本書涵蓋的主題範圍很廣,是在五年期間撰寫完成的。每章從開始是針對經理人世界的某個層面來設計:經濟與經濟學、人員、管理、組織(包括經理人所屬企業的外部與內部)；此外，每章皆打算實現兩個目的:第一個目的是讓沉浸在自身工作與企業需求的經理人了解,他們工作及創造成果所在的世界變化快速;另一個目的是激勵經理人起而行,並提供他們有效行動的工具。
換言之,本書的焦點在於高階主管、他們的組織、他們的工作。「戲還是得照演」(‘The Show must go on’)是本書的座右銘,管理的「戲」是為了取得成果的有效行動。為協助高階主管在混亂、危險、快速變動的經濟、社會和技術中,採取行動、創造成果、履行職責,正是本書的目的與使命。
在2020年全球疫情驚魂未定的此刻,回頭研謮管理學巨擘彼得.杜拉克 1992 年的著作,對我們有什麼獨特意義?
多年觀察全球景氣變動,一直很喜歡馬克.吐溫的一句話:「歷史不會重演,但會押韻。」(History doesn't repeat itself, butit does rhyme.)而杜拉克這本《管理未來》正好為這句話做出詳盡註解,也展現大師經典著作不因時光褪色的未來洞察。
本書集結杜拉克在 1986 ∼ 1991 年這六年間寫成的文章,作者稱這段時間為「前所未見的政治動盪期」,的確,在 1989年底柏林圍牆逐漸鬆動,1990 年東、西德正式成為歷史;最高潮出現在本書出版前一年,蘇聯解體、冷戰告終。
而在此之前,經濟情勢也才經過劇變:「石油危機」、美元改採浮動匯率,和西方學生反抗運動等事件,杜拉克形容 1970年代「使我們漂離原本生活的世紀」。後續「廣場協議」讓全球金融市場大幅洗牌,產業與金融版圖重構,新興國家崛起。
人在廬山,往往無法清晰掌握歷史走向。我們現在到了杜拉克書中所稱的「未來」,撫今追昔,回望三十年前,卻似乎有著熟悉的既視感。特別是經歷百年一遇的全球疫情大蔓延,過去人們所習以為常的生活型態、產業供應鏈、商業模式,甚至是教育結構,都面對極大衝擊。
此刻,杜拉克許多睿智的看法,特別值得我們細細思索。像是,「在人類歷史上,任何事情的影響力都比不上重新定義財產權來得大。重新定義財產權是社會秩序轉變的基礎。」毫無疑問,此刻資訊已成為資產,於是我們必須思考,社會秩序將如何?該如何轉變?
書中提到新國際秩序正在興起,新的企業型態蔚為風潮,現在都已成事實。「特別是以資訊為中心的企業將會徹底改變管理的層級與召募人才的方式。」台灣產業討論多年的「數位轉型」,除了導入新的技術與設備,是否也該仔細思考並解決關於管理與人才的關鍵問題?
書中類似的提問發人深省,本書的兩個目的也正如杜拉克在作者序中自述:「一是讓沉浸在自身工作與企業的需求的經理人了解,世界變化快速且方向莫測;另一個目的是提供有效行動的工具,激勵經理人起而行。」
李國鼎先生在台灣遭逢石油危機時曾說:「培養適應變局的環境與能力,比任何臨時應變措施更為重要」。閱讀本書,與其說是尋找因應未來變局的明燈,毋寧定義為「尋找歷史韻腳的旅程」。而這個旅程最大的收穫是,認清未來並不能控制在人們手中,沒有任何經濟指標是永遠不變的。我們該學習的是,也正是從歷史中找出面對未來的預防方法,培養適應變動的韌性。
撰文者：孫明德博士，台灣經濟研究院景氣預測中心主任
作者簡介：
彼得˙杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太– 基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。
政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
譯者簡介：
林麗冠
台大中文系學士,美國密蘇里大學新聞碩士,譯有《事奉兩個主?》、《不只是憂鬱》、《新東協,新思路》、《為什麼你不敢面對真實的自己》、《玩具盒裡的創新》(2014 年金書獎)、《獲利的魔鬼,就躲在細節裡》(2012 年金書獎)等數十本書。
章節試閱
|第 2 章|
經濟理論的貧乏
本文首次發表於 1987 年
是什麼創造了財富?過去 450 年來,經濟學者如果不是忽視這個問題、找些簡單的答案,就是摒棄前人的看法。儘管如此,我們還是可以從每種解釋中學到一些東西。
第一代經濟學者是重商主義學派,主張「財富即購買力」。他們的目標是透過累積金銀及貿易順差,來增加貨幣財富。另一派理論認為,財富不是人類創造的,而是大自然創造的,亦即「土地創造財富」。
還有一派理論家將財富和人類連結,他們說,「財富是由人類的勞動創造的」。這派的主張認為財富是人類創造的事物,因而成為經濟學這門學科的發端。但這個主張完全無法令人滿意,因為無法用來預測或分析任何事物。
一百多年前,經濟學領域一分為二。主流經濟學完全放棄尋求關於創造財富問題的答案,成為純粹分析性,不再去努力證明經濟學和人類行為有關聯。經濟學成為探討商品交易行為的學科。諷刺的是,分析是當代經濟學的一大強項,但這也是大眾普遍覺得這個領域無聊透頂的原因。分析無法對大眾說明什麼,因為欠缺價值上的基礎。
另一個錯誤的答案
馬克思堅持「勞動價值論」時,深知純分析性經濟學的這個缺失。「馬克思主義經濟學」(‘Marxist economics’)這個用語本身是矛盾的,它不具分析力或預測力,但正因為它是以價值為基礎,而深具吸引力。馬克思主義經濟學將財富的創造者定義為人類,也就是勞動力,但是我們知道這也是錯誤的答案。
因此,過去一百年來,我們面臨二擇一的選擇:一派是具有強大分析力卻沒有價值基礎的經濟學,另一派根本不算是經濟學,而是以人類為基礎的一個宣言(manifesto)。如今,我們終於到達可以跨越上述兩難困境的位置,開始了解正確的作法,甚至是正確的答案。現在我們知道,財富源自人類特有的知識。如果將知識應用到我們已知如何執行的工作上,我們稱之為「生產力」;如果將知識應用在新的、不同的工作上,我們稱之為「創新」。唯有藉由知識,我們才能達成這兩項目標。
勞動的傳統
但並非一直都是如此。兩百年前,亞當.斯密撰寫有關「勞動的傳統」(the tradition of labor)的文章時,所舉的例子是住在現今德國中部的人們,當時由於冬季嚴寒多雪,他們學習木工技術,製造時鐘和小提琴。亞當.斯密說,除了難民或移民將技藝引進社區的罕見情況之外,這樣的勞動傳統需要花兩百年才能建立。
美國贏得獨立戰爭時,情形確實是如此。當時每位美國領事都有一筆無上限的行賄基金(可能高達 180 美元),用來賄賂一名英國工匠並為他提供偽造文件,好讓他赴美指導移民製造紡織機和染棉技術。新英格蘭就是因此而在 1810 年左右成為工業重鎮。
然而在 19 世紀,德國人發明的學徒制將 200 年的時間縮短為五年;20 世紀美國人發明的培訓制度,又將五年縮短為六個月,甚至是 90 天。美國在第一次大戰期間發明了培訓方式,是因為美國沒有勞動的傳統。第二次大戰後,美國的發明遍及全世界,這也是各國再也不能單單基於勞動的傳統而具有競爭力的一個原因。
學習與知識
的確,不久前已開發國家的人民想要過好日子,最快的方式就是成為半熟練的機械操作員。六週後,他獲得的待遇可能已經勝過副教授的待遇,遑論助理院長了。但那已經是過去式,如今他只能透過學習與知識,才能享有中產階級的生活。
(試想在 30 年前,全韓國沒有一個人擁有任何技能或工藝傳統,只因為 50 年來, 日本不允許各鄰國獲得任何技能。如今任何先進國家能做的,韓國幾乎都辦得到,這得歸功於培訓之法。)
當然,對現今陷入死胡同的經濟學來說,知識是財富之源的認知,意義重大。經濟學曾經是一門有趣的學科,因為當時它很謙遜。1925 年時,有人去請教一位經濟學者一個問題,他的回答是:「我不知道答案。」從許多方面來說,這是得體的答案(至少是謙遜的答案)。接著他說:「我們不知道答案,所以明智之舉就是做得愈少愈好,然後祈禱。維持低稅賦,減少支出,然後祈禱。」
新哲學
但是我那個世代的經濟學家變得驕傲自大,主要是因為第一次世界大戰期間表現優異。從軍事角度來看,第一次大戰時人類的表現處於歷史低點,但是各國政府的成就卻很驚人。每個交戰國在 1914 年 12 月時都已破產,按照傳統的交戰規則,這些國家應該就此停戰才對,但是他們繼續廝殺了四年之久,因為政府官員的能力強大得不可思議。後來那種能力腐敗了,給大家留下
偉大的錯覺。
到了 1929 年,突然出現一種奇怪的信念:政府應該能夠對經濟有所作為。以往這種想法前所未聞,但是在當時卻成為一個普遍的需求,就像人們會問:「如果你能把人送上月球,為什麼不能對抗愛滋病?」因此,我們看到提供答案的經濟學發展起來了。
凱因斯知道答案是什麼:無論你遇到什麼難題,只要創造更多的購買力就行了。另一位經濟學家傅利曼(Milton Friedman)或許是那個偉大世代的碩果僅存者,他改良了凱因斯的說法為:「你連那樣都不必,只要確保貨幣供給量增長就行了。」對供給面學派來說,答案甚至更簡單:只要減稅即可。還有什麼答案比減稅看起來更好、更令人開心?
歡樂氣氛結束
在 19 世 紀, 經 濟 學 被 稱 為「 憂 鬱 的 科 學 」(dismal science),因為它總是迫使我們作選擇,而且總是魚與熊掌不可兼得。後來,經濟學突然變成歡樂的科學,過去 50 年來,經濟
學變成一門歡樂的科學。但是請相信我,這種情況已經結束了。
經濟學並未發揮作用。無論我們怎麼努力,都告失敗。而且,現代經濟理論的基本假設並不合理,站不住腳。那些理論全都假設,這個世界上只有主權國家,而且那些國家能掌握自身命運。如果有五、六個主要工業國同意將經濟政策移交給一個大權獨攬者、一位行政首長或一個共同機關去掌管,經濟理論就行得通。但這種情況極可能不會發生。相較之下,在賭城拉斯維加斯玩吃角子老虎贏得一百萬美元,還要容易得多。
大多數經濟學家也都假設,貨幣流通速度是一種社會習性、固定不變;這個假設也和實情大相逕庭。1935 年,美國首次測試這個理論,並將大量購買力注入美國人的荷包時,美國人並沒有花錢,而是把錢存下來。翌年經濟崩潰,而且比 1930 年或1931 年的情況嚴重得多,因為美國大眾破壞了這項經濟政策。卡特政府和雷根政府時代,同樣的情形再度上演。貨幣流通速度和青少年的流行時尚一樣反覆無常,甚至更難預測。
無效的理論
本質上,總體經濟理論不再是經濟政策的基礎,因為沒有人知道到底會發生什麼事。雷根上台時承諾要削減預算,但是他任期內政府支出的增加速度,超過任何國家的歷史紀錄。他沒有辜負人民的信任,而是他在政治上別無選擇。政治領袖欠缺可以信賴的經濟理論,這是許多企業家沒有注意到的事實。
明日的經濟學必須完成經濟學家始終做不到的事:整合國內領域和世界領域。〔請注意,我使用的字眼是世界(world),而不是國際(international)。國際一詞是指國內領域之外的經
濟,世界經濟則包含國內領域。〕
明日的經濟學也必須回答這個問題:企業的經營方式和成果之間有何種關聯?成果是什麼?傳統的答案是利潤,但這是不可信的。根據追求利潤的哲學,我們難以兼顧短期及長期利潤,但維持這兩者之間的平衡,是管理階層面臨的重大考驗。
兩大指標
生產力和創新就像燈塔,必須成為我們的指標。如果我們獲得利潤的代價,是降低生產力或不進行創新,那些就不是利潤,而且我們正在摧毀資本。另一方面,如果持續提升所有關鍵資源的生產力及創新地位,我們將會獲得利潤,但不是在今日獲得,而是在未來。將知識視為創造財富的來源,應用於人類工作上時,也可看出經濟組織的功能。
空前第一次,我們擁有一種方法,使經濟學成為一門人類的學科,並探討它和人類價值觀的關係;這個理論為企業家提供一項判斷的依據,藉以衡量自己是否仍然朝正確的方向前進,以及本身的成果是實是虛。我們正站在後經濟理論(post-economic theory)的開端,這項理論的基礎在於,我們現在對創造財富的認識和了解。
|第 2 章|
經濟理論的貧乏
本文首次發表於 1987 年
是什麼創造了財富?過去 450 年來,經濟學者如果不是忽視這個問題、找些簡單的答案,就是摒棄前人的看法。儘管如此,我們還是可以從每種解釋中學到一些東西。
第一代經濟學者是重商主義學派,主張「財富即購買力」。他們的目標是透過累積金銀及貿易順差,來增加貨幣財富。另一派理論認為,財富不是人類創造的,而是大自然創造的,亦即「土地創造財富」。
還有一派理論家將財富和人類連結,他們說,「財富是由人類的勞動創造的」。這派的主張認為財富是人類創造的事物,因而成為經濟學這門學科的發...
作者序
【自序】
我在1985年出版《管理的前沿》(The Frontiers of Management),之後大約一年,我收到如下的一封信:「我是一個執行長,管理一家規模雖小、但發展迅速的特用化學品(specialty-chemicals)公司,我每個週末都會拜讀五、六章閣下的大作,同時要求資深同事也這樣做。我每讀完一章,就會寫下一些問題自問:『這一章對身為企業高階主管的我,代表什麼意義?對我的管理團隊中的同事,代表什麼意義?對我們這家公司,代表什麼意義?它透露出我、管理團隊和公司,可以採取什麼行動嗎?它為我們找到了什麼機會嗎?它可能指出在公司的目標、策略、政策及結構上,應該進行哪些變革嗎?』接下來,我們在管理會議上討論我們各自的答案。六個月後,我們再次討論那些答案,看看我們實際上已採取哪些行動、成效如何,同時也討論我們早就應該採行但尚未著手的行動。當然,書中許多章節不能直接套用在我們公司,那些章節是引領我們了解,而非引領我們行動。但有許多章節一再激勵我們去做某些事,或停止做某些事。其中最有價值的章節,讓我感嘆:『當然,我一直都明白這些道理,但為什麼沒有據此採取行動?』」
本書涵蓋的主題範圍很廣,是在五年期間撰寫完成的。我並非「有計畫地」用各章將五年前草擬的大綱的內容填補起來,不過每章從一開始確實是針對經理人世界的某個層面來設計:經濟與經濟學、人員、管理、組織(包括經理人所屬企業的外部與內部)。
此外,每章從一開始就打算實現兩個目的:第一個目的是,讓沉浸在自身工作與企業需求的經理人了解,他們工作及創造成果所在的世界變化快速;另一個目的是激勵經理人起而行,並提供他們有效行動的工具。
就我記憶所及,經理人的世界一直動盪不安(我是在 1929年美國股市大崩盤的前兩年開始入行工作的!)。它確實一直處於動盪狀態,但從未像過去幾年或即將來臨的幾年那樣嚴重。例如,僅僅幾年前,我們擔心通貨膨脹和各種新的金融強權崛起:全球性銀行、跨國經紀商、垃圾債券大王、併購大亨等。當然,通貨膨脹仍然是一項危險因素,而且只要政府累積龐大的赤字,這項危險就會持續不退。但是 1990 年代的經理人更可能擔心財務困窘及信用緊縮,亦即典型的通貨緊縮症狀。過去的金融巨擘紛紛身價大跌或深陷醜聞,1992 年的國際經濟和 1980 年或 1981
年的情形幾乎毫無相似之處,當時日本仍然存在貿易赤字,歐洲經濟共同體(EEC)仍是不切實際的空想,而且貸款數十億美元給巴西軍方將領仍然被視為極其保守之舉。因此,本書的每一章
都試著讓人了解未來會出現什麼改變,以及這些改變對經濟、人們、市場、管理及組織而言,代表什麼意義。經理人需要為未來管理,而非為過去管理。
但每一章從一開始就是旨在激勵行動:找出新的機會、指出可能需要改變的領域(製程和產品、策略、市場、結構等)、應該從何處著手和如何進行,以及應該在何處停止做哪些事情。
我撰寫本書的這五年,是前所未見的政治動盪時期。本書最早的一章是在 1986 年 8 月完成,在同一週,我寫下了 1989年初冬出版的《新現實》(The New Realities)第 4 章的初稿,標題是〈一旦俄羅斯帝國消失〉(When the Russian Empire Is Gone),在這篇文章中,我預測戈巴契夫(Gorbachev)的經濟政策必然會失敗、共產體制同樣必然會瓦解,以及蘇聯將會解體。但也在那一週,我為本書撰寫了一章(第 22 章),標題是〈如何管理頂頭上司〉(How to Manage the Boss)。本書最後
寫就的一章(第 24 章),是在恰恰五年之後,即 1991 年 8 月共產黨強硬派成員對戈巴契夫發動政變失敗之後那週完成的,不過該文的標題是〈日本企業的新策略〉(The New Japanese Business Strategies)。換言之,本書的焦點在於高階主管、他們的組織、他們的工作。「戲還是得照演」(‘The Show must goon’)是本書的座右銘,管理的「戲」是為了取得成果的有效行動。為協助高階主管在混亂、危險、快速變動的經濟、社會和技術中,採取行動、創造成果、履行職責,正是本書的目的與使命。
彼得.杜拉克
【自序】
我在1985年出版《管理的前沿》(The Frontiers of Management),之後大約一年,我收到如下的一封信:「我是一個執行長,管理一家規模雖小、但發展迅速的特用化學品(specialty-chemicals)公司,我每個週末都會拜讀五、六章閣下的大作,同時要求資深同事也這樣做。我每讀完一章,就會寫下一些問題自問:『這一章對身為企業高階主管的我,代表什麼意義?對我的管理團隊中的同事,代表什麼意義?對我們這家公司,代表什麼意義?它透露出我、管理團隊和公司,可以採取什麼行動嗎?它為我們找到了什麼機會嗎?它可能指出在公司的目標、策略、政策及結構上...
目錄
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍
導讀 重閱大師經典，尋找歷史韻腳 孫明德
前言
訪談 後商業社會初探
第一部 經濟
第1 章 未來已經降臨
第2 章 經濟理論的貧乏
第3 章 跨國經濟
第4 章 從世界貿易到世界投資
第5 章 美國出口熱潮的經驗教訓
第6 章 低工資：不再是競爭優勢
第7 章 1990 年代的歐洲：生存之道
第8 章 美日貿易需要認清現實
第9 章 戰後日本的強大武器
第10 章 曲解日本和日本人
第11 章 幫助拉丁美洲，也幫助我們自己
第12 章 墨西哥的王牌：加工出口廠
CONTENTS
目 錄
第二部 人員
第13 章 新的生產力挑戰
第14 章 企業領袖的神祕性
第15 章 領導力：多做事，少作秀
第16 章 人員、工作、城市的未來
第17 章 藍領工人的興衰
第18 章 論終止工作規則與職務說明
第19 章 把共黨官僚變成經理人
第20 章 中國的噩夢：千百萬人失業
第三部 管理
第21 章 明日的經理人：重大趨勢
第22 章 如何管理頂頭上司
第23 章 美國汽車業問題的癥結
第24 章 日本企業的新策略
第25 章 走動式管理──走出公司！
第26 章 企業文化：利用它，保住它
第27 章 永久削減成本：永久政策
第28 章 非營利組織給企業的啟示
第29 章 非營利組織的治理：成功的經驗
第30 章 非營利組織的外展革命
第四部 組織
第31 章 公司的治理
第32 章 未來適用的四個行銷教訓
第33 章 明日的公司：為成功作準備
第34 章 公司績效：五大指針
第35 章 研發：最好由商業推動
第36 章 1990 年代的組織分拆
第37 章 高效能研究的十項守則
第38 章 結盟以求進步的趨勢
第39 章 資本主義危機：誰來負責？
第40 章 新興的製造理論
後記 1990 年代及其後
一．不斷變化的世界經濟
二．知識型社會
三．創新與創業
四．個人的效能
謝辭
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍
導讀 重閱大師經典，尋找歷史韻腳 孫明德
前言
訪談 後商業社會初探
第一部 經濟
第1 章 未來已經降臨
第2 章 經濟理論的貧乏
第3 章 跨國經濟
第4 章 從世界貿易到世界投資
第5 章 美國出口熱潮的經驗教訓
第6 章 低工資：不再是競爭優勢
第7 章 1990 年代的歐洲：生存之道
第8 章 美日貿易需要認清現實
第9 章 戰後日本的強大武器
第10 章 曲解日本和日本人
第11 章 幫助拉丁美洲，也幫助我們自己
第12 章 墨...
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