第四章 一切都在談判桌上匯聚
多層級和多方當事者
談判或多或少會牽涉到多方當事者，也必須跟組織內部的不同層級談判，就看你在組織或關係網裡面扮演何種角色。基本上談判會有多個有利益關係的當事方——即利害關係者——和其他直接參與的人員，譬如整合小組、各個集團、複雜專案、關係網和共同創作之間的合作。以機動小組的形式進行合作，也就是不斷變換合作夥伴和角色，是越來越常見了。
當多個組織代表和很多人都參與談判時，顯然會讓事情更加複雜。其中不但牽涉到各種利益，有些當事方會認為有很多途徑可以尋求解決方案，而分配問題也會變得盤根錯節。團體動態（group dynamic）也是一股牽動的力量，因為團體裡面的人最後可能會彼此妨礙，無論是有意還是無意。你什麼時候要跟什麼一起坐在談判桌旁邊，你又屬於哪個團體？倘若你想朝談成理想交易的方向邁進，你就必須停下來仔細思考，這一路上用什麼步驟最有效果。說不定你得一次顧好多個談判，大打車輪戰。想想你的終極目標和到達此目標的路徑。利用七大指南作為靈感來源，幫助你達成目標。
我受邀協助做複雜專案的最終評估時，經常可以看到各方當事者和行為者在準備期間或做決策時總是忽略了誰是重要角色，以致於無法把重大利益突顯出來，流程停滯不前，進而導致規劃出了狀況，品質有問題，彼此產生齟齬，缺乏信任，往往到了最後還演變成法律問題。光是這個部分就可以另外寫一本書了，不過在這裡我想舉幾個例子應該就可以了。
一些實際案例
有一位包商透過競標得到一筆改善交通情況的大訂單。內容包括鐵道下方的隧道、圓環、自行車道、鋪路、馬路和路燈照明。每一個項目看起來都清清楚楚，工程也著手進行了。不過隨著工程的推進逐漸可以看到，若干利害關係者的利益一直受到忽視。比方說居民因道路施工導致交通壅塞而抱怨連連，環保團體則認為沒有人聽取他們的意見。各種程序似乎也形同虛設。施工過程面臨重重關卡，若干層面引起怨聲載道，雙邊信任遭到破壞。這個案子陷入嚴重超支，最後各當事方都上了法院。
再舉另一個例子。談判已經進行了數月之久，但是談到最後只有一件事比較明朗，那就是有人一直被忽視。隔壁部門的主任並沒有決定權但很有意見，他想參與談判，所以不斷從中阻撓。事實上，他「果真」在決策過程中發揮了關鍵作用。流程面臨停滯不前，必須花很多時間和心力才能讓談判重回正軌。類似這樣的案例太多了。從這個例子馬上就可以清楚看到，流程之外的某個人也會有很大的影響力。另外還有一些情況是，有人一直被刻意排除在流程之外，然後關鍵時刻再把他像王牌一樣亮出來，達到向另一方施加額外壓力的效果。
某位議員在競選期間採用別的議程，改變了他的優先事項，推遲決定，結果造成很多延誤。這些問題事前就已經看得出來，卻沒有人發現。協力廠商做了一大堆事後證明是無謂的工作。本來是可以採取其他措施，可惜當時已經為時已晚。以這個案例來說，癥結點就在於一開始很單純的問題一直被輕忽：誰影響了決策過程，而這個過程需要什麼步驟呢？
假如你能多加留意背景、談判場上和決策流程的狀態，結局就會是另一番風景。你通常得跟組織內外的各種不同層級談判，其中往往又牽涉到多方當事者。有些時候是你想提案，但必須先跟多方當事者和利害關係者交涉，以便達成協議。有時候你碰到的狀況則是你想跟其他多方當事者聯手一起向某位客戶提案。另外又有一種情況是，比方說你想促成合作，來共同推銷新構想。簡而言之，在有多方行為者牽動談判的複雜情況中，你應當謀定後動，停下來思考再三，然後再開始進行談判。
涉及到多層級和多方當事者的決策流程
當談判是發生在各組織，跟不同層級之間時，通常會在各方當事者之間先建立一個水平聯繫窗口（horizontal lines of contact）。若可以的話，也考慮到層級的差異。你可能會需要先針對需要何種聯繫窗口、誰應該負責聯繫誰，進行內部協調，就看你的角色為何。另外你也必須先在內部協調好授權問題，並討論策略與戰術。
此外，請務必掌握好談判場上的概況。你可以先找出內部與外部的決策單位（decision-making unit，簡以下稱DMU），對你會大有幫助。DMU是指影響決策流程的人所形成的體系。如果你分析了這個體系，並根據分析結果來擬定策略和戰術，那麼你成功謀求自身利益、讓大家考慮你構想的機率就會增加。另外一個也要特別著重的就是必須下一點功夫思考文化動態。特定習俗和文化層面會對人們做決定的方式產生顯著的影響。「處理文化差異」（第159頁）這一節有文化層面的詳細說明。
為了辨識DMU，我採用以行銷學權威菲利普‧科特勒（Philip Kotler）和米勒‧海曼（Miller Heiman）的研究成果為基礎的模式，並把這套工具稍微做了一點調整。
決策流程中會有的若干角色定義如下：
•負責監控財務利益的人，譬如採購、業主或財務主管。這些人也稱為經濟型採購者（economic buyer，簡稱EB）。
•負責考量實質議題的人——諸如解決方案的技術品質、可靠性、耐用性和可信度等細節——的人，比方說創新研發負責人、技術服務主管或品質管理者，這類人士稱為技術型採購者（technical buyer，簡稱TB）。這種角色也可以由產品或服務的消費者來執行（分析時通常會單獨列出來）。
•教練（coach，簡稱C）是屬於你這一方的人。你跟教練型購買者的關係良好，互相信任。你會向他們請教一些很難對他人開口的問題，比方說決策流程方面的問題。
•守門人（gatekeeper，簡稱G），指關上大門的人。
這些人除了上述角色之外，也可以是決策者（decision-maker，簡稱D）或影響者（influencer，簡稱I）。也就是說角色會重疊，譬如經濟型採購者也可以是決策者或影響者，同時又可以是你的教練。股東則是流程中的重要影響者。根據這樣的分析，你就能規劃要跟什麼人以何種順序來討論你想談的事項。
人們達成決定的做法各有不同，文化差異也是影響因素。有一種諮詢型的決策方式，是由一或多位決策者諮詢他人意見，再根據所得到的資訊來做決定。決定也可以經由共識產生，比方說由DMU成員討論到取得一致的結果，就能做出所有人都支持的決定。又有一種較為權威式的決策流程，由領導者自行決定，不聽取他人意見。決策方式其實千變萬化，大同小異。大家做決定的時候往往都會從某些地方得到啟發，因此即便是權威式決策，多半也還是會受到其他層面的影響。
回過頭來看看七大指南。七大指南是你為談判做準備時的好幫手；在多層級和多方當事者的談判中，你應該多加留意決策流程和你的戰術步驟。盡早辨識出決策流程，以免半路殺出程咬金，如此一來你既有效果又有效率地走過談判流程。
透過以下幾個問題，你可以充分洞察決策單位及決策流程：
• 誰會影響到決策？
• 在決策流程中他們各自扮演何種角色（以及他們的責任和利益為何？）
• 他們採取哪些步驟來達成決定，又是如何做成這個決定？
• 這些決定是根據什麼標準（利益）做出來的？
你可以畫幾個圓圈，把各個不同的參與者標示在上面，並指定他們在談判場上的位置。你也可以把名字和角色都標上去。稍微深入探索這些參與者。除了他們所扮演的角色之外，也想一想這些人是支持還是反對你，他們是否願意協助你，是否真心支持你？有沒有你看不到的行為者或資訊？當你思考過這些問題之後，就會對DMU的輪廓有一定程度的掌握。根據分析所得之結果，找出必須要做的事情，譬如你漏掉哪些資訊、如何取得這些資訊，以及如何讓行為者跟你站在同一條陣線上。
完成這些工作之後，請確認做到了以下兩件事：
• 將團體和個人行為者都納入其中。
• 將諸如顧問和代理商這類代表他人談判的外部行為者納入。他們也有自身的利益。
DMU是有機體系（organic system），因此我會建議你定期針對此分析做修正。畢竟，人們的位置和角色會改變，促使DMU連帶產生變化。
多方當事者觀點
先前我提到跟多個層級談判時往往會涉及到多層次當事者。假如是有多方當事者的狀況，那麼找出行為者及其任務、角色和責任就顯得更重要了。這時你一樣可以利用七大指南作為切入點：
① 將影響各種群體與個人之間的期望、觀感和情緒找出來。在觀感和期望方面是否有任何緊張氣氛或重大差異？多加注意文化差異的問題。
② 各方當事者之間是否有足夠的信任可以繼續談下去，或是你得斟酌再三？你想先解決這個問題再繼續推進嗎？大家都握有相同的資訊嗎？
③ 找出各方當事者的利益。哪些當事方有很多共同利益，哪些利益屬於特定某一方的利益，又你能找出衝突的利益嗎？是否有任何當事方具有舉足輕重的影響力，應該是核心DMU的一員，但DMU卻沒有他的位置？把利害關係者都納入其中，留意他們的情況，對他們的利益表示理解，並且針對你要如何讓他們參與整個流程取得共識。
④ 依背景來考量可能的解決方案，以利啟動合作或達成協議這一類的事項。最好一次採取一個步驟，逐步讓大家參與談判，並在過程中促使他們認同解決方案。
⑤ 持續思考各種你認為可以弭平利益衝突的可能方案。有哪些公平的標準可作為你想法或決定的依據？出現僵局的時候，是否有人可以助你們一臂之力？
⑥ 彼此之間有何相互依存的關係（或是否缺乏這種關係）？是否有當事方受制於立場強勢的當事方？這會對整個動態產生何種影響？
⑦ 這些分析結果有助於你決定更進一步的策略與戰術。上了談判桌之後，你首先會跟誰談判，又你會如何建立流程，按部就班嗎？特別要注意的是，所有事情都會受限於時間、各種前提和政治議程。
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