▌以「目標管理會議」促進成長
設定目標、管理目標，才能達成目標
我從商務現場引進田徑界的其中一項訣竅，就是「設定目標與管理」。對於追求利潤的企業來說，這項訣竅已是稀鬆平常。例如公司的整體目標、各部門目標以及個人目標。設定目標對商務人士而言不足為奇，但對田徑界則是頭一遭。
田徑界當然會以某個隊伍為目標，可是目標對象只存在總教練的腦袋裡，各個選手對於達成目標的企圖心並不強烈。換句話說，選手什麼都不思考，只照上頭的話去做而已。這種隊伍的選手可能要到運動場才知道今天要做什麼訓練。由於選手不懂訓練的目的，自然也無法準備好訓練。儘管累積跑量可以訓練速度與耐力，但是對於目標的企圖心太薄弱，我很懷疑這種做法到底有多少成效。訓練結束後，感到滿意的恐怕只有看著選手乖乖照自己指示去做的總教練罷了。
我們的做法是以每位隊員各自設定目標為前提，再透過目標管理會議提高達成目標的企圖心。如今已發展為成熟組織的青學田徑隊，每位隊員已能自動自發設定目標與管理。
目標管理會議是隨機抽五、六人為一組。所謂的隨機，就是不分年級、正規選手、候補選手或傷兵，全部混在一起抽籤。每組成員可互相討論彼此為了達成目標所擬定的訓練計畫，藉此修訂出更能有效達標的計畫。
隨機組成的小組沒有上下關係，可刺激彼此成長
隨機組成小組是目標管理會議的重要關鍵。將立場及狀態各不相同的組員集結在一起，可讓彼此以客觀的角度互相檢視各自的目標。
最重要的是藉此凝聚團隊的向心力，朝遠大目標前進。如果小組僅由主力成員或傷兵組成，團隊就會分裂。不必計較上下關係，成員之間互相了解彼此的想法，才能讓團隊順利運作。例如有過受傷經驗的人，便能對有傷在身的人提出適當建議。受傷的人難免會心急，過來人若能以自身經歷安撫，他也會較為放心，可以專心養傷。
此外，將不同年級隊員混在一起，可藉機讓一年級新生更了解目標管理會議如何運作。至於學長也能趁機體驗指導者的角色。
我們還會將修訂完成的目標管理表（參照第一一九頁）一張張貼在宿舍走廊。將自己的目標開誠布公，可刺激達成目標的企圖心。企業也是採用同樣的做法，讓業績好的前輩照顧新進職員，並站在指導者的立場，激勵彼此成長為優秀的業務員。我在田徑隊採用的目標管理會議，便是源自商務現場的訣竅。
▌放手前，請先手把手帶領一次
讓未成熟的組織自行運作並不會長
最近常聽到「教練式指導」（coaching）一詞。這是組織培育人才的一種方式，特徵是重視人才的自主能力。
不過，我認為已發展成熟的組織才適用這種指導方式。在打造強大組織的初期階段採用教練式指導也不會有成效。因為尚未成熟的組織，根本不知道自己要如何做才能達到目標。
想要打造強大的組織，教練式指導之前必須先「教育」。
剛開始必須先經歷教育階段，具體學習實現目標需要哪些事項、自己應該怎麼做。讓一群不懂的人自行運作，有可能會使他們在無所適從的情況下走錯路。就像要求不會彈鋼琴的人「用你的想法詮釋這首曲子」。
剛接任總教練時，我就是手把手的教育每位隊員。我會寫黑板，或者坐在旁邊一個一個慢慢教他們如何設定目標、怎麼寫目標管理表。
目前已是由隊員自行運作目標管理會議，但是我當時必須到每一組個別指點：「這邊要換個角度來想。」「這個問題要用這種方式解決。」我現在也還記得，當時最常做的就是在隊員發表自己的目標時，讓其他隊員一一提出意見加以修正。接下總教練一職的前三年，我在運動場上是以田徑隊總教練的身分指導隊員，回到宿舍就像以顧問身分前往各家企業為每位隊員提供諮詢服務。
組織進化需要四個階段
教育階段，是為強大組織打下扎實基礎的初期階段。
我們的組織可說是中央集權型，由我直接對隊員或全員下指導棋。青學田徑隊的教育階段，從我擔任總教練起持續了三年。
這一階段是從零開始灌輸知識，僅僅如此，就能讓組織成長茁壯。因為是初期階段，只要提高隊員的企圖心，便能加速成長。然而，這種方法效果有限。由於指導者從頭到尾一個指令一個動作，有可能導致隊員失去個性，成了不會思考的人。不過，這種方式會讓指導者覺得自己猶如高高在上的國王，所以有的人會繼續維持這種形式。
但是隊員在這種環境下永遠不會獨立自主。缺乏自主能力的組織因為從未受過外界刺激，一旦總教練離開，團隊隨即瓦解。
回顧從我接任總教練以來的指導歷程，我發現組織的進化可分成四個階段。第一階段是從我接任後到第三年為止，在這段期間鉅細靡遺教導隊員知識與技術。接著是第二階段，逐步授權培養幹部；再進化到注重選手自主能力的第三階段。按部就班進階的同時，也逐漸讓隊員負起責任。最後進入第四階段，總算能充分展現一般人常說的教練式指導的成效。
▌培育王牌，但不依賴王牌
發展成熟的組織，會調整「向心力」與「緊張感」的比例
人們常說，團隊需要向心力。確實如此，缺乏向心力的團隊無法團結，絕對稱不上是強大的隊伍。但是對於同屬一個團隊的人才來說，除了向心力之外，也需要緊張感。舉例來說，我剛接任青學田徑隊的總教練時，立刻將凝聚向心力訂為打造團隊的首要任務。全體隊員彼此切磋砥礪，由下往上凝聚向心力。但在箱根驛傳成功獲得優勝後，我現在的做法是降低隊員的向心力，增加他們的緊張感。若是因為向心力強而形成關係融洽的團隊，原本的成長空間有可能遭到埋沒。
帶領優秀人才齊聚一堂的團隊，我建議讓所有選手對彼此產生競爭意識。因為優秀人才獨立自主，不僅注重發揮自己的能力，也會確實達成自己在團隊內部的任務。忘了團隊的存在、一味強調「我、我」的人稱不上是優秀人才。讓一群獨立自主的人維持適度的緊張感，也會跟著提升團隊力量。才能發展為成熟的組織。
王牌會激發其他選手的潛力，這就是所謂的強隊
優秀人才齊聚一堂，自然能提高訓練品質。保持這種狀態，每個人也能發揮各自的能力。不過，每個人成長的步調並不一致，可能會使團隊失去平衡，但若是一昧注重向心力、採取統一管理方式，則會阻礙選手的發展空間。優秀人才齊聚一堂的團隊，成員之間會暗中較勁，萌生「既然他能做到這種地步，我也不能輸給他」的氣氛。指導者應著重人才的自主能力，發揮最佳效果。
總教練如果帶到這種等級的團隊，當選手出現挫折、嫉妒或氣餒等心情時，要能隨時察覺，並且適時引導讓他們勇於面對挑戰而不逃避。團隊的發展愈臻成熟，總教練愈不需要站在第一線，而是站在俯瞰大局的角度運籌帷幄。
這種等級的組織自然會誕生真正強大的王牌。例如在箱根驛傳第五區跑出驚人紀錄而獲得優勝的神野大地 。箱根的山路是最受矚目的區段，在這一區段大顯身手的神野因此成了英雄人物。但是箱根驛傳不是只有去程路段。回程路段的隊友似乎不希望自己只是搭上神野的優異表現而贏得綜合優勝，在回程路段上，他們一樣展開猛烈攻勢，最後團隊以絕對優勢勇奪第一。
我時常提醒自己：「培育王牌，但不依賴王牌。」
如今想在驛傳中奪勝，王牌選手的確不可或缺。然而，打造團隊的過程中若是過於依賴王牌，一旦王牌受傷，就會一下子削弱團隊力量。過度依賴王牌，會阻礙其他選手的成長空間。團隊之中固然需要王牌帶動整個隊伍贏得佳績，但對於發展成熟的團隊來說，最理想的是藉由王牌選手的風範，進一步激發其他選手努力趕上。
▌管理者的工作「不是管理，而是感受」
所謂感受，指的是管理職的危機管理能力
所謂感受，指的是管理職的危機管理能力
關於能讓團隊變強的總教練形象，我的看法如下：
總教練的工作不在於管理，而是「感受」。
例如早餐時間。即使沒什麼特別的話想對隊員說，我也一定會待在餐廳。換做是傳統的總教練，多半是以管理的觀點，注意隊員有沒有把飯菜吃乾淨？有沒有乖乖吃飯？
但是我會與隊員一面聊天，一面觀察「餐廳裡的氣氛」。
團隊裡如果出現任何變化，餐桌的氣氛也會異於平常。成熟團隊的指導者應該做的工作，便是察覺情況異常時，判斷應該問誰或是自己應該採取什麼樣的行動。
企業裡的主管也是如此。單憑閱讀每天呈報的工作報告，即可了解下屬有沒有認真上班？有沒有達成工作目標？有沒有偷懶？如果認為主管的工作就是仔細確認報告內容，那就大錯特錯。尤其是著重自主能力的成熟組織，不必上司一一交代，也能自動自發做好工作。比起確認大小事，主管最重要的任務是「感受」職場的氣氛與下屬的狀態。盡早察覺異樣，避免發生意外及問題。這才是管理職應該具備的危機管理能力。
不認真觀察，便無法感受
不認真觀察，便無法感受
重點不在於管理，而是感受。所以要「認真觀察」。雖說要感受，可是我又沒有超能力，只能靠著日常的察言觀色，才能嗅出一點不尋常。因此，一定要認真觀察才行。
團隊內部出現問題時，不但整體氣氛異常，隊員的舉止也會不同以往。或許是談話內容、表情、動作，甚至連坐的位置也不一樣。每天仔細觀察，必能察覺不同之處。
前面提到成熟團隊的總教練，會站在遠處看著選手，而這也是我自成一格的觀察方式。來看訓練的人也許會覺得「總教練真混」，實際上也有人這樣說我，但這就是我的工作。
老是火力全開，忙著向這個隊員、那個隊員下指令的總教練，看來十分盡責，但其實證明了團隊還不成熟。也有的總教練一定要鉅細靡遺下指令才肯罷休。上司忙得團團轉，下屬卻一副冷眼旁觀的態度，必難形成良好的職場環境。
團隊初期或許需要從頭到尾一個指令一個動作，隨著團隊的成長，能請別人代勞的事情則是多多益善。期間若是失敗，再好好反省重新來過。反覆嘗試後，指導者就在不知不覺間在遠處旁觀就好。
這就是成長茁壯的理想團隊形象。唯有長期維持這種狀態的團隊，才是常勝不敗的強隊。
▌以「柿子樹戰術」鍛鍊意志力
設定半步之遙的目標
設定目標時需注意一項重點，也就是「設定半步之遙的目標」。設定的目標若是距離現況太遙遠，不但難以獲得成功經驗，也會使信心遭受打擊；設定的目標太近，也僅止於熟練，無法大幅成長。
即使目標僅距離半步之遙，也要經過努力才能達到，但是努力一點一定能做到。不論目標多麼渺小，達成後同樣能享受成功的喜悅。想要再嚐一次成功的喜悅是人之常情，自然會主動展開下一步行動。
成功經驗是促進成長的潤滑油。即使選手在微不足道的比賽中獲勝，我都與他一樣開心：「做得好！」從不起眼的小比賽不斷讚美鼓勵，積少成多後，便能在箱根驛傳如此盛大的賽事中大放異彩。
先達成半步之遙的目標，這種方法我稱為「柿子樹戰術」。「半步之遙」感覺就像伸手摘取柿子一樣。摘柿子時，我們不會一下子就想摘樹頂上的果實，而是先把隨手可及的摘下來。覺得摘下來的果實好吃，再伸手採高一點的果實。手搆不到的話，就會想辦法摘取。像是扔石頭打下來、用棒子敲下來或上網購買高枝剪。自己就在不知不覺間絞盡腦汁摘下最高處的果實。因此，想要攻頂，先從半步之遙的目標著手。
成功經驗積少成多，心理素質也會愈來愈強
「柿子樹戰術」也能使心理素質愈來愈強。
一般認為，加強心理素質是提升成績的重要關鍵，這一點不僅限於體育界，商場上也是如此。我認為加強心理素質的捷徑，就是不斷累積自信。正因為缺乏自信，才會感到緊張或怯場。想要克服這道課題，就要累積成功經驗。即使是微不足道的成功也不要緊。多增加「我做得到」的機會，便能減少緊張的場面。
二○一五年五月，我們隊上的池田生成在關東大專聯賽的半馬獲得優勝。他上場比賽時，經常難以發揮真正實力。他很認真，可是一逼近賽事，尤其是賽前練習時就開始緊張。我試著跟他聊一些與田徑無關緊要的話題，以舒緩情緒，例如「有女朋友嗎？」「最近有什麼好玩的事？」但始終不見成效。
這樣的他竟然在正式比賽時令人刮目相看。促成這次優勝的因素，是他一個月前在一場小型賽事上獲勝。我當時是在轉播車上觀看他的跑姿，動作真的非常優美。僅僅贏了一次，就讓他獲得下一場大型賽事中勝出的自信。
培育人才的樂趣，即在於不清楚他們會在何處大放異彩。因此，指導者最重要的任務是多提供機會，讓他們累積成功經驗。
▌建立相同起跑點，才能發掘出王牌人物
成員互相切磋琢磨，才能誕生王牌
想讓團隊變強，一定要有王牌。王牌可讓其他隊員有信心迎戰強隊，也能刺激他們努力接近王牌水準，提升整體團隊的實力。商場也是如此，若是有王牌業務員或王牌工程師坐鎮，即可帶動團隊發展，取得亮眼業績。
培育足以帶動團隊或組織成長的王牌，也是指導者的職責之一。
到底要如何培育王牌？
我認為培育王牌，最重要的是「一視同仁」。
這並不是要你打造一個和睦相處的團隊，而是提供環境讓所有選手站在同一個起跑點，彼此互相切磋。觀察每位選手各自努力的模樣，即可發現堪稱王牌的選手。脫穎而出的王牌，是所有隊員公認的優秀選手。
舉例來說，有四位同期選手彼此互相砥礪，約好「大四時一定要拿下箱根驛傳優勝」，當其中一人開始發揮堪稱王牌的驚人實力，其他三人也會由衷佩服：「他就是王牌啊。」團隊中如果有凝聚眾人向心力的王牌人物，才是真正的強隊。
厚此薄彼的團隊不會強大
至於指導者最不可取的行為，便是當選手還未彼此切磋琢磨，就先指定一位能力較強的人說：「你來當王牌，往後要打造以你為主的團隊。」
以公司為例，就是對入社筆試成績最高或名校畢業的職員差別待遇，才進公司就對他說：「你是未來的儲備主管。」這麼做不但會讓還沒在第一線展現實力的新人產生誤解，與他同期的職員也會失去動力，心想：「反正出人頭地的是他，我再努力也沒用。」
想讓王牌成為帶動團隊成長的中心人物，必須「一視同仁」。
過程最怕中摻雜了惻隱之心，偏偏我以前常出現這種情況。有一位選手在大學努力了四年，即使他的時間紀錄比其他選手差，我有時還是希望他出賽。或者明明狀況不佳，也傾向根據過去的表現讓他出賽。但是在這種時候，只憑「他也拚了四年」、「他過去的成績也不錯」而獲選，其他隊員能接受嗎？不是只有自己疼愛的選手在努力而已。如果選了他，其他同樣付出心血的選手就會落選。如果只因為跑出一次好成績，往後就像拿到保證一樣高枕無憂，與他同期但沒有亮眼表現的選手自然意興闌珊。
因此，指導者在組織裡必須保持一視同仁的態度。營造人人有機會的環境，才是提升整個團隊或組織實力的重要關鍵。
▌運用「顛峰期理論」在關鍵時刻獲勝
提升狀態再上場迎戰
即使平時訓練時一再刷新個人紀錄，但是沒在正式比賽中取得佳績，便稱不上是強者。想要在目標賽事上發揮實力，必須配合賽程，透過訓練調整至最佳狀態。而青學田徑隊採用的是「顛峰期」訓練法。
就算配合賽程做訓練調整顛峰期，也很難以最佳狀態上場比賽，但至少能調整到接近最佳狀態迎戰。
依我個人的看法，驛傳競賽通常可以在三個月內達到顛峰。換句話說，驛傳可以在比賽前三個月開始準備。如果太早準備，選手會在狀態下滑時上場比賽；太晚準備的話，還沒來得及調整至最佳狀態就得趕鴨子上架。
調整狀態的過程若是以蓋房子比喻，首先是打地基階段的長跑強化訓練，接著是立梁柱階段的跑速訓練、蓋屋頂階段的無氧訓練、室內裝潢階段的調整訓練。就像蓋房子不會先立柱子一樣，選手的體能也無法先從跑速訓練做起。先從長跑累積跑長途的耐力，接著加快速度訓練跑力，最後再加強影響比賽成敗關鍵的心肺功能。過程中需要縝密的計畫。
調整「巔峰期」是一次決勝負的必要技巧
根據計畫按部就班訓練，比完後才可以驗證哪一個環節出了問題，方便下次改進。
刷新個人紀錄就覺得「狀況很好」，沒有跑出理想時間就認為「狀況不好」，如果只以結果論分析賽果，永遠找不出問題出在哪裡。在這種情況下，依然維持平時的訓練項目，即使競技能力得以提升，賽果只能聽天由命。就算偶爾獲勝，也難以成為常勝隊伍。換做個人賽也是一樣。即使可能縮短時間紀錄、偶爾贏得比賽，卻很難長久持續。
商場也是如此。如果總是認為業績好是運氣、業績差是倒楣，那麼，永遠無法成為常勝軍。
獲得一九九二年巴塞隆納奧運銀牌、一九九六年亞特蘭大奧運銅牌的女子馬拉松選手有森裕子，曾在訪問中說：
「能在奧運勝出的並不是最強的選手，而是在四年一次的比賽當天擁有最佳狀態的選手。」
箱根驛傳是一年一次決勝負。如果能連續出場聯賽與淘汰賽，自然是訓練量較多的隊伍占優勢。不過，想要一次決勝負，仍需要透過訓練調整顛峰期。為了獲勝，當然也必須加強跑力，但是在比賽當天維持最佳狀態同樣不容小覷。
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