無印良品的PDCA︰常勝經營法，一本筆記本就...

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李仁芳 退休快樂教授、前國立政治大學商學院科技管理所所長、前文建會副主委
陳家聲 國立台灣大學商學研究所教授
黃國峯 國立政治大學主任祕書、EMBA全球華商班召集人、企業管理學系教授
于卓民 國立政治大學企業管理學系特聘教授

01　記事本與PDCA之間的簡單關係

將PDCA導入一切架構的良品計畫
PDCA在工作上十分重要，這一點對於從商的人來說，應該是不言而喻。
所謂的PDCA，指的是企業面對各種狀況時的基本循環，其名稱取自Plan（規劃）、Do（執行）、Check（查核）、Action（行動）的字首。此架構的關鍵就在於Plan→Do→Check→Action……有如車輪轉動般，不斷持續循環運轉。
我在重建良品計劃，使之成長為強韌組織時，運用在組織架構中樞的手法，也就是這個PDCA。比方說，良品計劃的業務標準程序「MUJI GRAM」以及公司內部 查核、商品開發，甚至是銷售與生產的管理等，所有架構都導入了PDCA。毫無疑問，正因為採取此措施，良品計劃才能如此強韌。
然而，即便有許多人都知道PDCA的重要，但實際上，卻又無法順利運用在第一線。
比方說，雖然訂定了計畫，卻沒有實際執行，也就是所謂的「空喊口號」。我相信這種經驗，各位或多或少都一定有經歷過。這種情況下，就需要能派上用場且任誰都可以簡單掌握的「記事本」。
只要在記事本上寫下每天寶貴的時間要用在甚麼行動上，並且遵守該工作排程來一一實行，幾乎所有的計劃都可以落實。
不只如此，其中倘若有未能執行的內容，只要透過再次安排進入工作排程，就能夠獲得起死回生的機會。這就是Check（查核），也是Action（行動）。
也就是說，記事本不只是用來協助執行，更是推動PDCA的強大工具。其尺寸雖然一手就能掌握，卻擁有足以推動支撐經營架構的力量。


02 Check（查核）要使用前一年的記事本

記錄影響銷售額的天氣與氣溫
以我為例，我在構思今年的計畫時，會同時參照去年的記事本，也就是說使用前一年的記事本來進行Check（以下簡稱Ｃ）。也因為如此，我總是將前一年的記事本放在辦公桌的抽屜裡頭。那麼，前一年的記事本應該注意哪些地方呢？
舉例來說，其中之一便是在確認店面銷售計劃時，能夠作為指標的每日天氣。
我從就擔社長前，就有每天在記事本記錄當日的天氣的習慣。這是因為天氣對當天的銷售額有相當程度的影響，如晴天與雨天的銷售額會有所落差，又或者有颱風的日子，同樣會造成銷售額下降。也因此，當我將天氣寫在記事本中，就可以明確辨別銷售額的增減，究竟是否導因自天氣的變化。
此外，梅雨季的開始與結束、櫻花開花時期等有關季節的重要事項，我也都一併記在記事本之中，因為這些事項可以拿來作為思考隔年策略的線索。只要查閱前一年的同個時期，就可以知道東京的梅雨季開始於哪一天。倘若今年的梅雨季比前一年早一星期開始，那麼我們就得提早一個星期將雨傘、防水噴霧等梅雨季商品陳列至店面；相反的，如果晚了一星期，也必須配合將商品較晚陳列至店面。像這樣適時、適當地進行細部檢查並且進行下一個動作，在銷售上是不可或缺的。
當然，業務資料也會記載天氣的資訊，但光是調閱資料就必須花上不少功夫。關於這一點，如果把天氣狀況記錄在記事本上，只要拿出本子翻開檢視即可，整個步驟只需花幾秒鐘。
只要檢視前一年的記事本，事先掌握梅雨季開始的時期，或者確認去年是冷夏、暖冬等資訊，就能夠臨機應變擬定各種對策。也因此，前一年的記事本在思考今年策略時幫助甚大。

檢視與去年相同的活動「是否有進步？」
當然，從前一年的記事本可以了解的事並不限於天候。我們還可以具體了解同一時期做了甚麼事。
「過去這場會議決定了春夏的新商品，然而今年春夏的銷售額差強人意，表示明年必須開發新商品，作為銷售主軸。」
像這樣，我們可以檢視前一年的記事本，回想起過去執行不力的部分，然後思考今年應該提早採取何種不同的措施。這就是反省檢視的「Ｃ」，也是改善的「Ａ」。
此外，一個人無論是在工作上或個人生活上，一整年的活動排程大致上都不會有太大變動，因此只要看前一年的記事本，就可以知道何時會有重要會議，並且在大約兩、三個月前，開始進行相關準備。
無論何事，最重要的就是儘早行動，所以透過檢視前一年的記事本，我們就可以擁有提早行動的時間。

揪出妨礙成長的「每年例行公事」
在社長、會長時代，我會於星期一一大早與祕書確認工作排程並進行調整。這種情況下，我依然會一邊檢視前一年的筆記本一邊進行。
比方說，工作排程中的入社儀式等例行公事，每年一定都會落於同一週，甚至經常是同一天。當然，其內容也往往都是一成不變，而這就是問題所在。
所謂的管理部門，傾向於建構上述般的工作排程以及內容，卻往往沒有察覺其弊病所在。縱使人員有所更動，其儀式內容依然是由社長、業務總部長、商品部長……等與過去同樣職位的不同人依照與過去相同的順序發言，絲毫沒有任何進步。
不，豈止是沒有進步。當相同事情一再重複，人就會失去緊張感，入社儀式毫無疑問也會因此變得品質低落，這種感覺就算不說出口，新員工依然可以感受得到。
所以，當我注意到這點，就會告知人事部重新設計入社儀式以及新進員工教育訓練的內容，那怕只有一點進步，也要想出解決方法並且執行，力求改善。
假設若有任何業務措施持續五年相同的作法，無疑這一定會成為致命傷。既然如此，無論是哪一間企業，其措施的內容也應該要每年有所更動才是。然而，即便是這種企業，往往也在這些入社儀式、不同階層教育訓練以及各種會議等「每年的例行公事」上，犯下每年一再重複相同內容的錯誤。
無論是企業或個人，都必須「每年持續進化」。所以，「每年例行公事」絕不允許存在。
想要「每年進化」，關鍵就在於每天推動PDCA，促成「每天一點一滴進化」，而記事本便是推動PDCA的強大工具。


03 記事本的優點在於「統一性」、「連續性」、「記錄性」

為何每年都選擇相同造型的筆記本？
想要對照前一年的記事本，思考今年的計畫，記事本選擇相同格式的商品較為方便。為什麼呢？那是因為若每年都更換不同種類的記事本，想要對照將變成一件難事。
所以我從一九九二年到二○一八年都一直使用同一類的效率記事本（ 現：NOLTY）。至今，我仍然將這二十七本筆記本都留在手邊好好收藏。
各種資訊以固定寫法收錄在同樣格式筆記本中的「統一性」、將每天資訊不間斷連續記載下來的「連續性」，以及能夠與過去比較的「記錄性」，這三點無論對於經營或是對於個人，都是很重要的關鍵。
比方說，每年發表的公司財務報表基本上也都是相同格式，倘若每年都在隨意更動，那麼就無法進行比較。正因為有相同格式，才能夠追蹤每年的數字，並且在一瞬間注意到任何微小變化。
這一點並不限於工作，對於個人生活來說也是一樣。只要使用同一種記事本，就可以簡單拿去年或前年與今年相比較。
翻閱過去的記事本，注意到「每年這個時期我都容易身體不好」、「這個時期晚上經常要聚餐，所以得注意體重增加過度」等事項，就可以事先做好一定程度的防備。
只要留下過去的記事本，不時拿出來重新反省檢視，一定能找到某些類似上述例子的發現。

「可寫的內容有限」將會濃縮重要的資訊
此外，工作排程等各種資訊能夠以一本冊子管理，也是記事本的一大優點。如果將資訊分散各處進行管理，就會不知道想找的資訊究竟放在何處，倘若能夠以記事本統一管理資訊，無論何時、身在何處都能夠確認必要的資訊。
特別是身為經營者，必須管理每天進來的龐大資訊、顧及整間公司，濃縮重要資訊，將之集中在一冊記事本這個精簡大小，就顯得更是必要。
能夠寫在一冊記事本中的內容，其實極為有限。然而，正因為「能夠寫的內容有限」，所以才能夠去蕪存菁，只留下重要的資訊。如果像筆記本那樣可以一直寫下去，並且無限增加冊數的話，將會無法分辨何處記了甚麼內容，而無法重新省視（C）。
乍看之下，能夠記錄很多內容似乎有所好處，然而記下的內容若過多，反而會難以整理。

只有三種文件需要留在手邊不丟掉
在社長、會長時代，除了記事本以外，經營計劃表、商品計劃書、拓店計劃書也是我會頻繁確認，甚至是在公司外過目的三種文件。除了這三種必要的文件，其他的資訊只要在有需要時，另行製作文件即可。
其中，最重要的便是經營計劃書。這是每年年度開始發表有關經營的計劃書，裡頭會載明了今年的方針、預算、具體目標以及策略。經營計劃書同樣重視「統一性」、「連續性」、「記錄性」，因此我們每年都以相同格式製作。如此一來，就方便與過去的資料進行比較。
與經營計劃書相同重要的文件，則是作為經營計劃商品方面主軸的商品開發計劃書。商品開發一般分為春夏與秋冬兩次進行，然而從企劃到販賣約需要花上一年的時間，因此在上市的前一年，企劃便已經開始。
春夏商品的計劃，會在上市一年前的二到三月左右；秋冬商品的計劃，則會在上市前一年的八到九月左右開始，因此商品計劃書每年都會製作兩次。
「春夏的商品計劃書」會分為整體篇以及衣服雜貨、生活雜貨、食品等，兩者都不是太厚，大約各只有十頁左右。
除此之外，還有一個一定要參考的文件，那就是一年製作一次，關於日本國內以及海外的拓店計劃書。良品計劃當時在日本國內一年大約拓展二十到三十間店，計劃了在何處、以何種規模開店的拓店計劃，也一樣是左右經營基礎的重要計劃，因此有必要隨時放在手邊以進行確認。
我就是如上述做法，將今年的記事本隨身攜帶，然後將去年的記事本放在抽屜裡，經營計劃表、商品計劃書、拓店計劃書則是連同過去的檔案一併放在文件櫃裡歸檔管理，以便隨時參閱。
我在良品計劃的社長、會長時代，其他文件都是時間一到就全部丟棄，唯有這三類計劃書會與記事本一樣，長久留在我的身邊。


04 在100％執行前持續以記事本追蹤

提案書愈厚，第一線愈提不起勁的原因
良品計畫原本是西友、西武百貨店等Saison集團（譯註：由西武流通集團所組成，過去全日本最大的流通系企業集團，於二○○一年解散）的一份子。率領Saison集團的堤清二先生，是一個精通各種事務的人，同時擁有極高的商業敏感度。
然而，也正因為如此，所以堤先生要求的水準也很高。比方說，他會指示，「給我建構五年後、十年後的人事制度！」不出所料，就算羅列出當前工作前線的問題點，並且提出改善點，他依然不會接受，因此我們只好盡可能發揮妄想的力量，針對五年後的人事制度進行提案。由於堤先生不允諾，一切事情將無法進行下去，因此無論甚麼事情，我們都必須做出由紙張堆積而成的提案書。不只如此，我們愈想要獲得許可，就必須花費更多的紙張。
很諷刺的是，當我們不斷做這些文書工作，提案書就愈變愈厚，而提案內容也愈遠離第一線，因此就算獲得上級許可，也往往難以在現場推行。
「這種東西是要我們怎麼去做？」
由於提案書裡頭沒有任何可以實行的內容，所以第一線只會提不起勁。若這種事情一再持續下去，現場的執行力就會愈來愈差。很遺憾地，當時良品計劃的第一線，也處於一個執行力低落的狀態。這正好與紙張的多寡呈現反比。
說的極端一點，當時的良品計劃是一間計劃95％、執行5%的企業。
以下指出的事實並不限於良品計劃。一般說來，經營者即便構想出遠景、經營方針等計劃，發表於經營方針發表會等場合，會實際執行的人最多只有一半，另一半的人並不會實際執行。
所謂的計劃，如果沒有落實到每天的業務中，則將化為空談。倘若沒有落實到每天的業務中，連想要推行PDCA也是緣木求魚。
如果有組織一接收到經營方針就會加以推動，那就再好也不過，然而很可惜，世界上沒有任何一個組織如此。也因此，經營者必須將發表的計劃落實到每天的具體業務之中，才能透過每天的行動來實現計劃。

就算訂定計劃，還是會有兩成人員不會執行
然而，就算將計劃落實到每天的具體業務之中，做出「這些工作，請在指定時間內完成」的指示，實際會去執行的人也頂多只有八成。剩下兩成的人，往往會找「忙到做不了」等藉口，然後不加以執行。
即便將指示改為命令，甚至是訂定罰則，還是難以達成100％執行。然而，如果決定要做的事沒有辦法100％執行，該組織就說不上具有執行力。也因此，要怎麼讓事情100％執行，這個徹底的態度才是企業經營該做的工作。
那麼，要怎麼樣才能讓員工100％執行呢？
答案就是，我們必須找到願意讓人100％執行的架構以及志同道合者，而這絕對不是一項簡單工作。然而，想要建構一個具有執行力的組織，那麼絕對不能在只達到八成或九成時妥協。在到達100％執行之前，我們只能不斷進行檢視與確認。
對於組織來說，則必須建構可以完全支援不願意執行者的架構，在計劃100％執行前，持續改善架構以及公司文化。
記事本在此種情況下也能派上用場。假設，會議上有人報告某個計劃的執行率為60％。此時，我們就能翻閱筆記本，確認下次的會議於何時，然後針對到下次會議前如何將執行率提升到100％進行討論，然後請員工執行決定好的事項。
當然，我們會在筆記本上記下此事，然後在下一場會議確認該計劃的執行率。
「上次會議那件執行率為60％的計劃，現在狀況如何？」
倘若執行率仍未到達100％，就要明確指出是哪幾間店還沒有執行，然後針對阻礙執行的問題點進行改善。
就這樣，我們要在執行率到達100％之前，針對現實的問題不斷反覆進行修正。

01　記事本與PDCA之間的簡單關係

將PDCA導入一切架構的良品計畫
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【推薦序】有執行力才有競爭力 / 李仁芳
為了重振無印良品，時任無印良品社長的本書作者松井忠三曾於二○○一年三月使用震撼療法。在新潟縣小千谷市最新型焚燒爐，在衣料品擔當課長和採購開發專員面前，分次清空燒毀累積三年，成本38億日圓市值將近100 億日圓的服飾庫存。其後即偕同金井政明專務董事（時任常務董事），親自前往各地門市展開調查，提早閉店換個場所與店長「藉酒言歡」，展開促膝長談。接著，進入大刀闊斧的結構性、制度性改革，這也使無印良品順利達成V型反轉。
危疑震憾時代當然得打掉一切建制，重新推動新體制。但是萬丈高樓腳下起，松井把握的改革方針就是以記事本經營法，在每日、每周、每月能做得到的範圍內，以確實的會日漸改善的PDCA方法，日日點滴前進。然後不斷累積小小成果，績小勝為大勝——想要解決經營課題，說穿了還是只能夠透過每一天的行動來加以實現。
沒有執行力，那來競爭力！跟「計劃95%、執行5%」相比，「計劃5%、執行95%」的組織才是真正強韌的組織。只要能夠每次執行比上一次進步，公司和個人都會成長。下一循環如果又比這次循環還要好，公司與個人又會再進一步成長。就這樣藉由反覆PDCA螺旋的績效上昇，公司與個人將可以獲得永續性成長。
想要打造高執行力的組織，重要的便是不論多麼細微的事項，也都必須徹底執行。一旦決定要做，就要確實做到底。而為了累積這些改善成果，就要藉由記事本省視上週、上上週做過的事情，確認有無忘記、或只執行一半的事項（進行Check並且思考Action)。光是翻記事本，腦中的PDCA循環就會自動開始自動運作。能夠追蹤行動進度的記事本可以說是務實管理行動的「思考基礎」。
記事本不只用以協助執行，更是推動PDCA的強大工具。其尺寸雖一手能掌握，卻擁有足以支撐並推動經管營架構的力量。要建立具備100%執行力的組織，唯一途徑只有每天運用記事本工具來持續運作PDCA。善用記事本如松井者，可以真正做到「思考如行動者」，而且也真正做到「行動如思考者」——真正是能知行合一、自強不息的強者!
（前文化部次長、前國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授）

【推薦序】成功可以很簡單，只要能夠落實展現創業家的實踐精神、態度與作為 / 陳家聲
我相信絕大多數的管理者或上班族都知道「PDCA」的概念，但是有多少人能夠把這樣一個簡單的概念變成良好的生活與工作習慣呢？特別是看到作者持續二十五年使用記事本，落實在個人每天的例行工作安排及企業的經營管理，並創造出無印良品卓越的經營成就，令人佩服。看著無印良品的PDCA一書，引發我的反思：到底我們強調的終身學習是什麼？我們又是如何學習的？
回顧我們的教育與成長過程，我們從各種管道學習，知道很多的新觀念及理論、工具等，但是有多少時候，我們把這些新觀念、理論等用在日常工作與生活中以解決問題，並養成自己良好的、成功的習慣，將其納為自己的本事，並且為企業增值。
我們不乏新的觀念、知識，但是缺乏「知行合」的實踐﹂，結合科學方法──系統性的設計、執行、根據執行狀況持續不斷地修正、精進。特別是檢討、修正，是台灣企業普遍缺乏的具體作為。面對著每天反覆的工作，多數人已經被制約成以「例行化」方式應付，缺乏改善、精進的思維。也就是，大多數我們只做了P、D，卻少了C、A，而後兩者卻是構成有效學習及成長的回饋循環關鍵。
只有透過C和A才能不斷精進。因為創業家理解：產業環境、科技、市場、消費者意識與需求不斷地提升，所以沒有一個標準答案可以提供給所有人、所有行業、任何時間都適用！每個人、每個企業，最重要的是：具備創業家的實踐精神、態度與作為，一種持續不斷的科學化的、系統化的問題解決習慣，並且不以短暫的成功為滿足，持續追求精進創新。因為他們明確地知道：沒有最好，只有更好！這樣的企業家實踐精神、態度與作為，正是我們面對未來世界的基本能力。
無印良品社長松井忠三的分享，帶給我許多的省思與啟發，也讓我想起了創辦小米的雷軍，所提出的七字訣，「專注、極致、口碑、快」。這與作者所提的許多觀念是一致的，其中融合了許多創新經營管理的觀念與作法，例如：以記事本作為「思考基地」，「單純」才能提高思考的自由度。只是簡單地將一連串事實、工作明確地條列出來，就能協助思考聚焦，作為落實PDCA 的基礎。
透過記事本，可將資訊與經驗積累，作為分享、傳承，並在日後的工作中持續將未來工作規劃與過去經驗連結，整合；透過當前環境的檢視與過往經驗的回顧，不斷地精進作法！這就是「反覆運算」、「快速迭代」的觀念！
從書中可以看見日本人（作者）面對工作時認真的態度與工匠精神。許多時候，我們認為「只是持續進行理所當然的事」，但在現實社會中卻不一定那麼的「理所當然」。我們需要非常務實的經營管理作為，透過實踐──DO，執行，來持續修正我們的理念、目標、計畫等，直到解決問題、達成目標為止。
從PDCA的簡單觀念，轉化為成功習慣，我相信讀者也輕易可以做到：你也可以改變過去「加」、「貪」的學習思維，改以「聚焦、簡單、極致、快」七字訣及精益思維，相信大家也可以成功的！
（本文作者為國立台灣大學商學研究所教授）

【推薦序】松井忠三反敗為勝的成功心法 / 黃國峯
一家市值從四百九十億日圓跌到僅剩七十七億日圓的企業，松井忠三如何帶領無印良品反敗為勝，重返榮耀，為管理實務重要案例之一。有別於從策略或組織角度來看，本書從領導人執行力來解析松井忠三如何在二○○一年接任良品計畫社長後，運用其獨特的領導與執行力，讓無印良品改造成功。此外，本書以松井忠三的筆記本讓我們一窺高階領導人具體應用PDCA的實例，迥異於一般管理階層PDCA之運用。
心法與招式：本書除了協助讀者瞭解高階領導人PDCA之運用外，更重要的是傳達一個理念，沒有所謂成功標準模式與作法，如同作者於自序中所強調，世上沒有任何一個「架構」與標準程序可以永久運用不變，或成功地被複製到其他公司使用。這與筆者多年來的顧問經驗竟一致，我們要學習的是成功企業的心法，而非招式（類似拳路或劍招），例如本書提到傳統PDCA皆從P開始運作，但在重大危機情況下，應該先從D開始運作，若只學到招式與形式，就無法發揮心法內化之價值。
標準程序是變革的基礎：組織管理中常提到慣性是阻礙組織變革重要原因之一，標準程序或慣例常被視為造成組織慣性之原因。然而在這本書的例子中，松井忠三提醒我們，企業唯有將標準程序或慣例貫徹到底，才有可能透過檢討這些標準程序或慣例歷年間執行的差異，進而提出組織變革的具體作法。故慣性的存在取決於人心，而非組織架構與流程本身。
解決問題才是核心：有些企業在面臨危機時，會先從策略規劃（P）的角度來擬定短中長期策略發展方向，然而作者建議要從D開始做起，即面對現有問題提出具體解決方案與執行作法，然後再循著C→A→P來修正企業的策略規劃。正因為運用PDCA的心法，先從問題解決的角度來改變組織比較容易貼近企業當下的重大挑戰，進而達到具體成效。書中所提到一口氣燒掉價值一百億日圓的庫存即是最佳例子。
以PDCA來強化企業動態能力：動態能力是指企業因外在環境的變動而採取的因應作法，一家企業是否能持續成長，端看其動態能力。無印良品在松井忠三社長的帶領下，藉由PDCA的CA，持續來分析環境前提與條件前提的有效性，進而動態調整PD，最終造就無印良品之反敗為勝。故若企業可運用PDCA來作為動態能力之具體操作工具，即使面臨快速變遷的全球經濟環境，企業也可持續維持成長。
企業家或高階領導人時常面臨三大經營管理議題：策略、組織、與執行力。過去多數企業成功案例分享多從策略與組織的角度來分析，鮮少從執行力角度來探索，即使強調執行力的重要性，也很難像本書將企業領導人的筆記本公之於世，並鉅細靡遺地分享其心法，本書確實為高階領導人管理能力與執行力之具體作法留下完美的註解，值得企業領導人再三品味與學習。
（本文作者為國立政治大學主任秘書、EMBA全球華商班召集人、國立政治大學企業管理學系教授）

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為了重振無印良品，時任無印良品社長的本書作者松井忠三曾於二○○一年三月使用震撼療法。在新潟縣小千谷市最新型焚燒爐，在衣料品擔當課長和採購開發專員面前，分次清空燒毀累積三年，成本38億日圓市值將近100 億日圓的服飾庫存。其後即偕同金井政明專務董事（時任常務董事），親自前往各地門市展開調查，提早閉店換個場所與店長「藉酒言歡」，展開促膝長談。接著，進入大刀闊斧的結構性、制度性改革，這也使無印良品順利達成V型反轉。
危疑震憾時代當然得打掉一切建制，重新推動新體制。但是萬丈...

【前言】
「我們公司缺乏架構」、「我們組織沒有執行力」。
我每年在日本全國各地舉辦超過一百場的演講，每個場地聽到經營者、經營幹部以及管理階層所提出的煩惱，大多都集中在上述兩項。
比方說，公司或店面缺乏架構或標準程序，導致每個人都各自以不同的作法、水準來執行工作，而這種狀況絕非少數。倘若此時又有新的店長、分店長或管理階層因為人事異動而新上任，將會如何呢？可想而知，既有的作法必然馬上遭到撤換，員工則被迫以新負責人的作法重頭開始一切。為此受苦的，永遠是在第一線的部下及員工。若發生此種情形，想要追求組織成長，恐怕是難上加難。現今有許多組織面臨的狀況正是：經營幹部或管理階級乃至第一線人員察覺上述狀況而煩惱不已，卻又因缺乏執行力，以至於無法突破上述困境。
既然如此，你或許會如此想，學習其他公司優秀的架構或標準程序，然後將相同的架構運用在自家公司，不就是一個快又有效的解決方案嗎？事實上，我也曾經聽到別人說，「老闆叫我花多少錢都沒關係，把無印良品的標準程序整套學回來就對了！」而感到吃驚不已，因為他對標準程序的理解可說從根本就錯了。成功將其他公司的措施改造套用在自家公司，並且運用自如的企業，一百間裡可說連兩間都不到。原因就在於，世上沒有任何一個「架構」與標準程序只要一做出來就可以永久運用，必須不斷檢視，好不容易才能落實，且在執行現場發生效用。無印良品使用的標準程序「MUJI GRAM」也是一樣，至今仍然基於員工的自發性，每天都在進行改良，不斷更新至可以活用於第一線的狀態。想要將上述架構套用至整體組織，必須仰賴執行力以及在其背後支撐的文化（員工的意識）。
很可惜的是，這些東西沒有一蹴可幾的妙招或方法。對於良品計畫來說，我們也只是綿延不斷將理所當然的事情以理所當然的方式持續下去，才能得到理所當然的結果。
舉一個例子來說，比方說本書主題的「以PDCA循環來進行工作」之方法，相信大家聽來都不會覺得陌生，因為這在推動生意上不過就是最基本的手法。對於個人每天的工作排程，乃至於大規模經營改革、建立架構等，一切都必須依循此循環來推動。
然而，在我辭去良品計畫會長職務，能夠從企業外客觀見識到各式各樣的組織後才實際感受到，對我們無印良品來說，「不斷將理所當然的事情持續下去」是一件理所當然的事，但對於一般公司卻不是「理所當然」的。也就是說，如果放置不管，組織將不會自動依照PDCA去運作。
不過，聽到這裡也不需要感到失望。正因為現在做不到，所以才要借助工具的力量，以創造可以徹底執行的架構。
對我來說，該關鍵工具便是記事本。當各位讀本書下去，看到實際記事本的內容就會發現，我在使用記事本時，並沒有使用到甚麼堪稱是「筆記秘訣」的技術，而是與大家一樣，只是照順序將工作排程列出來，然後每天按照該預定來工作而已。那麼，我是如何具體使用記事來管理PDCA呢？又是如何運用到每一天的工作及經營上呢？這本書就是為了傳達上述課題所整理出來的內容。
若各位能夠藉此運用在每天工作的排程管理、經營管理、經營改革以及企業文化改革等方面，我將會感到十分欣慰。

2017年10月 松井忠三

【前言】
「我們公司缺乏架構」、「我們組織沒有執行力」。
我每年在日本全國各地舉辦超過一百場的演講，每個場地聽到經營者、經營幹部以及管理階層所提出的煩惱，大多都集中在上述兩項。
比方說，公司或店面缺乏架構或標準程序，導致每個人都各自以不同的作法、水準來執行工作，而這種狀況絕非少數。倘若此時又有新的店長、分店長或管理階層因為人事異動而新上任，將會如何呢？可想而知，既有的作法必然馬上遭到撤換，員工則被迫以新負責人的作法重頭開始一切。為此受苦的，永遠是在第一線的部下及員工。若發生此種情形，想要追求組織成長...

推薦序
有執行力才有競爭力李仁芳
成功可以很簡單，只要能夠落實展現創業家的實踐精神、態度與作為陳家聲
松井忠三反敗為勝的成功心法黃國峯
運用PDCA打造百分百執行力組織的心法與作法詹文男
知難行易許書揚

前言

序章　傳統記事本與PDCA密不可分的關係
01記事本與PDCA之間的簡單關係
02　Check（查核）要使用前一年的記事本
03　記事本的優點在於「統一性」、「連續性」、「記錄性」
04　在100％執行前持續以記事本追蹤
05　以PDCA進行工作排程管理

第一章　記事本是經營所需的「思考基礎」
01　記事本之所以是「思考基礎」的原因
02　如何做出規劃（P）才能確實開始執行
03　提高執行力（D）的手法①該做的工作以右頁的便條管理
04　提高執行力（D）的手法②會議計劃統整在一週前半
05　有效活用時間①以用餐時間來溝通
06　有效活用時間②善用零碎時間
07　有效活用時間③工作排程調整要在二十四小時內回覆
08　確保週六、日的時間用來反省檢視（C）

第二章　用以改革的DCAP
01　改革應該從「D」開始
02　以最初的「D」傾聽第一線的聲音
03　三十八億日圓的滯銷品也只是小小的「D」
04　使「C→A」自動化的構造
05　以「C」揪出不好的「D」
06　「D」要由領導人率先實行
07　第二次、第三次「C」與「A」的意義
08　透過逆推，儘早決定整體進度
09　戰略式會議計劃的安排方法
10　「Ｐ」若只是發表，將不會被執行
11　半期的經營方針也依PDCA來持續運作
12　晚上的餐會也應策略性加入記事本
小專欄　悲慘股東會上拯救人心的相遇

第三章　CA打造常勝架構
01　確認小規模PDCA的運作成果，以求更大進步
02　商品開發透過PDCA進展
03　雕琢商品的每週「C」、「A」以及每月一次的會議
04　以「C」、「A」決定該停下的工作
05　成本構造改革的關鍵也在於「C」、「A」
06　藉由第三者的「C」了解現場的真實面
07　以「C」、「A」使MUJIGRAM持續進化
08　打造良性PDCA持續運作的構造
小專欄　新店開張的混亂產生了「MUJIGRAM」

第四章　改變文化的DDDD
01　社內溝通便是一再反覆進行「C」與「A」
02　業務基準書與業務標準化委員會
03　人才培育也靠PDCA
04　從「由上到下」變為「由下到上」
05　創造公司文化唯有靠「D」
06　設下截止日期運作PDCA
小專欄　在八月底一發售就買下隔年記事本的理由

第五章　以螺旋型PDCA促進成長
01　將健康的三個指數留在筆記中
02　健康也以「C」、「A」管理
03　興趣也以PDCA管理並樂在其中
04　在記事本中累積讓自己成長的良言佳句

後記

推薦序
有執行力才有競爭力李仁芳
成功可以很簡單，只要能夠落實展現創業家的實踐精神、態度與作為陳家聲
松井忠三反敗為勝的成功心法黃國峯
運用PDCA打造百分百執行力組織的心法與作法詹文男
知難行易許書揚

前言

序章　傳統記事本與PDCA密不可分的關係
01記事本與PDCA之間的簡單關係
02　Check（查核）要使用前一年的記事本
03　記事本的優點在於「統一性」、「連續性」、「記錄性」
04　在100％執行前持續以記事本追蹤
05　以PDCA進行工作排程管理

第一章　記事本是經營所需的「思考基礎」
01　記事本之所以是「思考基礎」的原因
02　...