精實服務：將精實原則延伸到消費端，全面消...

名人推薦：《金融時報》、《哈佛商業評論》強力推薦
許士軍 政治大學企管系兼任教授、前元智大學講座教授
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
盧淵源 前中山大學企管系教授
專文推薦

【前言】
從精實生產到精實解決方案

1982年夏天，我們得到了一個新發現。當時我們前往日本，訪問一連串的公司，以了解他們在全球競爭中獲勝的原因，最後我們來到豐田汽車（Toyota）。
在此，我們很快地了解到，這家公司和以往我們訪問過的公司截然不同。豐田汽車的成功奠基於對核心程序的傑出管理：以正確順序，於正確時點執行一系列行動，為顧客創造價值。豐田汽車在產品研發和製造的管理，以及與上游廠商、顧客之間的合作，遠勝於任何一家我們見過的日本公司。
這項前所未有的新發現，令我們瞠目相視，並且說：「這家公司能夠在全球競賽中脫穎而出，並不是因為傑出的新發明、文化因素、弱勢貨幣，或政府強力支持，而是致力於核心程序。」這是一個相當實用的洞見，因為特殊的新發明或文化特色無法複製，管理程序卻可以模仿。
我們花了許多時間，終於在1990年出版了《臨界生產方式》（The Machine That Changed The World）。我們舉出許多證據，說明豐田於眾多面向的重要價值創造活動，不僅優於世界上其他汽車公司，也優於其他日本公司。豐田的產品研發、經銷商管理、客戶服務，以及生產程序，共同組成一個巨大的「體制模式」（machine），改變了全世界。這個結論衍生出一個問題：任何國家的任何產業，該如何才能臻於如此出色的管理程序？我們在《精實革命》（Lean Thinking）這本書中解答了這個問題。
我們提出五項簡單的原則，做為所有企業的指導：

1. 提供顧客實際期望的價值（value）。抗拒以現有組織模式、資產、知識進行生產的誘惑，並且避免試圖說服客戶：企業以最簡便方式生產的產品，就是最能滿足他們需求的產品。
2. 確認每項產品的價值溪流（value stream）。這是生產貨品或提供服務所需的一系列行動（程序），包括從原始概念到商品上市（經由研發程序），以及從接訂單到交貨（經由訂單履行程序）。仔細檢查各項程序的每道步驟，是否都能為顧客創造價值，然後刪除無法創造價值的步驟。
3. 其餘的步驟組合成暢流（flow）。能夠減少各步驟間等候的時間及庫存品，以縮短研發與反應顧客需求的時程。
4. 讓顧客向生產者後拉（pull）。扭轉由生產者向顧客施加推力的傳統方式，縮減反應顧客需求的時程。傳統方式則是試圖說服顧客，他們需要的商品就是生產者已設計並製造的商品。
5. 一旦價值、價值溪流、暢流，以及後拉式思考都已建立，便重複上述步驟，以持續追求完善（perfection）。完善的價值能導致零浪費。

精實生產的戰果

多年以來，我們欣見許多公司的內部程序有大幅的改善。最簡單的指標為，在與我們進行合作之後，許多製造業的產品效能大為提升，價格卻相對降低。譬如，汽車工業每輛車的瑕疵率穩定降低，而汽車的實質價格則持續下滑1。同時，我們也很高興地發現，只要認真嘗試，精實生產適用於任何公司、任何產業、任何國家。
與此同時，豐田汽車在全球市場競賽中屢戰屢勝，逼近通用汽車（General Motor）的產業龍頭地位。相對地，我們在1982年訪問的其他日本汽車公司不是節節敗退，就是早被迎頭趕上。例如：本田汽車（Honda）仍是獨立經營且相當賺錢；日產汽車（Nissan）被雷諾汽車（Renault）控制；馬自達（Mazda）成為福特汽車的一部分；速霸陸（Subaru）、鈴木（Suzuki）、五十鈴（Isuzu）得靠通用汽車才能生存；三菱汽車（Mitsubishi）的市佔率則是大幅下滑。
奇怪的是，即便有愈來愈多品質更好、瑕疵更少、價格更便宜的商品在市場上銷售，消費者的感受卻愈來愈糟。最近幾年，我們經常和企業經理人討論這個問題。他們說，當他們在辦公室或工廠擔任生產者的角色時，會覺得生產狀況愈來愈好，可是只要一下班成為消費者，就感覺消費品質愈來愈差。
我們在現實生活中也感受到同樣的情形。我跟另一位作者分處大西洋兩岸，寫作生活非常忙碌，然而對於消費品不滿的抱怨經常充斥在我們的對話中，也對我們的工作造成阻礙：

● 號稱為顧客量身訂做、三天送貨到府的電腦，竟然與列表機不相容，也與辦公室其他電腦不相容，更別提不同品牌的軟體了。
● 汽車進廠修理，常常產生溝通上的誤會，等待耗時，而且經常出錯。
● 長途開車前往陳列數萬件商品的大賣場，每一件商品都比二十五年前品質優良且便宜。但是採購回家後才發現，沒有幾樣是真正需要的。
● 就技術觀點而言，醫療品質確實有進步；但就個人觀點而言，前往醫院就診仍是不愉快且浪費時間的事。
● 商務旅行經常碰到大排長龍，以及班機、列車誤點的情形。
● 「服務台」無法提供服務，「支援中心」總是缺乏需要的支援；客戶怒氣衝天。

商品品質比以前好、價格更便宜，照理說，消費方式應該更簡單，消費者也應該更滿意。然而事實卻全然相反，消費者得花費更多時間才能讓所有的商品、服務適切地相容，並符合需求。換句話說，現在的消費者被淹沒於五花八門的商品大海中。諷刺的是，滿足消費者才是精實生產的唯一重點，而不是生產各式各樣炫目的商品。

消費的新挑戰

在九○年代，我們認為上述情形只是短期現象。泡沫經濟的結果，使得消費者購買許多非成熟技術支援的新商品，未來情形將獲得改善。
然而，到了泡沫時代末期，我們才發現這些問題並非短暫異常，而是非常普遍。這不禁讓我們思考：這世界到底是怎麼回事？讓消費者如此不舒服。於是我們逐漸開始將注意力由如何生產更好的產品，轉移到如何讓消費者更滿意。
在開始思考消費問題時，我們發現以下五項與消費有關的關鍵趨勢：

第一，基於「大量客製」（mass customize）原則，生產者恣意增加可供消費者選擇的商品項目，並開闢更多的銷售通路2。有更多商品供選擇固然很好，但消費者卻必須花更多時間進行選擇。
第二，大量生產的規模經濟逐漸消失，讓我們擁有更多的選擇自由──這固然是件好事3，卻也讓消費者面臨更多決定：如何投資退休基金？該用哪一家公司的寬頻網路或大哥大？哪一種航空公司／租車公司／旅館的套裝組合最好？要在這個熱鬧滾滾的消費清單中做出正確的選擇，往往得耗費更多的時間和精力。
第三，消費行為已從「被服務」，轉變成「自助」，我們擁有更多的個人工具，以創造價值──就像我們寫這本書時，身邊圍繞著電腦、印表機、個人數位助理（PDA），以及寫作用的各種軟體（我們父母親那一輩，靠的是秘書幫忙打字）。這些工具不是買來就行了，還得安裝、維護、升級，以及資源回收。這些貨品和服務來自不同廠商，結果更加消耗我們的時間和精力。
第四，經濟高度發展社會的家庭型態正逐漸改變，使消費者所感受到的壓力驟增。勞動參與率戲劇化上升，原本雙親家庭中負責消費的成員（通常是女性），也步入職場。還有一部分的單親家庭，必須由同一人兼顧工作與處理消費事務。這表示，工作所得雖然可以購得更多貨品和服務，但處理消費事務的時間卻相對減少。
第五，網路與資訊科技的發達，混淆了消費者和生產者的角色，強迫消費者自己執行監督程序。例如，有位同事的妻子透過網路，向一家知名廠商訂購辦公室設備。由於輸入錯誤的號碼，使得這張訂單遭到取消，但廠商卻沒有寄發訂單取消的通知給消費者。這位太太在超過預定送貨時間的幾週後上網查詢，才曉得訂單早已被取消。後來，她聯絡到廠商的客服部門，詢問為什麼發生這種事，該部門經理才說，客戶必須經常自行上網查詢，以確認生產和送貨都順利進行。她開玩笑地說：「原來這家知名廠商聘用我擔任不支薪的營運部門經理，只是我還沒有收到這項派令通知。」
廠商要求顧客參與生產程序的趨勢愈來愈普遍，而且還認為是理所當然。對於那些平常已經非常忙碌的消費者來說，哪有這個閒工夫再替別人做白工。
因此，當前的情形是，消費者固然有更多的選擇及更豐富的資訊，代價卻是得負起更多責任、做更多抉擇，以及耗費更多時間。這個現象可以歸納成以下數點：

1. 消費者必須做愈來愈多的選擇──不論是購買、安裝、組合、維護、修理、回收。商品的種類愈來愈多，廠商愈來愈多，通路也愈來愈多。
2. 資訊科技和個人資本財的普遍使用，使得生產程序更進步，卻也混淆了生產者和消費者的角色，讓消費者耗費更多時間和精力（不支薪的）。
3. 然而，消費者可運用的時間並沒有相對應增加（這是生命的現實和無奈），而且隨著家庭型態變遷以及人口老化問題的日益嚴重，未來數年消費者的時間和精力將更不敷使用。

上述現象共同造就了廿一世紀的消費者困境。

價值的再思索

我們察覺上述現象後，隨即了解我們必須回歸精實生產原則的起點，也就是「價值」問題。我們必須自問：消費者將來需要什麼？重新思考消費問題，首先必須思考其程序──就像生產一樣，但方向不同──使消費者能以更好的方式，獲得所需的貨品和服務。我們稱這種改良過的程序為「精實消費」（lean consumption）。
精實消費伴隨著另一個程序，即廠商必須提供消費者真正需要的貨品和服務，同時不能增加消費者的負擔。以前，我們用的是「精實生產」（lean production）這個詞彙，讓許多經理人誤以為，生產過程只到辦公室或工廠大門。現在，我們使用「精實供給」（lean provision），統合將消費者想要的價值由生產者遞送至消費者的每一個步驟。這些步驟通常由不同的公司負責。
多數人在消費的時候，較偏向思考消費面問題；在工作的時候，則比較容易思考供應面的問題。很少人將這兩者視為一個相互連結的單一價值溪流。近年來我們參訪許多廠商，包括航空公司、醫療公司、保險公司、汽車維修商，經常發現消費者和服務人員掙扎於連結錯誤的消費與供給程序中，造成顧客流失、利潤降低；商家的員工們則個個負擔沉重，感到既生氣又失望。消費者和廠商員工們因相互不了解，猶如在濃霧中作戰的士兵。
於是，我們繼續做調查──訪問多個國家、多種產業、多家公司──試圖將精實供給與精實消費做一有效連結，讓消費者得到更好的生活、員工更滿意、廠商獲得更多利潤。顯然地，廠商、員工和消費者確實能夠成功創造精實解決方案（lean solution），打造三贏局面。這正是我們撰寫這本書的初衷。

第1章　精實消費

「我們一起散步吧！」多年來，每當企業經理人要我們跟他們談一談精實革命時，我們一律都以這句話作答，經理人則通常希望能在會議室或執行長辦公室進行討論。根據我們長期以來的經驗，唯有「現場」（gemba）才能創造價值──這是個日本字，表示進行實際作業的工廠或辦公室。因此，我們堅持從「現場」出發，以了解公司的實際情況。
消費者也有「現場」，即是解決問題因循的路徑。多數經理人很難看見這條路徑，即便他們也經常因循該路徑進行消費
──在他們脫掉公司制服，戴上消費者便帽的時候。因此，最近幾年我們常拉著企業經理人，花大把的時間在消費者的「現場」散步。
我們的目的非常簡單：教導經理人看見與消費者有切身關係的每一個步驟，即研究、取得、安裝、組合、維護、修理、升級，再利用商品或服務，以解決問題。我們仔細研究每一個步驟，質問為什麼需要這個步驟，為什麼某步驟無法正確執行。一旦除去沒有價值的步驟，我們才能談暢流和後拉，以及邁向完善。
為了清楚明白這個方法，我們現在就來散步，並且以消費者的立場進行觀察。讓我們隨著鮑伯‧史考特（Bob Scott）經歷一次汽車修理的經驗。鮑伯是個典型的消費者，當他的小發財車後面的保險桿被撞彎的時候，他第一次經歷了精實革命。

【前言】
從精實生產到精實解決方案

1982年夏天，我們得到了一個新發現。當時我們前往日本，訪問一連串的公司，以了解他們在全球競爭中獲勝的原因，最後我們來到豐田汽車（Toyota）。
在此，我們很快地了解到，這家公司和以往我們訪問過的公司截然不同。豐田汽車的成功奠基於對核心程序的傑出管理：以正確順序，於正確時點執行一系列行動，為顧客創造價值。豐田汽車在產品研發和製造的管理，以及與上游廠商、顧客之間的合作，遠勝於任何一家我們見過的日本公司。
這項前所未有的新發現，令我們瞠目相視，並且說：「這家公司能夠在全...

推薦序
精實消費──與顧客共創價值
溫肇東 /政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
1991年我到美國念博士之際，兩位作者出版的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）詳細剖析了豐田汽車的即時生產，成為當時製造管理的最佳實務。此書特別讓美國在許多市場相繼失利的八○年代，從「日本第一」的反省與迷思中，彷彿找到了競爭力的解藥，一時洛陽紙貴，在產官學界都引起很熱烈的討論。
之後兩位作者又將精實（Lean）的概念作了延伸及發揮，出版了《精實革命》（Lean Thinking），「去蕪（muda）存菁」是該書的核心概念，從lean idea、lean concept、lean transition、lean transformation、lean techniques、lean conversion、lean knowledge、到lean system，好像什麼企業概念加上「Lean」就很神靈。其實，該書想讓讀者了解一般的生產營運體制中，有許多不必要的浪費，以及沒有創造價值的步驟。
至於本書《精實服務》（Lean Solutions）則聚焦在服務及消費面向，深入解構製造商較少注重的「消費流程、服務與價值的提供」。作者認為，消費應像生產一樣，「精實」不浪費。在亞馬遜網站的書評中，有人推薦本書將會成為「經典」。以企業生產供應角度的效率研究與著作早已汗牛充棟，但從消費流程及消費經驗合理化的研究，卻普遍與長久地被忽略。
關於行銷及消費行為，學者雖已研究了半世紀，但很少能像本書提出一個解構「消費現場」的簡單手法。顧客導向、「大量客製化」的口號喊了很久，但對服務流程的提供還是多以供應者的角度為之，很少以消費者的投入觀點為之。因此，消費者實際體驗的滿意度仍與廠商的認知有很大的落差。
顧客的不滿意並沒有因「精實生產」的普及而得到化解，本書內文以我們「日常使用與維修」的電腦與汽車兩個例子，重覆地深入剖析我們的消費流程、不滿意，以及浪費。現在已有很多科技及工具可改善此一消費流程，消費者也願意參與配合，來提高其自身需求的滿意度，但業界的反應好像仍慢了很多拍。
生產者不應忽視這個已逐漸明朗的趨勢，甚至誤（濫）用消費者自願投入的時間、精力及知識。誰能建立「精實」的消費流程，善用消費者的配合，共同創造更有價值的經驗，應會有很大的改善與獲利空間。
本書延續「精實策略」的觀點，建議廠商了解顧客實際期望的價值（Value），而非讓消費者在有限或過多的產品中去選擇。仔細檢驗各個消費流程，刪除沒有創造價值的步驟，建構精實的價值溪流（value stream）；力求過程的暢流（flow）（這也是創造力發揮的極致境界）；並讓顧客向生產者產生拉力（pull），扭轉由生產者將產品推向顧客的方式，即時反應顧客的需求（隨需選用）；並持續追求完善（perfection），達到供需雙方的零浪費。
IBM自從宣示要從製造業轉為服務業，已可看到它陸續賣掉產品部門（如PC部門）、併購服務與顧問公司，且服務收入的比重已超過營收的一半。近年來也和學界合作研究開發「服務科學」（Service Science）的內涵，就像40年前資訊時代來臨之際「電腦科學」（Computer Science）被提出一樣，服務科學也將成為未來消費與體驗經濟的顯學。
本書所揭櫫「精實消費」的流程分析，即是未來服務科學中一個重要的章節，而與「顧客共創價值」更是方興未艾的管理最佳實務。希望你也能透過本書，盡早熟悉精實的概念與做法，同時也重視消費的流程與現場，掌握未來商機。
推薦序
消費者的覺醒
盧淵源 / 前中山大學企業管理系教授
消費者要的是什麼？消費的價值在哪裡？這恐怕是所有精實生產者所要正視以及重新思考的問題。你是否曾經有過花了大半天的時間在大型賣場選購商品，回到家之後才發現買到一些不是自己真正所需產品的不愉快經驗？或者為了維修辦公室的電腦，不得不忍受廠商繁瑣而冗長的維修程序，有時還會因為溝通上的誤會，將原本電腦裡的資料給刪除掉。太多的功能與組合，造成太多的不方便。看著自己手中新一代的手機，是否會懷念早年單純而實際的快樂？現代社會經濟高度發展，市場上充斥著各式各樣琳瑯滿目而多樣化的產品。每一件商品的功能、品質、價格都比二十年前優越，服務配套種類也愈來愈多。然而消費者的心裡真的滿意了嗎？
由豐田汽車所發展出的豐田生產系統（TPS），堪稱為全世界最有效率的作業系統：可稱之為豐田美學的生產流程；去蕪存菁，止於至善。豐田模式（The Toyota Way）引領著豐田穿梭過困頓與泡沫化的經濟時代，三十年來依舊獨領風騷。豐田式生產系統，非但沒有因環境背景的不同而銷聲匿跡，反而經由麻省理工學院的教授群調查全球汽車產業而整理詮釋的「精實生產系統」（原譯：臨界生產系統）預言了精實的風潮。許多廠商在這股豐田旋風的影響之下，大刀闊斧地進行精實生產革命。在其追求零缺點、零庫存，持續成本降低，以及擺脫傳統而僵固的生產方式的目標之下，精實生產的戰果就是帶給現代社會愈來愈多品質更好、價格更好的商品供消費者選擇。
理論上，現代消費者的消費方式應該是變得更好更方便，而消費者本身也應更加滿意才對。然而事實上卻非如此，時下的消費者被淹沒在五花八門的商品大海中，都拜「精實思想」所賜。如果以「忙碌」來形容所有現代人的話，消費者最想要的恐怕就是擁有一個能夠充分享有並且自我掌握的生活。然而，當消費行為從「被服務」轉變為「自助」之後，消費者被迫必須付出更多的時間在商品的選擇及漫長的消費活動上。試問，這究竟是在享受購物的樂趣還是浪費人生？這就是本書中所謂「消費失效」的意義。
商品本身的價值，遠不如消費過程所浪費掉的時間價值。這是目前消費者面臨的最大困境，也是許多廠商在進行精實革命時所始料未及的。以往精實生產者太過專注於多樣少量生產，並提供客製化商品讓顧客選擇的觀念，而忽略了消費者身陷於複雜而錯誤的供給連結；所造成的結果便是，消費者無法忍受生活被過多的選項或等待所切割。供給者與消費者之間長久以來的關係，原本就存在著一個複雜而模糊的邊界。隨著科技與技術的進步，這兩者的角色扮演便更加混淆。當消費者被要求參與合作生產之後，消費就成為一種漫無效率的程序。大多數的企業卻只依循生產供給端的傳統原則，而尚未意識到發生在消費端的嚴酷考驗。
詹姆斯‧沃麥克與丹尼爾‧瓊斯兩位作者在其經典暢銷書《精實革命》中，向全世界展現了精實生產的原則，引起產業界不小的震撼。繼前作之後，他們針對供給與消費之間失效的問題，再度提出了一項劃時代的突破性看法：認為消費其實就是一種解決問題的程序。而「精實原則」不應該僅止於工廠大門。舉凡消費者購買、使用、維修、服務等過程也都是「精實原則」的一環。他們提出，將供給層面與消費層面的問題相互連結成單一的價值溪流，透過落實「精實供給」與「精實消費」零浪費的精神，重塑供給者與消費者之間價值傳遞的關係，讓消費者適時地獲得真正的需要。而從「精實生產」（Lean Production）到「精實解決方案」（Lean Solutions），卻是一條漫長的精實之旅。大膽的管理者，宜以宏觀的思維，整合供給者與消費者之間行為與思考上的對立，重新設計一套順暢的消費程序。惟有真正解決顧客「消費失效」的根源，才能獲致三贏的局面。
本書是一本論述精闢的著作，無論從哪裡開始，請跟著作者的腳步，走一趟消費者的現場吧！相信，你會看到消費者內心真正的渴望，與其背後無限的商機。

推薦序
精實消費──與顧客共創價值
溫肇東 /政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
1991年我到美國念博士之際，兩位作者出版的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）詳細剖析了豐田汽車的即時生產，成為當時製造管理的最佳實務。此書特別讓美國在許多市場相繼失利的八○年代，從「日本第一」的反省與迷思中，彷彿找到了競爭力的解藥，一時洛陽紙貴，在產官學界都引起很熱烈的討論。
之後兩位作者又將精實（Lean）的概念作了延伸及發揮，出版了《精實革命》（Lean Thinking），「去蕪（muda）存菁」是該書的核心概...

推薦序  開發生產與消費之間的藍海商機／許士軍
推薦序  精實消費──與顧客共創價值／溫肇東
推薦序  消費者的覺醒／盧淵源  
 
前言    從精實生產到精實解決方案    19
導論    當精實消費遇上精實供給……  29
 
第1章  精實消費    39
消費「現場」漫步／消費行為圖解／從消費歷程至消費經驗／感覺時間與時鐘時間／做白工
 
第2章  精實供給    53
漫步供給「現場」／繪製供給圖／員工想要的是什麼？／結合兩張圖解／沒有贏家的世界／爛程序裡的好人
 
第3章  全盤解決我的問題    65
了解問題，消除問題／支援中心／追根究柢的回饋機制／境外委外策略：錯誤的問題與答案／消費失效所帶來的契機／別浪費顧客的時間
 
第4章  不要浪費我的時間    81
流程決定時間／節省時間和金錢的精實流程／實踐精實服務的個案研究／節省每個人的時間／打擊浪費──開放式看診的勝利／你真的需要看醫生嗎？／一根螺絲釘
 
第5章  滿足我真正的需求    107
鞋業的供給邏輯／你找到需要的所有商品嗎？／傳統零售業滿足顧客需求的方法／精實供給者以較低廉價格供應客戶真正需求／精實供給者實施快速補貨／努力供給顧客需求／進一步壓縮供給步驟／精實產地邏輯／精實產地邏輯適用所有商品／下一個挑戰：節省顧客的時間和精力
 
第6章  在適當地方供給我價值    137
傳統供給分類法／多種規模零售網／完成精實轉型／增加便利商店的商品項目／創設理想的店／水蜘蛛的驚人效率／機能型vs.體驗型購物／供給版圖變革／何時獲得所需？
 
第7章  適時解決我的問題    159
現行供給制度的偏執／三日產製汽車／缺席的選項／航空業的新做法／供應商預留立即供貨空間／創造另一種型態的供給溪流／給予消費者真正的需求／策略和財務面不可或缺的流程思考
 
第8章  精實供給的挑戰：經理人角色  177
精實領導引領精實轉型／精實轉型方法／實地運用／躍向精實消費／大賣場精實化／社區商店精實化／網路購物精實化／從觀念到行動／創造精實消費溪流／持續精實領導／簡單問題與複雜問題
 
第9章  提供我真正需要的解決方案：精實企業家的角色  207
解決方案矩陣／長程旅行的問題／軸輻系統／點對點飛航／私人專用飛機／想像中的精實飛航旅行／改進軸輻系統飛航方式／改進點對點飛航／商務點對點飛行／完成解決方案矩陣／邁向精實醫療／一般醫療管道／想像更好的精實解決方案／改進看診制度／專屬診療／持續解決眾多小問題
 
第10章 永遠解決我的全部問題    247
不費力的資訊管理和通訊／六個核心問題／從小問題到大問題／解決方案供給者的架構／解決方案思考法的優點／平緩需求／資訊科技如何支援解決方案經濟／解決方案思考模式對於整體社會的好處／解決方案思考模式的挑戰／面對挑戰／機會點
 
總結    精實解決方案    277
註釋    281
參考書目    307

推薦序  開發生產與消費之間的藍海商機／許士軍
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前言    從精實生產到精實解決方案    19
導論    當精實消費遇上精實供給……  29
 
第1章  精實消費    39
消費「現場」漫步／消費行為圖解／從消費歷程至消費經驗／感覺時間與時鐘時間／做白工
 
第2章  精實供給    53
漫步供給「現場」／繪製供給圖／員工想要的是什麼？／結合兩張圖解／沒有贏家的世界／爛程序裡的好人
 
第3章  全盤解決我的問題    65
了解問題，消除問題／支援中心／追...