會議。
這些會議的好處，是能從各種觀點檢討企畫，但隨著出席會議的人數增多，商品也逐漸成形，對尚不完整的企畫會愈來愈不安。
但另一方面，企畫負責人也因為提出新的商品概念，難免也會不安。有時候，負責人為了讓自己安心，會聽取各方意見，最後卻使企畫漸漸失去重要的差異性。
因此，負責人每次出席會議，都需要明確指出什麼是企畫絕對不能妥協的關鍵元素，要有堅持到底的強烈意志。上司有必要完全給予支持，以免負責人受挫。
第二是小心決策分散，使企畫的速度變慢。新商品的企畫在大多數公司都屬於不需開會的事項，只需要相關部門主管和經營高層的同意。但若在大企業裡，必須取得同意的人數眾多，因此往往拖慢企畫的速度。
想要在競爭中勝出，就得搶在其他公司之前，將捕捉到趨勢變化的商品投入市場。若在決策上耗費時間，小心會錯失商機。
◎ 降價，是一條不歸路，應該思考提高商品價值
只要消費者習慣便宜的價格，商品就失去價值
POINT ：商品若不吸引人，就算降價也沒有效果。
在物質過剩的年代，商品若不具魅力，再便宜也賣不出去。我深深感覺，要靠降價換取銷售成功並不容易的理由有三：
1. 消費者習慣低價
有人說，「特賣好比麻藥」。消費者一開始會被低價商品吸引，久而久之會習慣那個價格，使得反應漸漸鈍化，這時就需要更強烈的刺激──繼續降價。消費者的價格水準一旦降低，要再回復原來水準極度困難。
牛肉蓋飯業就是最好的例子。2001年左右，「普通」大小的牛肉蓋飯從原本一碗約400日圓上下，調降到250～300日圓之間，從此價格就始終調不回來。
2009年11月27日日經新聞刊載：一位東京都內40多歲的上班族表示「覺得一碗300～400日圓的牛肉蓋飯有點貴，若是300圓以下就會常來吃……」。
更有甚者，如今業績復甦、呈現漂亮V字形的日本麥當勞，過去幾年也曾受到低價政策的影響，收益大幅惡化（如第133頁圖表所示）。
2. 價格迅速被模仿
若「廉價」是商品的唯一特色，那就算上市，這項賣點也很快被模仿。商品失去了差異性，就不斷再降低價格，以致漸漸失去利益。漢堡和牛肉蓋飯這兩個例子的競爭對手，很快便跟著降價。
3. 商品價值被看輕
以低價為賣點的商品，其商品價值容易被消費者看輕。在資深商品企劃負責人的訪談中，曾經有同業說出這句話：「降價，是企劃負責人的墳墓。」我想起自己也曾與同事聊過類似的觀點。
當一樣商品因銷售低迷而降價，我想只有兩種情況：不是商品企劃負責人已黔驢技窮，無法提升商品的價值，就是隨便以降價作為商品訴求。
銷售不佳，要從商品價值入手調整
銷售低迷，不思考如何提高商品價值而只是降價，多半無法如願挽回銷售量，最後只會繼續降價，落入所謂通貨緊縮的漩渦。
若是改版更新後降價，敗部復活的難度更高。就算降價也要確保相當的利潤，因此假使原料比率相同，原料費可使用的金額也相對會減少。改版更新原應追求商品價值的提升，卻反而減少商品製作的經費，使得改良企劃陷入窘境。
此外，要促銷業務員也覺得賣不出去而降價的商品，難上加難。最後這項商品便從市場上消失的例子非常多。
若商品找不到可改善銷售低迷狀況的切入點，不在過去基礎上思考如何提高商品價值，不如歸零，重新思考企劃也是個辦法。
那些不降價就賣不出去的商品，假設如前文所述想要賣更高價錢，那就需要相當程度的改良──必須改變原來的發想，全盤重新評價這樣商品。
試著把銷售低迷看作是漲價的機會，思考如何有助於使跌至谷底的商品，透過全新企劃來抬高價位，也是轉變的一個方法。
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