決定性時刻：領導是可以學習的

多年來，我與許多領導人密切合作並觀察他們的行動、特別是在應對危機和新環境時，得到一個重要的體會，那就是領導是可以學習的。成功的領導人總是在他們的職業生涯中經歷過一個決定性的時刻，並從中蛻變成更好的領導人。不管是透過應對危機、適應不斷變化的環境，或是自省和自覺，決定性的時刻對領導而言都很真實而且重要。

領導的決定性時刻發生在我們反思並超越本能、並且有意識地採取行動時。這不只是發生在很罕見的重大危機，例如二○○七到二○○八年的全球金融危機、新冠疫情大流行，或九一一恐怖攻擊等，而是在許多個人的轉捩點也能看到它。每個人都有轉捩點，我們只需要刻意反思它們，研究它們的意義，並從中汲取教訓。善用轉捩點或轉機的信念，推動了本書對領導人如何適應和更新自己的研究，也啟發我探究領導人如何在改變策略、戰術和在與他人的連結上發揮更大影響力，並能更適應他們眼前的情況和背景。

適應性—更新的出現

把焦點放在成功的領導人將發現一個決定性的時刻：一個轉捩點、一個改變的過程、一個對環境的適應過程。但這種事真的會發生在真實生活中嗎？領導人是否覺察到這些時刻？此外，如果他們認為自己迄今在領導上表現很成功，那麼即使他們意識到情況和環境有需要，他們是否有能力適應？這就是我們必須探究領導人實際經驗的原因。我們將了解他們如何遇見決定性時刻，以及為什麼領導能力需要勇氣、適應性和更新。

在準備本書時，我很榮幸也很高興能與有成就和令人欽佩的領導人展開深入的對話，聽取了他們面對挑戰和學習的故事。你將見到他們講述自己在擔任高階職務時的領導經驗和見解。他們包括企業和其他部門的高層領導人，例如執行長、董事長、部長、大使、大學校長以及學者，而且都樂於在這項探索領導本質的嘗試中提供助力。他們都願意加入我的行列，一起追求不斷改進和更新領導人的能力，特別是在我們所處的時代和未來將面對的時代之中所需要的領導能力。

我與這些領導人的談話凸顯出決定性時刻的重要性。在每個人的經驗中，情況都大不相同。例如，瑪莉‧ 喬‧ 哈達德（Mary Jo Haddad）描述了金融危機崩潰期間的決定性時刻。在金融危機時，她擔任一家大型醫院的執行長只有兩年的時間。正如她所說：「最大的挑戰是打破空間的局限，但是在金融崩潰期間該怎麼做？我沒有退卻，而是為董事會準備了一項大計畫。每個人都認為我瘋了，因為我嘗試在這種時候籌集這麼多錢。」儘管如此，她還是成功了。瑪莉‧ 喬在那一刻學到的東西更新了她的領導能力，使它更臻於完美。因為危機也是渴望更偉大事物的時候。正如她所說：「我不想把精力放在我們不能做的事情；我想知道會發生什麼事，想知道真正的情況是什麼。」我只能讚嘆她的勇氣，和她所展現的以不同方式思考和以有意識的方式行動的能力。

瑪莉‧ 喬的故事展示出一個必須抓住的決定性時刻。但是該怎麼抓住？在這方面，蒂夫‧ 邁克勒姆（Tiff Macklem）在學術界和政府的經驗有助於我們了解，那個時刻決定了領導人面臨的挑戰和克服挑戰所需要的能力。他說，領導人需要在破壞性的時期保持策略靈活性，和以不同方式領導的意圖。「說起來令人沮喪，但歷史顯示一件壞事會導致另一件壞事。因此當壞事發生時，領導人必須提前思考，想像還有什麼事可能會出錯，並開始為下一步做準備。」

他說，全球金融危機和更早以前的大蕭條（Great Depression）顯示出在艱困時期所做的決定會帶來的連鎖效應。它們可能無意中引發預料之外、或完全預料到的結果（例如達康泡沫、九一一恐怖攻擊、一九九八年亞洲貨幣危機）。「這就是為什麼領導人今天就必須思考明天的問題是什麼，你必須提前應對危機才能阻止危機。有誰能料到七大工業國政府會實際上暫停資本主義，並為所有它們的大型銀行提供擔保，以便重振二○○八年全球金融崩潰後的信心？無法想像，但那就是發生的事。在二○二○年，有人會相信所有學校都會因新冠疫情而關閉嗎？即使你在學校關閉前一週告訴他們要關閉學校？無法想像。」這時候需要的不只是解決問題而已。蒂夫告訴我們，領導人善於解決問題，但這還不夠。「在危機中，無法像外科手術那樣周全的解決方案。你辦不到。你需要的是壓倒並碾碎問題。你將不得不做一些你從未做過的事，一些你從未想過自己會考慮的事。」

領導方法不斷成長，永不停止

凱蒂‧ 泰勒（Kathleen Taylor）在餐旅、醫療和銀行業有多樣的職涯經驗。她熱情而有說服力地講述自己的領導之旅和領導能力的學習。「領導力是透過我們不斷變化的環境學習的，不管是大危機或其他情況。領導的學習永不停止！」她擔心許多領導人傾向於採用唯驗證為真（tried-and-true）的心態來對當下做反應，而這種心態卻無法反映當前情況的洞識或差異。過去被證明有用的心態，也無法用來了解當前危機的長期影響性。

不過，最重要的是，領導人未在危機情況中把握更新思維的機會。這種更新意味個人的適應性，而適應性對今日的領導人卻是如此迫切需要的東西。是什麼推動了這種迫切的需要？凱蒂認為，那是由文化和社會環境推動的，特別是組織的利害關係人，而不只是股東。更新需要靈敏，需要放棄唯驗證為真的心態。正如她說的：「全球金融危機十年後，我們看到一些公司透過重新投資其文化結構和策略方向來記取危機的教訓。但其他公司在情況恢復穩定和滿足監管當局的要求後，就繼續做和以前一樣的事。結果怎麼樣？五年後，我們又看到富國銀行發生銷售運作的問題。」

決定性時刻：領導是可以學習的

多年來，我與許多領導人密切合作並觀察他們的行動、特別是在應對危機和新環境時，得到一個重要的體會，那就是領導是可以學習的。成功的領導人總是在他們的職業生涯中經歷過一個決定性的時刻，並從中蛻變成更好的領導人。不管是透過應對危機、適應不斷變化的環境，或是自省和自覺，決定性的時刻對領導而言都很真實而且重要。

領導的決定性時刻發生在我們反思並超越本能、並且有意識地採取行動時。這不只是發生在很罕見的重大危機，例如二○○七到二○○八年的全球金融危機、新冠疫情大流行，或九一一恐...

前言：聚焦在領導上

第一篇　領導從未像今日這麼難— 環境的改變推進了領導方法
第1章　遊戲規則改變：沒有人能不受影響
第2章　遊戲規則改變之一：利害關係人期望升高
第3章　遊戲規則改變之二：不斷改變的勞動力和職場
第4章　遊戲規則改變之三：短命的策略和數位主導地位

第二篇　長期抱持的信念、迷思和習慣— 領導人成功的挑戰
第5章　去除迷思需要精力和勇氣
第6章　領導方法不是恆久不變的— 它有保鮮期
第7章　軟技能不能光靠時間而提高
第8章　導師不只適用於資淺的領導人
第9章　高績效不等於高領導潛力
第10章　領導方法的鐘擺已經轉移

第三篇　八大能力的具體化—使領導人與眾不同
第11章　八大能力如何應用在領導人的職責
第12章　八大能力之一：個人適應力
第13章　八大能力之二：策略靈活性
第14章　八大能力之三：自我更新
第15章　八大能力之四：明確的品格
第16章　八大能力之五：同理心
第17章　八大能力之六：背景的溝通
第18章　八大能力之七：熱烈的協作
第19章　八大能力之八：培養其他領導人— 而非追隨者

第四篇　領導從你開始—它必須是有意識的
第20章　自我反思：回饋、自我覺察和調整
第21章　建立團隊和培養領導人：挑選和培養
第22章　成為導師和學徒：偉大的領導人兩者都是
第23章　接下來呢？

前言：聚焦在領導上

第一篇　領導從未像今日這麼難— 環境的改變推進了領導方法
第1章　遊戲規則改變：沒有人能不受影響
第2章　遊戲規則改變之一：利害關係人期望升高
第3章　遊戲規則改變之二：不斷改變的勞動力和職場
第4章　遊戲規則改變之三：短命的策略和數位主導地位

第二篇　長期抱持的信念、迷思和習慣— 領導人成功的挑戰
第5章　去除迷思需要精力和勇氣
第6章　領導方法不是恆久不變的— 它有保鮮期
第7章　軟技能不能光靠時間而提高
第8章　導師不只適用於資淺的領導人
第9章　高績效不等於高領導潛力
第10章...