巨變時代的管理

訪談
後資本主義的企業主管
《哈佛商業評論》訪談
採訪人：喬治．哈里斯（T. George Harris）
半個世紀以來，企業界、公眾服務組織、政府的高階主管，都將彼得．杜拉克視為導師與顧問。他亦被尊稱為現代管理學教父，對社會經濟交匯的各種力量別具慧眼，又能提出務實的洞見，幫助組織領導人在亂局中看到機會。杜拉克具有一種難能可貴的綜觀全局的天賦，且不曾停止吸收博廣的學問，涉獵領域從日本藝術到高等數學中的網路理論。然而，在和客戶及學生的深度談話中，他的收獲最多；他的客戶和學生遍布在全球的各個角落，從行動中汲取他們的理念，又將理念付諸行動。
自從杜拉克1946 年出版《公司的概念》一書，將員工重新定義為資源而非成本以來，他的著作已成為各主要文化中社會領導人源源不絕的資源，特別是對日本的高層決策者，在他們躍居世界商業領袖地位的關鍵階段中發揮了作用。世界各地許多生產組織的領導人，將杜拉克當作知識的引導者，甚至視同恩師。
杜拉克發表的真知灼見，大多首次刊載於《哈佛商業評論》。他已為本刊執筆30 篇文章，數量超越所有的撰稿人。他最近出版的著作《後資本主義社會》（Post-Capitalist Society），書中的核心概念係發表於本刊1992 年9/10 月號。本刊特派和杜拉克交情長達24 年的喬治．哈里斯，前往加州克萊蒙研究所的杜拉克管理學中心進行兩天的深入訪談，探討新近在實務層面的改變對今日企業主管的影響。

問：彼得，您總是把理念拉到人們實際日常工作與生活的層次。我們現在想知道，經理人要如何在後資本主義社會中運作？
答： 你必須學會在你沒有指揮權的情況下進行管理，也就是在你不受人掌控也沒有掌控權的情況下，這就是根本的改變。管理學教科書大多數仍然在談如何管理部屬，但是評量一個主管的方式已經不再是看他或她手下管理多少人。這種評量標準的意義，已經跟不上工作的複雜度、工作所使用和產生的資訊，以及完成工作所需的各種不同的關係。
同樣地，商業新聞仍然在談管理分公司，但這已是1950 年或1960 年代的控管方式。現實是，跨國公司正快速成為瀕臨絕種的物種。過去企業成長的方式有兩種：不是白手起家，就是購併壯大，在這兩種情況下，經理人都有掌控權。如今企業成長是透過結盟，各式各樣危險的關係與合資，順便說一下，這是很少人理解的範圍。這種新型態的成長讓傳統經理人很不適應，他們相信自己必須擁有或掌控資源與市場。

問：經理人要如何在沒有傳統階層的工作環境中運作？
答：你想過你會一輩子和為你做事的人共事，但他們卻不是你的員工嗎？舉例來說，以後只要可能，就會有愈來愈多的工作外包。所以可預測在十年後，一家公司會將所有的工作外包出去，除了那些要爬生涯階梯以晉升到管理高層的職務以外。要具有生產力，你必須把那些擁有自己的管理高層的活動外包出去。相信我，外包的趨勢和經濟方面的考量關係不大，主要是出於品質的考量。

問：您能舉個例子說明嗎？
答： 比方說醫院，每個人都知道保持乾淨有多重要，但醫師和護士從來不會關心你怎麼打掃角落，這不是他們價值評判系統的一部分。他們需要的是一家醫院清潔維護公司。我知道在南加州有家公司，他們有一位清潔工，剛來的時候是不識字的西班牙裔移民，但她很聰明。她想出一種折床單的方法，即使是重病、體重很重的病人的床，都很容易換床單。用她想出的方法，你只需要移動病人大概六英吋的距離，而且換床單時間從12 分鐘減少到2 分鐘。現在她負責管理清潔業務，但她不是醫院的員工，醫院不能對她發號施令。醫院只能說：「我們不喜歡這樣，我們需要解決問題。」
重點在於，經理人還是在談那些向他們「報告」的人，但這個用語應該從管理詞彙中刪除。資訊正在取代權威。在資訊科技（IT）外包的情況下，一家公司的財務長可能只有兩名助理和一名接待人員，但他在外匯方面的決策，可能一天就輸掉或賺到公司一整年所賺的錢。一家大公司的實驗室中，一位科學家決定要不要做哪一項研究，他可能連一個祕書或一個頭銜都沒有，但以他過往的記錄，沒有人會反對他。他可能比執行長更有作用。在軍隊裡面，以前一名中校指揮一整個營，但現在他手下可能只有一名接待人員，負責和一個重要國家的協調聯繫。

問：在這種新的情況下，每個人都想要建立理想的組織，通常是扁平式組織，只有少數幾個管理階層，且直接以消費者滿意度作為驅動力。但經理人要如何做好準備來因應這個新世界？
答： 最重要的是，個人必須為自己負起更多責任，而非依賴公司。在美國，你無法期待你為一家公司工作5 年後，就可以一路做40 年直到退休，在歐洲也日漸如此，甚至日本也是。你也無法期待能在一家公司待上40 年，都做你想做的事。其實現在隨便挑一家大公司，打賭未來10 年內這家公司會分家的機率，會比維持現狀的機率大。
這是一個新的趨勢。在一次大戰前，大公司都保持穩定，到1920 年代幾乎都沒有變化。許多公司熬過了經濟大蕭條，沒有什麼改變。其後的30 或40 年間，摩天大樓愈蓋愈高，或是企業總部擴充了附屬空間。但現在他們不會再蓋企業摩天大樓了。事實上，過去10 年來，財星雜誌500 大公司僱用的勞工比例，已經從30％降到13％。
過去成立公司要像金字塔一樣天長地久，現在卻像帳篷一樣，明天就不見了，或是碰上麻煩，而這趨勢不僅適用於頭條新聞裡的那些公司，像是席爾斯百貨或通用汽車或IBM。科技的改變非常快速，市場和結構也是，你不能把一生都押在一個暫時的組織上。我給你一個簡單的例子，說明大家的觀念已經改變了。我所教的企業主管課程，大部分的男女學員都是45 歲左右，在大公司中差一步就是高階管理級，不然就是自己經營中型企業。我們15 或20 年前開始授課時，這個階段的主管會問：「我們要怎麼準備下一次的升遷？」現在他們問的是：「我得學習什麼，來決定下一步怎麼走？」
問：如果說穿著灰色法蘭絨西裝的年輕人代表了終生僱用的企業人類型，那麼今天的代表形象是什麼？
答：負起個人的責任，不依靠任何特定的公司。同樣重要的是，管理你自己的生涯。步步高升的階梯已經不在了，甚至連一個產業的繩梯這樣的隱喻結構也沒有了。現在更像是一叢藤蔓，你自己要帶著砍刀。你不曉得自己接下來會做什麼，會在私人辦公室或在一個巨大的半圓形劇場上班，甚至在家上班。你要負起了解你自己的責任，隨著你的發展和你的家庭在你的價值觀和選擇中成為一個需要考量的因素，才能找到適合的工作。

問：這和經理人過去所期待的相去甚遠。
答：是，經理人的工作在各地都出現了改變，只是時間早晚不同。例如，我這些年教的許多日本學生當中，我看到他們有更大的生涯困惑。他們完全不知所措。日本人一向比我們的結構嚴明得多，現在他們突然被卡在中間、進退兩難，不知是要接受全面的管理，還是要自己負起責任。他們最害怕的是，頭銜已經不再具有過去的意義了。過去不管你在印度還是法國，如果你是市場調查的副主任，大家都知道你做的事是什麼，現在不再是如此，我們在一家跨國公司看到這個現象。不久前有位女士上完了我一期的管理課，她跟我說大概再過五年她就會升上銀行的助理副總職位，我不得不告訴她，雖然她也許會得到這個頭銜，但這個頭銜的意義已經和她過去所以為的不同。

問：以為又爬上一個層級？
答：沒錯，大公司的心態。大多數人都把人事部門看成像分家前的貝爾電話公司一樣。AT&T 公司的人事部30 年前最鼎盛的時候，是幕後的權力中心。他們做了許多人力測試及職涯規劃，可以預見某個27 歲的年輕人到了45 歲會當上營運副總，然後就到頂了。他們不知道他會在內布拉斯加州或在佛羅里達上班，但除非他做了一件大事，否則他到退休之前的職涯都已經固定下來了。
時代當然已經改變了。其實，貝爾公司的人表現得比大多數公司都好，因為他們在反壟斷的判決後就知道時代改變了。他們無法忽視這一點。然而在大多數人的想法中，還埋藏著一種大公司的心態。如果他們失去了席爾斯百貨的工作，他們會想在凱馬特百貨（Kmart）找份新工作，卻不知道中小企業創造了大多數新的工作機會，而且和大公司可能一樣穩定。甚至到今天，還是很少美國人準備好自己選擇工作。你若問他們：「你曉得自己的長處嗎？你知道自己的侷限嗎？」他們只是茫然地看著你，或者他們常會回答他們對哪種類型的知識比較了解，這是錯誤的答案。當他們準備履歷表時，他們仍然像爬階梯一樣列出自己過去的職稱。現在應該要放棄過去那種就業或生涯發展路線的想法，轉而用從事一項又一項任務的方式來思考。

訪談
後資本主義的企業主管
《哈佛商業評論》訪談
採訪人：喬治．哈里斯（T. George Harris）
半個世紀以來，企業界、公眾服務組織、政府的高階主管，都將彼得．杜拉克視為導師與顧問。他亦被尊稱為現代管理學教父，對社會經濟交匯的各種力量別具慧眼，又能提出務實的洞見，幫助組織領導人在亂局中看到機會。杜拉克具有一種難能可貴的綜觀全局的天賦，且不曾停止吸收博廣的學問，涉獵領域從日本藝術到高等數學中的網路理論。然而，在和客戶及學生的深度談話中，他的收獲最多；他的客戶和學生遍布在全球的各個角落，從行動中汲取他們的理念...

【導讀】
不可逆的改變已至─給後疫情時代經理人的備忘錄
孫明德博士
2020 到2021 年恐怕是我們這一代最深切感受何謂「巨變」的兩年。疫情如燒不盡野火、美國中東政策餘波蕩漾、中美關係緊繃、全球供應鏈重組，再加上新科技的威脅與機會⋯⋯大部分
的人都可隨手舉出好幾個例子。

不過，為什麼全球管理學巨擘彼得．杜拉克會在1995 年就寫成《巨變時代的管理》？當時，又有哪些巨變？為什麼值得四分之一世紀之後的我們研讀？ 1995 年，Amazon 和Yahoo 正好都創立一年；Google 還要三年才出現；FB 則在將近10 年後才在美國加州成立，此時創辦人祖克柏只是個11 歲的小孩；至於被逐出蘋果的賈伯斯尚未重返光榮，不過正好就在這年，他的皮克斯動畫公司推出全球首部3D 長篇動畫電影《玩具總動員》。

彼得．杜拉克當時所預見的巨變是真實的，這些即將改寫產業面貌與人類工作及生活方式的科技公司，正蓄勢待發。而杜拉克看見的巨變，來自「資訊」將重新定義組織、資產、人才與管理，也即將快速重塑經濟與市場的面貌。

巨變之所以令人憂心，有兩個主要原因：一是不曉得未來將會發生什麼，無從預先準備，擔心落後或被淘汰；另一則是過去的成功經驗不再管用，甚至反而是通往未來的絆腳石。
本書包括開頭及結尾的兩場訪談，以及分成四大主題的25個章節，看似繁雜多樣，但其實有一個共同主題，就是處理已經發生的不可逆改變。

杜拉克雖未能親見21 世紀後以資訊做為基礎的大部分組織樣貌，但他精準預測，「當一個組織以資訊為核心再造，大多數的管理階層都變得多餘，（因為）其中許多都只是資訊的中繼站。」因此，大多數科技公司的組織扁平，甚至採用零規則的管理，就能維持組織運作效能。杜拉克認為，在這樣的組織中，「經理人必須負起資訊責任的第一步，就是找出知識的缺口。」
找出知識的缺口，意即能夠定義企業組織需要的是哪些資訊或數據，並藉由處理這些資訊而獲得營運所需的知識。若缺乏這樣的定義，再多的資訊都無法產生價值。

杜拉克另一個精準預言是，他知道大多數經理人面對巨變時的反應，會從追求技術或速度著手。他說，「太多人的重點都放在技術上，尤其糟糕的是，放在電子產品執行的速度上，愈快愈好。」直到今日，許多企業經理人在規劃數位轉型策略時，不都還以為導入技術、增加速度等於轉型？然而，「當前所強調的組織再造主要意味著，把一個組織從事物的流動轉變成資訊的流動，而電腦只是這個過程中的一項工具。」杜拉克舉了兩個例子，說明為什麼不應將焦點放在技術上：「如果你去五金行買一把鐵槌，不會問你是要用它來釘椅墊或是修理門；用出版業的話來說，曉得打字機的原理並不會讓你成為作家。」

那麼，我們究竟該如何面對接連而來的巨變？本書特別收錄的兩篇杜拉克訪談，提供相當明確的線索：第一篇討論的是組織與管理範圍改變，書末訪談則討論如何重新定義企業人才培育。

杜拉克認為，知識已經取代資本成為組織的推動力，經理人需要關注三大項目：一是組織所處的大環境，例如社會及其產業結構、市場、技術等；二是組織的使命；三則是組織要達成使命所需要的核心競爭力。

雖然杜拉克在本書中沒有提到AI、區塊鏈或量子計算這種看來酷炫的新科技字眼，但回歸本質，如今所需要的人才，必須隨時能夠掌握工作上需要的知識，因為「知識是唯一有意義的資源，對於經理人而言，更是如此。」至於組織管理同樣也有本質的轉變，杜拉克強調，「過去一百年來的傳統組織，其骨架或內部架構是位階和權力的一種結合；而在新興的組織中，得要是相互理解和責任的結合。」

巨變已成常態，這是不可逆的改變，如何讓自己善於管理變巨變時代的管理動？推薦可從閱讀本書開始。
本文作者為台灣經濟研究院景氣預測中心主任

【前言】
本書中所有的內容，包括一開始和結尾的兩篇訪談，以及中間的25 個章節，雖然看似繁複多樣，但其實都有一個共同的主題，就是處理已經發生的不可逆的變化。因此，所針對的是企業主管可以（也必須）據以採取行動的種種變化。本書中所有的文章並不試圖預測未來，而是探討主管可以做、必須做的事，方能創造未來。

要預測未來並不是太困難的事，只是沒有意義。許多未來學家都有很高的打擊率，他們評量自己以及通常被人評量的結果都算準確。他們預見了一些事情，但更重要的永遠是根本上的改變，這些改變發生了，但是沒有人預料到，也不可能預料。回顧十年前的今天，1985 年時沒有人預測到或可能預測到，建立歐洲經濟共同體未能在歐洲釋放爆炸性的經濟成長，反而帶來十年的經濟停滯，以及瑣碎的爭論。結果，1995 年後統合的歐洲，在世界經濟的表現反而比1985 年時分裂的歐洲更虛弱。十年前也沒有人預測到或可能預測到，中國大陸會出現爆炸性的經濟成長，這種成長並非當局政策造就的結果，反而與之無關。沒有人預測到5,500 萬海外華人會成為新興的超級經濟強國。十年前也沒有人可以預測，資訊革命對商業的最大衝擊，竟然會是對最古老的資訊系統（這套系統似乎每個關節和組織都已僵化），亦即會計師的會計模式所做的徹底的重新思考與結構重組。

同樣重要的是─我們無法為未來做決策。決策是採取行動的承諾，而行動總是在當下，也只能在當下。只有當下的行動，才是塑造未來唯一可行之道。主管領薪水就是要執行任務，也就是採取有效的行動，而要做到這件事，只有思索現況，並善加利用已經發生的改變才行。

本書的出發點是探討主管的工作，也就是管理。在企管界已經發生的變化提出了這個問題：什麼是過去40 年來可行而自動被人們視為理所當然的種種假設、規則及實務做法，現在開始遭到質疑，甚至淘汰？本書接下來探討管理、經濟和社會方面一大根本改變帶來的影響，亦即資訊的出現成為企業主管的重要資源及公司組織的骨架。本書此部分的前提是這句老話：「你若不是工具的主人，就是它的僕人。」企業主管必須學會什麼才能成為這項新工具的主人？接著，本書從主管的工作和組織的範疇，轉移到市場及世界經濟，其中有新的權力中心、新的成長市場、新的成長產業。本書最後一部分分析了社會及政府的改變，這大概是這個世紀的社會轉型中最大的改變，政府既大獲成功，同時也徹底失敗。

不到30 年前，甚至只有25 年前，人們常說雖然經理人和主管的人數比起1920 年代（更遑論一次大戰前）多了很多，但其中大多數人做的事情以及做事的方式，都和以前的人差不多。如今的經理人和企業主管已經不是這麼回事了。但可以肯定的一件事情是，明天的經理人和企業主管所做的事情，和今天的經理人和企業主管所做的更是截然不同，做事的方式也大不相同。這本書的目的，就是讓今天的企業主管可以領先這個不一樣的明天，事實上是使之成為他們的明天。
彼得．杜拉克
1995 年5 月於加州克萊蒙

【導讀】
不可逆的改變已至─給後疫情時代經理人的備忘錄
孫明德博士
2020 到2021 年恐怕是我們這一代最深切感受何謂「巨變」的兩年。疫情如燒不盡野火、美國中東政策餘波蕩漾、中美關係緊繃、全球供應鏈重組，再加上新科技的威脅與機會⋯⋯大部分
的人都可隨手舉出好幾個例子。

不過，為什麼全球管理學巨擘彼得．杜拉克會在1995 年就寫成《巨變時代的管理》？當時，又有哪些巨變？為什麼值得四分之一世紀之後的我們研讀？ 1995 年，Amazon 和Yahoo 正好都創立一年；Google 還要三年才出現；FB 則在將近10 年後才在美國加州成立，此時創辦人...

總序　 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序　 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀　 不可逆的改變已至─
給後疫情時代經理人的備忘錄　孫明德　

前言　 　
致謝　 　
訪談　 後資本主義的企業主管　喬治．哈里斯
第一部　管理
第1 章　經營之道
第2 章　為不確定性做規劃
第3 章　企業的五大罪狀
第4 章　經營家族企業
第5 章　總統的六項原則
第6 章　網絡社會與管理
第二部　以資訊為基礎的組織
第7 章　 組織型新社會
第8 章　 三種團隊
第9 章　 零售業的資訊革命
第10 章　掌握資料：該知道的都知道
第11 章　我們要做的是度量，而不是計算
第12 章　現今主管需要的資訊
第三部　經濟
第13 章　一堂世界經濟的貿易課
第14 章　美國經濟的權力轉移
第15 章　新市場在哪裡
第16 章　環太平洋與世界經濟
第17 章　中國的成長市場
第18 章　日本大商社的終局？
第19 章　弱勢美元強化了日本
第20 章　新興強權：海外華人
第四部　社會
第21 章　社會轉型的世紀
第22 章　強化非營利組織能帶來公眾利益
第23 章　知識工作與性別角色
第24 章　政府改造
第25 章　民主國家能贏得和平嗎？
結語
訪談　 後資本主義社會的管理　湯姆．402

總序　 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序　 功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀　 不可逆的改變已至─
給後疫情時代經理人的備忘錄　孫明德　

前言　 　
致謝　 　
訪談　 後資本主義的企業主管　喬治．哈里斯
第一部　管理
第1 章　經營之道
第2 章　為不確定性做規劃
第3 章　企業的五大罪狀
第4 章　經營家族企業
第5 章　總統的六項原則
第6 章　網絡社會與管理
第二部　以資訊為基礎的組織
第7 章　 組織型新社會
第8 章　 三種團隊
第9 章　 零售業的資訊革命
第10 章　掌握資料：該知道的都知道...