前言
先來說個企業的實際案例。
羅傑．恩瑞可（Roger Enrico）以執行長之姿接下百事可樂（PepsiCo），在一九九六年公司年報中寫給股東的第一封信裏，他報告了好壞參半的消息。從一方面來說，百事可樂整體的營業額達320億美元，創下歷史新高，現金流也同樣創紀錄。但是，另一方面，利潤未見成長，而且並非所有部門都亮眼。
實際上，身為公司核心事業的飲料部門在美國以外表現很糟，市占率落入勁敵可口可樂（Coca-Cola）手中。過去五年，百事可樂在餐廳部門（必勝客〔Pizza Hut〕、肯德基〔KFC〕以及塔可鐘〔Taco Bell〕）投入幾十億美元，但這些事業創造出來的報酬卻讓人極為失望。
針對財務表現進行詳細的分析之後，百事可樂開始改弦易轍修正企業策略。他們將餐廳部門分出去，獨立成新公司泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurants）、也就是現在的百勝餐飲集團（Yum! Brands），如此一來，公司就可以把全部心力放在點心與飲料部門。但是，改革的腳步並未就此停止；評估及修正策略，是一套永遠都在進行中的流程。之後不久，他們收購了純品康納（Tropicana），以及擁有開特力（Gatorade）運動飲料的桂格燕麥（Quaker Oats）。
百事可樂繼續調整事業部與產品線，在二○一○年時，他們又重新買下兩家最大瓶裝工廠的控制權。透過一系列的策略性改造，百事可樂的營收扶搖直上，二○一○年時達到近600億美元。在一九九七年到二○一○年這段時間，公司的營收與股價也大幅超越標準普爾五百（S&P 500）指數中的各家企業。
這些都是大規模的公司整體變革，但同樣的原則也可以適用在組織當中的所有層級。經理人必須不斷地評估公司的策略，以判斷自己訂出的決策表現如何、當條件改變時要如何修正策略，並要設計出新策略，以強化未來績效。我們應該在哪些活動上投注更多的資源，哪些又應該縮減？哪些資源並未有效活用？我們應該把某項活動外包出去，還是繼續由企業親力親為？這些商業決策必須以資訊為憑據，而財務報表則是主要的資訊來源。
但很多經理人並不具備會計和財務的背景，因此沒有回答這些問題必備的工具。他們看不懂手上拿到的有助於決策的報表。他們若非完全忽略這項資訊，就是錯誤解讀數字的意義，要不然就是根本不知數字裏面少了什麼東西。對一家公司的財務健全度來說，這些行為非常危險，就好像在沒有儀器設備輔助之下開飛機一樣，而且擋風玻璃還起霧了。
本書的目標，不是要教會讀者編纂詳細的財務報表；把這些工作留給會計財務部的員工、會計師和財務長就好，他們熟知一切的法令規範。相反的，我的目的是要教會你如何善用並解讀他們提供的數據。
不論你是經驗豐富的經理人、高階主管或領導者，不論你領導的是上市公司還是私有股權企業，不論企業規模大小，精通財務報表能幫助你做出更好的決策，讓你成為公司更寶貴的資產。
雖然會計報表裏都是數字，但從許多方面來說，會計其實算是一種語言。會計規則是一種機制，規範企業交易與經濟活動如何轉換成數字。和這些數字一併出現的文字，又有什麼意義？就像每一個領域一樣，會計財務也有特有的術語，若要能理解財會並與之溝通，很重要的是先學習這些詞彙或語言。收入和現金不同，折舊指的並不是該資產的經濟價值如何減少，負債有可能是好事，太多現金可能是壞事。AAP、NPV、 ROA、 EBITDA、 WACC、槓桿等，這些詞彙到底是什麼意思？
很多人在發現財務報表當中居然會有很模稜兩可與很主觀之處時，都非常驚訝。就像主修英文的人會辯證如何詮釋《哈姆雷特》（Hamlet），對於哪種方法最適合用來衡量企業的績效與財務狀況，財會經理和會計師的意見也會出現紛歧。
之所以出現這樣的主觀性，是因為在整合會計報表的同時，還有很多活動仍處於現在進行式中。我們當然可以等到企業關門大吉時再來算總帳，結清所有盈虧，藉此消弭所有曖昧不明的問題，但這樣的資訊來得太遲，無益於當企業仍在營運的當下就必須做的決策。
為能提供更即時且有用的資訊，會計報表不僅回顧過去、告訴你之前發生了什麼事，基本上，資產負債表或損益表上得出的每一個數字，有一部分還會根據未來將會發生什麼事的估計而來。但麻煩的是，我們無法確實知悉未來的現金流以及事件，因此，這裏也就出現了一道漏洞，讓不擇手段的管理階層得以操弄。即便經理人心存善意，但他們也常常會對公司未來的展望過度樂觀。為了因應這些潛在問題，財會法規設下了限制，規定可以透過財務報表傳達的是哪些和未來有關的資訊。設立稽核人員、以及其他檢核和權衡行動，就是為了不讓管理階層肆無忌憚地不當表述企業績效；但這些關鍵機制也無法完全發揮功能，因為他們也不是水晶球，無法看透未來。在本書中，你將會瞭解上述的主觀性與判斷如何影響財報中的數字，和哪些未來面向可以納入財報、哪些不可。這可幫助你學會讀懂財務報表字裏行間的玄機，知道何時該存疑。
一旦你更懂財務會計，你也會開始懂得，自家公司提供給外部利害關係人（比方說股東或稅務單位）的數據，並非你想用來經營企業的數據，而且，這其中的緣由和欺騙或錯誤表達無關。最起碼，你會想要更瞭解公司內各個部門的詳細績效，不會只滿足於年報以及納稅申報書資料能提供的整合性資訊。此外，你也需要能助你做預測的數據，讓你知道如果你做出不同的決策，成本與營收將會如何變化。外界制定的財務報告系統通常僅以大類別區分（比方說，把生產成本和行銷成本分開），但是你會想要每一個大類別中的各細分資訊，幫助你瞭解你的成本如何變化：哪些成本是固定的，哪些又是變動的，哪些成本是已經套牢或投入的，以及哪些成本是直接的、哪些又是分攤的。
最後，企業在編纂提供給股東或債權人的報告時，使用的是由決定財會報表標準的機構所制定的規則。有鑑於企業必須按照規定編纂財務數字以滿足外部的規範要求，許多企業也會選擇便宜行事，拿這些數字供自家公司內部決策之用（因為這樣比較便宜，無須自行用其他報表編製系統再做一遍以重新得出新數據）。請注意：會計規則在設計上通常是為了達成簡單、保守原則或其他目的，而不是讓你能盡量準確地衡量公司的績效以及財務狀況。我會探討其中一些問題，以及這些數字如何扭曲你的績效指標。
經理人要學會財會技能，另一項重要的理由，是要設法讓自己在企業策略討論中成為更有價值的參與者，並且能更有效地捍衛自身的想法。終究，要判定決策的好壞，一個很重要的基準就是它們在「數字上」的表現如何。
很多投資計畫書都牽涉到現在要把錢花出去、（希望）未來能夠創造收益。因此，投資決策的基礎都在於我們如何預測未來，以及這些預測在未來會如何以現金流和利潤的形式表現出來。
重要的是，要瞭解財會技能可以做到哪些事、又做不到哪些事。
財會技能無法告訴你，研發提案中的投資能否生產出讓美國聯邦食品藥物管理局（FDA）核可的藥品；財會無法告訴你，消費者喜不喜歡你一心一意要引進的新產品（比方說，新可樂〔New Cola〕）；財會也無法告訴你，成敗繫於融合二種不同企業文化（比方說，美國線上〔AOL〕和時代華納〔Time Warner〕）的收購案，究竟能不能順利圓滿。當經理人試著做出這些判斷時，經驗和直覺是最寶貴的技能。
財會技能可以告訴你的是，成功的機率必須要到多大，以及如果真的可以成功的話，利潤必須要到多大，才值得投入投資的成本。
更廣泛來說，財會提供的是經濟架構，讓你透過投資為公司帶來多少附加價值的這個角度，來比較不同的投資策略。財會可以幫你評估可接受的投資報酬率是多少，可以告訴你這個報酬率與策略的風險之間相關性多高，可以讓你知道，相較於更快就能賺取報酬的投資計畫，另一項許多年後才會回收的策略若要有同樣的價值，要多賺多少錢。
此外，藉由迫使你將對未來事件的預估納入損益表、資產負債表與現金流量表等，財會這套框架也將紀律納入過程當中。經理人的推估通常會受到自尊或期望的影響，而非現實。財會技巧讓你有機會評估支撐預測的假定（assumptions）是否合理，以及預估結果隨著假設條件變動而改變的敏感度有多高。
當你敦促自己運用財會技巧編寫出在公司內部能達成一致的預估損益表、資產負債表和現金流量表的同時，這些技巧也降低了你完全忽略重要因素的風險。
在本書中，我會說明以下各項：
■ 資產負債表（balance sheet）、損益表（income statement）以及現金流量表（cash flow statement）的角色。
■ 財務報表（financial statements）彼此之間的關係。
■ 介紹財務報告（financial reporting）的概念，例如如何認列營收（revenue）、決定存貨成本（inventory costing）、折舊（depreciation）以及稅負（taxes）。
■ 如何剖析損益表與資產負債表，以瞭解驅動獲利能力（profitability）的因素。
■ 資本結構（capital structure，亦即你用來融資資產的負債〔debt〕與股權〔equity〕組合）如何影響利潤（profit）與風險（risk）。
■ 如何辨識與估計決策的相關成本。
■ 如何評價投資決策與進行折現現金流分析（cash flow analysis）。
■ 如何整合這一切進而建構一貫的企業策略。
財務影響企業的每一個面向，一旦高階主管與經理人懂了財務報表的基本原理，並掌握財務分析的工具，就會知道是哪些力量帶動營收，可準確找出企業在哪些方面表現良好，並且分析為什麼績效不如預期。更能掌握財務狀況可讓經理人知道要問什麼問題，要把焦點放在什麼地方，判定究竟什麼是最重要的事，並且能知道要避開什麼、注意什麼。也能了解帶動績效的因素，將會讓領導者如虎添翼，做出更好的策略性決定，在企業裏推動改革，並能更精準地衡量要收購或出售哪些事業。管理經驗與財會技能相結合而生出的綜效，可以為你個人及企業創造出最大價值。因此，花費心力強化自身的財務知識，讓你能以更精準的眼光、更明智的判斷做出更適合的商業決策！
前言
先來說個企業的實際案例。
羅傑．恩瑞可（Roger Enrico）以執行長之姿接下百事可樂（PepsiCo），在一九九六年公司年報中寫給股東的第一封信裏，他報告了好壞參半的消息。從一方面來說，百事可樂整體的營業額達320億美元，創下歷史新高，現金流也同樣創紀錄。但是，另一方面，利潤未見成長，而且並非所有部門都亮眼。
實際上，身為公司核心事業的飲料部門在美國以外表現很糟，市占率落入勁敵可口可樂（Coca-Cola）手中。過去五年，百事可樂在餐廳部門（必勝客〔Pizza Hut〕、肯德基〔KFC〕以及塔可鐘〔Taco Bell〕）投入幾十億美元，但這些事業創造出來的報酬卻讓人極為失望。
針對財務表現進行詳細的分析之後，百事可樂開始改弦易轍修正企業策略。他們將餐廳部門分出去，獨立成新公司泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurants）、也就是現在的百勝餐飲集團（Yum! Brands），如此一來，公司就可以把全部心力放在點心與飲料部門。但是，改革的腳步並未就此停止；評估及修正策略，是一套永遠都在進行中的流程。之後不久，他們收購了純品康納（Tropicana），以及擁有開特力（Gatorade）運動飲料的桂格燕麥（Quaker Oats）。
百事可樂繼續調整事業部與產品線，在二○一○年時，他們又重新買下兩家最大瓶裝工廠的控制權。透過一系列的策略性改造，百事可樂的營收扶搖直上，二○一○年時達到近600億美元。在一九九七年到二○一○年這段時間，公司的營收與股價也大幅超越標準普爾五百（S&P 500）指數中的各家企業。
這些都是大規模的公司整體變革，但同樣的原則也可以適用在組織當中的所有層級。經理人必須不斷地評估公司的策略，以判斷自己訂出的決策表現如何、當條件改變時要如何修正策略，並要設計出新策略，以強化未來績效。我們應該在哪些活動上投注更多的資源，哪些又應該縮減？哪些資源並未有效活用？我們應該把某項活動外包出去，還是繼續由企業親力親為？這些商業決策必須以資訊為憑據，而財務報表則是主要的資訊來源。
但很多經理人並不具備會計和財務的背景，因此沒有回答這些問題必備的工具。他們看不懂手上拿到的有助於決策的報表。他們若非完全忽略這項資訊，就是錯誤解讀數字的意義，要不然就是根本不知數字裏面少了什麼東西。對一家公司的財務健全度來說，這些行為非常危險，就好像在沒有儀器設備輔助之下開飛機一樣，而且擋風玻璃還起霧了。
本書的目標，不是要教會讀者編纂詳細的財務報表；把這些工作留給會計財務部的員工、會計師和財務長就好，他們熟知一切的法令規範。相反的，我的目的是要教會你如何善用並解讀他們提供的數據。
不論你是經驗豐富的經理人、高階主管或領導者，不論你領導的是上市公司還是私有股權企業，不論企業規模大小，精通財務報表能幫助你做出更好的決策，讓你成為公司更寶貴的資產。
雖然會計報表裏都是數字，但從許多方面來說，會計其實算是一種語言。會計規則是一種機制，規範企業交易與經濟活動如何轉換成數字。和這些數字一併出現的文字，又有什麼意義？就像每一個領域一樣，會計財務也有特有的術語，若要能理解財會並與之溝通，很重要的是先學習這些詞彙或語言。收入和現金不同，折舊指的並不是該資產的經濟價值如何減少，負債有可能是好事，太多現金可能是壞事。AAP、NPV、 ROA、 EBITDA、 WACC、槓桿等，這些詞彙到底是什麼意思？
很多人在發現財務報表當中居然會有很模稜兩可與很主觀之處時，都非常驚訝。就像主修英文的人會辯證如何詮釋《哈姆雷特》（Hamlet），對於哪種方法最適合用來衡量企業的績效與財務狀況，財會經理和會計師的意見也會出現紛歧。
之所以出現這樣的主觀性，是因為在整合會計報表的同時，還有很多活動仍處於現在進行式中。我們當然可以等到企業關門大吉時再來算總帳，結清所有盈虧，藉此消弭所有曖昧不明的問題，但這樣的資訊來得太遲，無益於當企業仍在營運的當下就必須做的決策。
為能提供更即時且有用的資訊，會計報表不僅回顧過去、告訴你之前發生了什麼事，基本上，資產負債表或損益表上得出的每一個數字，有一部分還會根據未來將會發生什麼事的估計而來。但麻煩的是，我們無法確實知悉未來的現金流以及事件，因此，這裏也就出現了一道漏洞，讓不擇手段的管理階層得以操弄。即便經理人心存善意，但他們也常常會對公司未來的展望過度樂觀。為了因應這些潛在問題，財會法規設下了限制，規定可以透過財務報表傳達的是哪些和未來有關的資訊。設立稽核人員、以及其他檢核和權衡行動，就是為了不讓管理階層肆無忌憚地不當表述企業績效；但這些關鍵機制也無法完全發揮功能，因為他們也不是水晶球，無法看透未來。在本書中，你將會瞭解上述的主觀性與判斷如何影響財報中的數字，和哪些未來面向可以納入財報、哪些不可。這可幫助你學會讀懂財務報表字裏行間的玄機，知道何時該存疑。
一旦你更懂財務會計，你也會開始懂得，自家公司提供給外部利害關係人（比方說股東或稅務單位）的數據，並非你想用來經營企業的數據，而且，這其中的緣由和欺騙或錯誤表達無關。最起碼，你會想要更瞭解公司內各個部門的詳細績效，不會只滿足於年報以及納稅申報書資料能提供的整合性資訊。此外，你也需要能助你做預測的數據，讓你知道如果你做出不同的決策，成本與營收將會如何變化。外界制定的財務報告系統通常僅以大類別區分（比方說，把生產成本和行銷成本分開），但是你會想要每一個大類別中的各細分資訊，幫助你瞭解你的成本如何變化：哪些成本是固定的，哪些又是變動的，哪些成本是已經套牢或投入的，以及哪些成本是直接的、哪些又是分攤的。
最後，企業在編纂提供給股東或債權人的報告時，使用的是由決定財會報表標準的機構所制定的規則。有鑑於企業必須按照規定編纂財務數字以滿足外部的規範要求，許多企業也會選擇便宜行事，拿這些數字供自家公司內部決策之用（因為這樣比較便宜，無須自行用其他報表編製系統再做一遍以重新得出新數據）。請注意：會計規則在設計上通常是為了達成簡單、保守原則或其他目的，而不是讓你能盡量準確地衡量公司的績效以及財務狀況。我會探討其中一些問題，以及這些數字如何扭曲你的績效指標。
經理人要學會財會技能，另一項重要的理由，是要設法讓自己在企業策略討論中成為更有價值的參與者，並且能更有效地捍衛自身的想法。終究，要判定決策的好壞，一個很重要的基準就是它們在「數字上」的表現如何。
很多投資計畫書都牽涉到現在要把錢花出去、（希望）未來能夠創造收益。因此，投資決策的基礎都在於我們如何預測未來，以及這些預測在未來會如何以現金流和利潤的形式表現出來。
重要的是，要瞭解財會技能可以做到哪些事、又做不到哪些事。
財會技能無法告訴你，研發提案中的投資能否生產出讓美國聯邦食品藥物管理局（FDA）核可的藥品；財會無法告訴你，消費者喜不喜歡你一心一意要引進的新產品（比方說，新可樂〔New Cola〕）；財會也無法告訴你，成敗繫於融合二種不同企業文化（比方說，美國線上〔AOL〕和時代華納〔Time Warner〕）的收購案，究竟能不能順利圓滿。當經理人試著做出這些判斷時，經驗和直覺是最寶貴的技能。
財會技能可以告訴你的是，成功的機率必須要到多大，以及如果真的可以成功的話，利潤必須要到多大，才值得投入投資的成本。
更廣泛來說，財會提供的是經濟架構，讓你透過投資為公司帶來多少附加價值的這個角度，來比較不同的投資策略。財會可以幫你評估可接受的投資報酬率是多少，可以告訴你這個報酬率與策略的風險之間相關性多高，可以讓你知道，相較於更快就能賺取報酬的投資計畫，另一項許多年後才會回收的策略若要有同樣的價值，要多賺多少錢。
此外，藉由迫使你將對未來事件的預估納入損益表、資產負債表與現金流量表等，財會這套框架也將紀律納入過程當中。經理人的推估通常會受到自尊或期望的影響，而非現實。財會技巧讓你有機會評估支撐預測的假定（assumptions）是否合理，以及預估結果隨著假設條件變動而改變的敏感度有多高。
當你敦促自己運用財會技巧編寫出在公司內部能達成一致的預估損益表、資產負債表和現金流量表的同時，這些技巧也降低了你完全忽略重要因素的風險。
在本書中，我會說明以下各項：
■ 資產負債表（balance sheet）、損益表（income statement）以及現金流量表（cash flow statement）的角色。
■ 財務報表（financial statements）彼此之間的關係。
■ 介紹財務報告（financial reporting）的概念，例如如何認列營收（revenue）、決定存貨成本（inventory costing）、折舊（depreciation）以及稅負（taxes）。
■ 如何剖析損益表與資產負債表，以瞭解驅動獲利能力（profitability）的因素。
■ 資本結構（capital structure，亦即你用來融資資產的負債〔debt〕與股權〔equity〕組合）如何影響利潤（profit）與風險（risk）。
■ 如何辨識與估計決策的相關成本。
■ 如何評價投資決策與進行折現現金流分析（cash flow analysis）。
■ 如何整合這一切進而建構一貫的企業策略。
財務影響企業的每一個面向，一旦高階主管與經理人懂了財務報表的基本原理，並掌握財務分析的工具，就會知道是哪些力量帶動營收，可準確找出企業在哪些方面表現良好，並且分析為什麼績效不如預期。更能掌握財務狀況可讓經理人知道要問什麼問題，要把焦點放在什麼地方，判定究竟什麼是最重要的事，並且能知道要避開什麼、注意什麼。也能了解帶動績效的因素，將會讓領導者如虎添翼，做出更好的策略性決定，在企業裏推動改革，並能更精準地衡量要收購或出售哪些事業。管理經驗與財會技能相結合而生出的綜效，可以為你個人及企業創造出最大價值。因此，花費心力強化自身的財務知識，讓你能以更精準的眼光、更明智的判斷做出更適合的商業決策！
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