獵頭尋聘：挖出百分之七十的被動求職者
G的人工智慧公司想招一位業務副總裁。為此，他嘔心瀝血改了十幾遍徵才啟事，貼到所有能貼到的地方。可是，打開信箱一看，大部分應徵者連高級業務的水準都做不到。怎麼辦？G的問題是，期待在「主動求職者」中找到只存在於「被動求職者」中的人才。他也許應該嘗試「尋聘」，而不是「招聘」。
什麼叫尋聘？
人才市場中有一個「三：四：三」法則。百分之三十的人，因為各種原因，已經悄然起了換工作之心，所以會主動投簡歷、找工作。他們中有大量優秀人才，但也有不少是內部競爭的失敗者。百分之四十的人，他們正在重要職位上，並且對現狀很滿意。他們
不會主動看機會，但如果有好機會，也會考慮考慮。這百分之四十的人可能更優秀。還有百分之三十是最高級的人才，因為太有價值，幾乎都被雇主用獎金、股份、合夥人計畫等「金手銬」鎖在重要職位上，二十四小時密切看管。
徵才幾乎只能觸達那百分之三十的主動求職者。而G要找的業務副總裁，顯然屬於那百分之四十的被動求職者，甚至是被各種金手銬鎖住的百分之三十。那怎麼辦？
G只能像獵人一樣，翻山越嶺找到他們，苦口婆心說服他們。這種「狩獵式的人力資源策略」，就叫作「尋聘」。
具體怎麼做呢？
我專訪了全球五大高階主管尋聘機構之一—史賓沙大中國區科技與網路行業負責人祁瑞峰先生。中國很多科技公司的CEO、CTO、COO，都是他幫助尋找的。
他給了我們四個建議。
第一，回歸業務原點，提取核心能力。
把重要的業務、巨大的團隊交給一位尋聘來的高階主管，一旦不匹配，企業損失的不僅是薪資，更是時間窗口和稍縱即逝的機遇。所以，你首先要知道，你對這位高階主管到底有什麼能力期待，這個期待要非常具體。
回到G的案例。人工智慧公司業務副總裁，顯然需要銷售能力。再具體些呢？ 如果產品要直接賣給搜狗、小米這樣的公司，那業務副總裁就需要一種強大的人脈能力、尋找共贏機會的能力和說服的能力。
記住：你需要人，但你更需要的是人的能力。
第二，根據能力，定位人才池。
能力來自於經驗，不來自於候選人的自我想像。在哪些行業跌爬滾打過，做哪些事成功或失敗過，才能大概率積累你需要的核心能力？
蘑菇管理定律：怎麽培養基層新人成才
網上盛傳一個故事：華為有一個剛入職的新員工，對工作充滿激情，非常努力上進，而且有一雙觀察入微的眼睛和一顆細膩、擅長分析的心。
在工作中，他發現了很多戰略和管理上的問題，憂心忡忡。於是，他認真負責地給華為創始人任正非寫了一封「萬言書」，談了自己對華為經營戰略的看法和建議。任正非十分感動，但拒絕了他的建議，並且批覆：「此人如果有精神病，建議送去醫院治療；如果沒病，建議辭退。」
很多人可能會跌破眼鏡：任正非為什麼這樣做？ 員工一片好心提建議，華為有則改之，無則加勉就好，為什麼要說別人有「精神病」呢？
但會這麼做的人，不止任正非一個。馬雲也說過類似的話：「剛進入公司三年的員工，不要談戰略，先把戰術做好，再考慮戰略的問題。誰跟我談戰略，我開除誰。」
為什麼會這樣？ 這就涉及對新員工，特別是基層新員工，尤其是年輕的基層新員工，比如大學生的管理和培養問題。這些員工處於一個特定階段：第一，能力不足、經驗缺乏；第二，充滿激情、自視很高，俗稱「眼高手低」。但是，「眼高手低」在這裡並不是一個貶義詞，它幾乎是每個人成長過程中的必經階段。
在這個階段的員工，暫時還不堪重用，只能做些簡單、重複的事，但又因為只做這些簡單、重複的事，他們的自信心甚至激情都受到嚴重打擊，覺得自己懷才不遇，像蘑菇一樣沒人管、沒人問。有人把這種狀態，叫作「蘑菇管理定律」。
蘑菇管理定律這個詞，源於一批年輕的程式設計師，他們整日整夜縮在辦公室的角落裡寫程式，經常自嘲像蘑菇一樣生活。後來，蘑菇管理定律就特指年輕的基層新員工被置於沒人注意的角落，不受重視，像蘑菇一樣—在陰暗處靜靜生長，沒人關注。
但是，這是蘑菇生長的一個必經過程。員工也一樣，成長也是一個必經的過程。這個過程甚至是新員工訓練能力、磨練態度的一筆財富。
那麼，對於這個階段的員工，管理者應該如何培養呢？
第一，做務實的事情。
回到開篇的案例。任正非和馬雲那麼說，也許傷人，但說的卻是實情。戰略看似簡單，似乎人人都能談，卻是基於對商業邏輯的透徹理解和對企業狀態的深刻洞察，做出的一個個艱難選擇。真正懂戰略的人都不敢隨便指點江山，因為他們知道每個看似愚蠢的決定背後都是無數複雜的平衡。
幾乎每個在運動會上賣過零食的同學都覺得自己有商人的基因；幾乎每個學生會幹部都覺得自己洞悉管理之道；幾乎每個打過︽魔獸爭霸︾的電子競技愛好者都覺得自己胸懷宏大戰略；幾乎每個失戀過的人都覺得自己看透了人性。
所以，對於年輕的新員工，管理者應該給他們足夠的關懷、溫暖和鼓勵，但要盡量培養他們從簡單、務實的事情做起，貼發票、複印文件、裝訂商業計畫書、寫會議紀要等，對他們嚴格要求，促進他們快速成長。
第二，給足夠的養分。
不能把新員工扔在一個角落，管理者必須給他們足夠的養分，他們才能真正地成長。
很多外企用一種叫「管理培訓生」的計畫，來培養一些有潛力的「蘑菇」。這種方法有兩個要點：選擇合適的「蘑菇」和有計畫的輪調培訓。
什麼樣的人是合適的「蘑菇」？ 每個公司標準不同，通常來說，首先要符合公司的價值觀，正直、有激情；其次是做事主動、積極，有事業心；再從能力上說，要有快速學習、分析問題和表達的能力等。
選出「蘑菇」，然後密集地安排一∼兩年的輪調培訓。最好的培訓是在職培訓。在不同部門做最基層的工作，非常有助於他們提升綜合能力，也有助於公司選拔好「蘑菇」。兩年後，有些「蘑菇」夭折了，但能活下來的都是好「蘑菇」，可以摘下來，放在合適的職位上。
現在，愈來愈多的國內企業也開始把管理培訓生作為培養「蘑菇」的方法。
變形蟲模式：內部市場化的組織模式
前文介紹過設計組織系統的內功—責權利心法， 兩個基本招數—聯邦分權制和職能分權制，以及一些組合拳法—羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式和軍隊模式。
也許很多人喜歡考核結果的聯邦制，認為更符合責權利心法，相對於考核行為的職能制也更容易管理。比如韓都衣舍，就是從職能制改為聯邦制。看起來聯邦制好像更先進。然而並不是。這兩個基本招數，沒有更好，只有更適合。比如韓都衣舍的三人小組制，就很難用到陶瓷行業。
在服裝業，設計、生產、銷售，每個職能一個人負責就行。但陶瓷行業不行，它有混合、成型、燒結、精加工四個職能，每個職能內部還有複雜合作。所以，很難從四個大職能裡挑選幾個人，組成四人小組的聯邦制。
兩個制度，各有優缺點。那麼，能把聯邦制的考核優勢和職能制的分工優勢相結合嗎？ 比如，能不能用公司利潤考核每一個職能部門？
有家陶瓷企業做了一項勇敢的嘗試，並一舉成名。這家企業就是日本的京瓷，而這位勇敢的嘗試者，是被稱為日本「經營四聖」之一的稻盛和夫。
陶瓷創作有混合、成型、燒結、精加工四道工序。假如作為原料的泥土成本是一元，經過混合部門加工後，以二元的價格把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再以三元的價格賣給燒結部門。
接著，燒結部門以四元的價格賣給精加工部門。精加工部門最後把成品陶瓷以五元的價格賣向市場。
所以，從泥土到陶瓷，從最初的成本一元到最後的售價五元，每個職能部門有各自的成本、收入和利潤，因此是一個責權利完全獨立的經營體，對結果負責。
稻盛和夫把這種通過職能分工量化計算出成本、收入、利潤，從而虛擬出來的獨立經營體，叫作「變形蟲模式」。
變形蟲，在拉丁語中是「單個原生體」的意思，其形體能隨外界變化而變化，故而得名「變形蟲」。變形蟲模式，是指將大的組織分為小的獨立經營體，通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行營運，從而實現全員參與的經營模式。其本質是「量化分權」，也叫「內部市場化」。
稻盛和夫發明了變形蟲模式後，在京瓷中推行，據說使得京瓷在四次經濟危機中屹立不倒，成為全球企業界的神話，他本人也因此位列日本「經營四聖」之一。
那麼，變形蟲、量化分權，通過內部市場化直接考核職能部門的利潤指標的做法，其他行業的管理者是不是也能用呢？ 可以，但是非常不容易。設計變形蟲系統要注意以下幾點。
第一，「內部定價」的管理體系。回到京瓷的例子上，成型部門會想：造型是最重要的，憑什麼成本二元，收入三元？ 至少得定價四元。
燒結部門立刻反對：最多二元購買。所以，要實施變形蟲模式，必須有個類似物價穩定小組的機構，盡量公允地給每個部門的服務定價。這其實極其困難，也是很多西方管理學者痛批變形蟲，稱其為「計畫經濟時代的偽科學」的原因。
第二，「單位時間」的核算制度。每個職能部門都有成本、收入、利潤的概念後，管理者要懂得把利潤平攤到總工作時間上，計算每人每小時創造的部門利潤，並把單位時間利潤作為核算指標。這其實就是某種方式的人均利潤。
第三，「哲學共有」的獎勵制度。按照西方管理理論，花大力氣計算出單位時間利潤後，應該把這個指標和員工的獎金掛鉤了吧？ 稻盛和夫認為不行，這會助長員工的利己之心，導致變形蟲都去爭搶資源。稻盛和夫認為，變形蟲都要有利他之心，關注「哲學共有」的公司的整體效益。員工收益和公司的整體收益掛鉤，而不完全是和變形蟲的績效掛鉤，才不會鬧出公司在虧損，而有的變形蟲卻獲得利潤的笑話。
業務合夥人：麥肯錫的諮詢顧問為什麽不自立門戶
二○一六年九月，郭德綱和曹雲金師徒二人公開反目，兩人相互指責。師徒一場，至於如此嗎？ 其實，歷史上的師徒反目比比皆是，比如孔子和弟子冉求，康有為和弟子梁啟超。那師徒反目，真的無解嗎？ 如果有解，怎麼辦？
我們需要先理解，師徒到底是種什麼關係。
「教會徒弟，餓死師傅」是手藝人解不開的心結，所以，一些手藝人行業甚至立下了「一日為師，終身為父」的規矩。很多師傅稱徒弟為「兒徒」，意思是：我教你了，你就得奉養我一輩子；我不死，你不能自立門戶。一場收入幾十萬的演出，如果只給主演幾千元，徒弟當然會翻臉。
郭德綱在用十九世紀「君君臣臣、父父子子」的結構，治理二十一世紀「人才最貴」的企業，當然行不通。那怎麼辦？ 也許他可以試試「業務合夥人」制度。
什麼叫業務合夥人？
諮詢公司的每個諮詢顧問，其實和相聲演員一樣，都是手藝人。諮詢顧問在積累了豐富經驗後，其實也可以自立門戶。但是，為什麼很多頂尖的諮詢顧問寧願一輩子留在麥肯錫這樣的公司，也不自立門戶做老闆呢？
這是因為在諮詢公司的治理結構下，一旦成為業務合夥人，諮詢顧問獲得的利益比自己出去折騰還要多。
那麼，如果曹雲金加入麥肯錫，他會怎麼發展？
首先，曹雲金會從最基礎的「分析員」（analyst）做起。這個職位相當於幫德雲社的師兄們擔任助手。
曹雲金如果展現出諮詢天賦，並經過嚴格考核，兩年後，可以晉升為「高級諮詢顧問」（senior associate），相當於作為角色開始在小劇場演出了。
如果曹雲金天資聰穎、勤奮好學，又過了兩年，他可以升到「高級專案經理」（senior engagement manager），相當於獨立接受表演邀請，甚至帶團隊了。曹雲金的收入可能已經是四年前的三∼四倍。
這時，已經獨當一面的曹雲金面臨一個重大選擇：要不要自立門戶？
如果他再努努力，可能會成為「合夥人」。合夥人賺的就不僅是薪資和抽成了，還可以從公司利潤裡分紅—就成為「老闆」了。
雖然傳統師徒制思維很難接受「平起平坐」，但是，這是留住優秀徒弟的唯一辦法。
麥肯錫的合夥人，很多都能輕鬆年入一百萬美元。麥肯錫印度合夥人顧磊傑（Rajat Gupta），據稱年收入達到五百萬∼一千萬美元。
每個手藝人理論上都能獨立做業務，原則上都可以自立門戶，但獨來獨往的影響力終究有限。把手藝人團結起來，形成手藝人集團，讓手藝人在手藝人集團中做業務的獲利比自立門戶更大，這就是業務合夥人制度。
使用業務合夥人邏輯的，不僅是諮詢行業，還有律師行業、會計事務所、醫療行業等等。
回到最開始的案例。郭德綱可以怎麼做呢？
一、新收門徒一律從「段子手」做起，為師兄寫段子，學習和訓練幽默感；
二、工作兩年以上，品質優良、幽默感強的，可以升職為「小劇場捧哏」，練習舞臺感；
三、每兩年從「小劇場捧哏」中選出傑出者擔任「大劇場逗哏」，分享演出的主要收益；
四、每年從表現突出的「大劇場逗哏」中提名人選，只要百分之七十五現有合夥人通過，即可成為「德雲社合夥人」；
五、「德雲社合夥人」享有分紅權和部分事務的投票權，共同發展。這就是業務合夥人制度，它不推崇「一日為師，終身為父」，它允許「徒弟逐漸成長為朋友，甚至是師傅」。
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