名人推薦：一個團體如果人人都講責任，這個團體是很有競爭力的；它遠比一個人人都在講權益的團體更值得令人敬佩。
——楊　千，國立交通大學經營管理研究所教授

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——張文隆，暢銷書《當責》作者

這是一本我們引頸期盼有關海豹部隊領導力的書籍，內容令人振奮、強而有力，又很實際，是每位讀者不可錯過的好書。
——羅傑‧艾爾斯（Roger Ailes），福斯新聞頻道與福斯財經新聞網董事長暨執行長，福斯電視臺董事長

作者有真材實料，我很...

第二章 　沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者

加州科羅納多：基礎水下爆破訓練

「要成功得付出代價！」一位身穿藍金色T恤的海豹部隊教官，透過大聲公惡狠狠地吼著。海豹部隊訓練中惡名昭彰的魔鬼週（Hell Week），今天進入第三晚，極度疲憊的學員們全身溼透，沾覆的沙礫在身上磨著直到出血。南加州夜晚冰冷的海水和涼風，讓他們一直發抖。各個學員忍著疼痛和心理上的折磨繼續行動，在這個幾乎連續72小時不停歇的體能訓練中，只有能堅持到底的才是贏家。前三天他們總共只睡了不到一小時，疲累的程度可想而知。打從魔鬼週開始起，已經有好幾十名學員放棄，剩下的有些人也因為生病或受傷而遭退訓。幾週前，海豹部隊這個梯次的基礎水下爆破訓練班（BUD/S）開訓了，這也是我們的基礎訓練課程。一開始有近兩百名意志堅決的年輕人躍躍欲試，他們經過多年的準備，進入基礎水下爆破訓練班並衷心期盼能夠畢業，夢想成為美國海軍海豹部隊的一員。然而在魔鬼週的前48小時裡，大多數的年輕人已屈服於殘酷的挑戰，搖了鈴（主動要求放棄――DOR，drop on request的信號）三次，放棄成為海豹部隊一員的夢想，他們選擇退出。
魔鬼週不是體能測驗，雖然需要一定程度的運動能力，但是對於每一位能撐過魔鬼週前幾個星期訓練的學員而言，他們早已展現足以畢業的體能。這不是生理方面的體能測試，而是針對心理層面。有時候，甚至班上體能最好的學員亦無法撐過魔鬼週的試煉。成功源自於決心和意志，也考驗與團隊之間的創新與溝通。從班上畢業的學員不僅體能優異，同時也能智取對手。
就在幾年前，我自己才在這個海灘從基礎水下爆破訓練班中的魔鬼週撐過來。魔鬼週開始時有101位學員，到結束時只剩下40位，一些班上體能最棒、講話很大聲的肌肉棒子最先放棄。我們這些堅持到底的學員，都體認到必須在心理及生理兩方面更加鞭策自己，超越原先以為只是克服皮肉傷、心理折磨，以及連日睡眠不濟種種疲累的想法，這也正是魔鬼週訓練設計的目的。
現在我是身穿藍金色T恤的海豹部隊教官，在完成兩次伊拉克作戰部署任務後，我被派任至海軍特戰訓練中心（Naval Special Warfare Training Center），負責指導初級軍官訓練課程，亦即我們的軍官領導力計畫。除了白天的工作，我也支援擔任魔鬼週的教官。身為這次魔鬼週的負責軍官，我的工作是監督執行基礎水下爆破訓練課程的教官們。這些教官對於讓學員們接受訓練都是專家，也對如何淘汰那些不具備成為海豹部隊條件的人員很有技巧。對我而言，由教官的角度來觀察魔鬼週是一種全新的經驗。
參加基礎水下爆破訓練班的學員按照身高排好，七個人分成一組擔任「艇員」，每組會分配一艘小型充氣艇（IBS），美國海軍術語上稱它們為「小型」，其實徒手攜帶時非常大又笨重。這些大型橡皮艇，黑色的艇身帶個黃邊，重量大約200磅，充滿水跟沙子後會更重。二戰期間海軍蛙人部隊留下來的傳統，不論到哪都得扛著這笨重的橡皮艇，通常是由每組的七名艇員舉在頭上。在陸地，艇員們得帶著它越過20呎高的沙丘，在沙灘上跑個幾英哩。他們扛著橡皮艇到堅硬的柏油路上，來回越過海軍科羅拉多兩棲基地，試著邁向教官所指的方向。艇員們藉著艇上的繩子用力推、拉，甚至使勁地擠壓笨重的橡皮艇，以越過電線桿和基礎水下爆破訓練中惡名昭彰的障礙場高牆。在水中，到了太平洋的海面，艇員們划著橡皮艇在大浪中載浮載沉，經常出現橡皮艇翻覆而濕漉漉的學員被沖散，划回沙灘時簡直像故事中的海難情節。這些要命的橡皮艇對於分配使用它們的學員來說，真是一堆災難的源頭。此外，每艘橡皮艇船頭都漆上亮黃色的阿拉伯數字，以顯示艇員們的編號，除了一艘由班上最矮的幾位學員組成的艇，也就是所謂「小精靈艇員」（Smurf crew），他們的艇艏則漆著一隻藍色小精靈。
每艘艇由階級最高者擔任艇長，負責自教官處接受命令、說明任務，指揮及帶領其他六位艇員，並對艇員們的表現承擔責任。在每位艇員都得盡自己本分的同時，艇長作為該艇領導者的角色，自然受到來自教官最多的關注。
在海豹部隊的訓練過程中（老實說，是整個海豹部隊的軍旅生涯），每個階段都充滿競爭，不論是比賽、競技，或各項競賽。在基礎水下爆破訓練課程裡，教官們經常提醒學員：「要成功就得付出代價！」在魔鬼週艇員間的比賽，獲勝隊伍的獎勵是可以在下一場競賽作壁上觀，讓他們在令人筋疲力盡、馬不停蹄的體能考驗中，得到多幾分鐘的短暫喘息時間；但是不允許睡覺，只可以坐著，因為休息已經是求之不得的恩賜。在成功必須付出代價的觀念下，這樣的規則導致一個必然結果――假如輸了，那真的很遜。而第二名的小組，用教官的話簡單講，就是「落榜的榜首」。至於那些表現很差，遠遠落後其他學員而成績墊底的，則會受到特別的處罰――教官們給的「特殊照顧」，在已經讓人吃不消的魔鬼週課程下，再進行額外的體能訓練。在此同時，獲勝的艇員除了可以在下一場競賽中坐著慶祝外，更重要的是，會多出幾分鐘的時間，使身體暫時免除又濕又冷的不舒服。
海豹部隊的教官及幹部讓學員們經常進行艇員比賽，對於各組艇長更是刻意給了既詳細又複雜的指令，讓這些領導者反過來向他們的艇員簡述指令內容，並在大夥都身心俱疲的狀態下，儘可能地完成任務。教官透過擴音器下令：「各組艇長集合！」艇長們離開各自的橡皮艇出列，在教官面前形成最佳隊形，準備接受下一項競賽的挑戰。
「把你們的橡皮艇划到衝浪區外，把艇弄翻後扶正（dump boat，作者註：把橡皮艇翻過來，讓每個人都在水裡，再把艇扶正，人員爬到艇上），划向下一個海灘的標示處後再划回沙灘，接著向上跑並且越過沙堤，繞過那個海灘標示處，然後把橡皮艇舉在頭上回到繩索站，再越過沙堤，終點就在那裡。」教官下了一連串的指令：「清楚了沒有？」
各個艇長快步奔回，向艇員們簡單說明指令後，比賽就此展開。跟傳統的「各就各位、預備、出發」不同，海豹部隊的開始指令是「待命… …衝！」接著大家蜂湧而出。
在每項比賽裡，都有表現傑出的人員。特別是在魔鬼週，有一組的艇員表現最為優異，那就是第二組，他們幾乎在每個單項比賽中獲勝。這一組艇員每次對自我的要求都非常高，工作時同心協力，運作起來就像一支團隊。第二組不但有位傑出的領導者，每位艇員似乎也都非常積極而且表現良好。他們能彌補同袍的弱點，彼此之間互相幫忙，也一起為勝利感到自豪，這是他們實至名歸的成果。每次獲勝之後，第二組的艇員即可享受短暫的休憩時光，其他組學員則要進行下一項比賽。雖然第二組艇員每個人身上同樣濕漉漉地，同樣疲累不堪，但我看見他們的臉上大多露出笑容。他們的表現真的很棒，一直在比賽中獲勝，所以士氣也非常高昂。
在此同時，從另一個角度來說，第六組的表現也是非常的突出，他們幾乎在每項比賽中墊底，經常大幅落後於其他組別。他們完全未發揮團隊精神，每個人像是單打獨鬥，只會遷怒和責怪隊友。我們大老遠就可以聽到他們互相吼叫和咒罵，指責隊友沒做到自己的本分。每位艇員只關心自己的痛苦和不滿，艇長當然也不例外。他一定知道他們那組的表現很差，但是在他以及其他組員心目中，似乎認為無論再怎麼努力，都無法改變現狀。毫無疑問地，糟糕透頂的表現是必然結果。
「第六組，你們最好開始皮繃緊一點！」一位海豹部隊教官用大聲公喊著。教官和幹部們的特別關注導致嚴重後果，所有教官們聚焦在第六組身上，對他們糟透了的表現祭出處罰。結果，這一組所受的痛苦還得再乘上十倍。他們被迫得來回跑過沙堤，到水裡把身體弄濕並沾滿泥沙，然後用濕透了的手腳像熊一樣地爬行。接著他們得將艇舉起，也就是將手臂完全打直高舉過頭，撐住橡皮艇的全部重量，直到肩膀吃不消為止。這些處罰對於原本就疲勞不堪和士氣低落的組員來說，耗盡了他們最後一分體力。第六組的艇長是位年輕又沒有經驗的軍官，因此得到更多的關注。身為領導者的他，應該為組裡的糟糕表現承擔責任，但他似乎是一副無關緊要的樣子，因為老天發給他一手爛牌――一個由劣等生組成的團隊，無論他怎麼努力，就是沒辦法達成任務。
我也把焦點放在第六組艇長的身上，如果他沒辦法在領導力上展現出明顯的改善，想從這個班畢業是不可能的。海豹部隊的軍官被要求和其他每個人有相同水準的表現，更重要的是，他們也被期待能帶領部隊。到目前為止，第六組領導者的表現在平均水準之下，而且無法讓人接受。我們教官幹部中一位二等士官長，是個最有經驗也備受敬重的士官，他對於調教第六組艇員和他們乏善可陳的艇長，產生了濃厚的興趣。
「長官，你最好趕快帶領你的艇員把橡皮艇划走！」二等士官長對著第六組艇長喊著。這位士官長身材高大，他犀利的目光不論對於戰場上的恐怖分子，或是受訓的學員來說，都讓人感到害怕。他本身是一位優秀和令人敬重的領導者，已經指導了許多年輕的資淺軍官。現在，對於第六組糟糕透頂的表現，士官長提出了一個有趣的解決方案。
「我們把最好和最糟這兩組的艇長對調，看看會發生什麼事！」士官長說。相同笨重的橡皮艇、同樣疲憊不堪的艇員、冰冷的海水和同樣在身上摩擦著的沙礫，相同疲勞狀態的艇員在具有挑戰性的比賽中互爭高下。現在其他因素都一樣，只有艇長所在的組別換了。
「會有什麼改變呢？」我納悶著。
這樣的更動也立刻讓其他海豹部隊的教官們都知道。「第二組和第六組的艇長集合！」教官用大聲公喊著，兩位艇長隨即出列並立正站好。「你們兩人的角色互換，負責帶領對方的艇員。第六組艇長，從現在起你是第二組的艇長；第二組艇長，從現在起第六組由你來帶，清楚嗎？」教官這麼下令。
第二組艇長聽了當然很不高興，我確信他討厭離開自己營造及熟知的團隊。無疑地，他對艇員們的優異表現引以為傲，現在新的任務不但得帶領一群表現糟糕的艇員，同時極有可能會引來教官們不必要的注意。然而，就這一點他不敢跟教官試圖爭論，在毫無選擇的情況下，他充滿決心地接受了這項具有挑戰性的任務。
反觀第六組艇長則是喜形於色，很明顯地，他認為之前被安排到表現很差的那組擔任艇長，純粹是籤運不佳，根本不是他的錯。在他心中，覺得不管做怎樣的努力，第六組還是無法鹹魚翻身。他的臉上表現出正義終於站在我這邊了的想法，更覺得新任務對他來說將是輕鬆容易。
接受對調職務的指令後，兩位艇長各自就位，站到他們新艇員的前面準備進行下一項比賽。跟之前一樣，艇長們接到了命令，接著向艇員簡述任務內容。
「待命… …衝！」口令一出，大家奮力向前。
我們看著各組艇員扛著橡皮艇快跑並越過沙丘，然後爭相划向衝浪區那片漆黑的水域。他們跳上橡皮艇死命地用力划，克服了洶湧的波濤，接著把艇弄翻後扶正，每個人又回到艇上繼續使勁地划向沙灘。教官們車上的燈照向橡皮艇邊緣的黃色油漆，但我們看不清艇上的編號。此時，有兩艘艇在最前面，速度幾乎是齊頭並進。沙灘有半英哩左右，教官的車也跟著，艇員們則往岸上的方向划著。當橡皮艇被車頭燈照到時，上面的數字清楚可見，第六組在最前面，而且一路領先地通過終點線，剛好在第二組前面，比賽結果是第六組贏得勝利。
奇蹟似的大逆轉發生了，第六組的名次由吊車尾變成第一名，該組艇員們開始像團隊一樣地同心協力，最終贏得比賽；第二組雖然以些微差距輸掉比賽，他們仍然表現得不錯。在之後的比賽裡，他們持續威脅著第六組的領先地位。而就在第六組贏得大部分比賽的下一個鐘頭，這些艇員的表現也都明顯地優於其他人。
真是令人驚訝的結果！同樣是第六組，在相同的條件下換了新領導者，竟然可以由敬陪末座，搖身一變成為班上表現最優異的一組。他們組裡原先的謾罵與沮喪隨之煙消雲散，教官們需經常留意與特別觀察的情形亦不復見。要不是目睹這驚人的轉變，我可能也會感到懷疑。不可否認，這是一個「絕對責任」的明顯例子，它展現了最基本也最重要的事實，那就是沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者。
怎麼可能只調動了艇長一個人，就讓這組的表現在團體中一飛衝天？答案就是，領導力是任何團隊表現中最重要的單一要素。團隊的成敗與否取決於領導者，他的態度為整個團隊做了定調。領導者驅動著團隊表現，做和不做而已，這不光是針對整個團隊中最資深的領導者，對其他層級的領導者一樣適用。
回顧我自己參加基礎水下爆破訓練，在艱苦的魔鬼週擔任艇長時，雖然我成功了，但是做得並不好，也應該可以有更好的表現。有時我發現自己必須身先士卒，在最困難的環境下衝到最前面帶領他們，艇員們才會奮力表現。那樣促使我得努力驅動艇員們表現，比他們認為自己能做到的程度還要多。後來我發現更有效的做法，不是設定幾天後要達成某種目標，也不是預設艇員們都還看不見影子的終點線，而是將標的訂在大夥前面馬上就能看到的位置，比方說沙灘上的某個目標物、地標，或是前方幾百碼路上的標示。假如我們每個人能積極努力完成這個近在咫尺的目標，便同樣可以完成下一個可達成的目標，然後一個接著一個。每個人的努力發揮眾志成城的效果，我們的成效隨著時間而顯著增加，最後以第一名的英姿衝過終點。
看看過去自己的表現，或許我應該少點咆嘯，多些鼓勵才對。身為艇長，我在教官面前儘可能地護著自己的艇員，因為當時的個人理解是「這是我們，不是他們」。在保護自己艇員的過程中，事實上我甚至包容那些長期使本組表現下滑的人。魔鬼週結束後，我與一些其他艇員聊天時，發現我們甚至是拖著這些心理層面較薄弱的同袍向前走，要不然他們的表現不會達到要求。在這樣的情況下，忠誠度方面就被誤導了，其實我們並沒有權力強迫其他海豹隊員一定得幫忙，假如我們有一次不幫這些心智薄弱的艇員們，那大家在海豹部隊裡就不會被分發到相同的單位。教官們的任務就是要去蕪存菁，淘汰那些沒有決心，留下具有高水準表現的人員，但我們妨礙了這樣的機制。
最後，艇員如何表現全都落在我身上。沒有糟糕的團隊，只有差勁領導者的觀念雖然讓人很難接受，但對於領導者而言，卻是一種必須完全了解與貫徹後，才能讓自己有效地帶領高績效團隊的重要觀念。領導者必須接受完全責任，承認那些影響表現的問題，接著對問題尋求解決方案。假如領導者能使大夥同心協力，著眼於特定目標，那麼一個團隊便可以落實高水準的表現並持續進步，也唯有如此，才能成為績效卓越的團隊。團隊中有了「絕對責任」的文化，每位成員都將貢獻心力，同時確保最高水準的表現。
雖然只是訓練，但是看著眼前一一展開的比賽項目，我知道魔鬼週的挑戰對於學員們來說，是一項極為艱苦的挑戰。縱使這些年輕艇長仍無法充分體會領導力的重擔，然而不久他們即將在戰場上肩負起海豹部隊軍官的責任。身為作戰領導者，他們身上的壓力很大，也超乎想像。
就在這次魔鬼週的前幾個月，我還在伊拉克的拉馬迪帶領著海豹排戰士，進入這個城市裡戰火最猛烈的敵人佔領區執行戰鬥任務。面對火力強大、經驗老到又頑強的敵軍，我們經歷的槍戰難以計數，任何時刻、任何角落，死神都可能降臨，身為排上及任務小組指揮官的我，每個決定都攸關弟兄的生死存亡。我們在戰場上造成極大的影響，殲滅了數百名反政府軍，並確保美軍官兵和陸戰隊員的安全。我對於這些勝利感到自豪，但也發生重大不幸，我們在戰鬥中失去了第一位在伊拉克作戰時犧牲的海豹部隊戰士――馬克‧李（Marc Lee）。馬克是我們傑出的隊友，這位優秀的海豹戰士十分的幽默，總是讓我們在心情最低落的時候還笑得合不攏嘴。他跟隨美軍部隊在拉馬迪中南區的一次大型戰鬥中，被猛烈的砲火射中後陣亡。馬克是我的朋友，我們情同手足，我是他的排長，必須為其生命安全負責。那天我只受到輕微槍傷，他卻遭到重創並當場犧牲。我有幸能平安歸來，他卻再也回不了家，這種衝擊我難以衡量。
麥可‧穆肅（Mike Monsoor）的犧牲也是我心中的痛。他隸屬於布魯瑟任務小組第四排，雖然不是我排上的成員，可他同樣是朋友，一樣是弟兄。認識他的人都知道，麥可很討喜，也很敬重他。就如同馬克，我們對於失去麥可深表哀悼。
馬克陣亡的同一天，另一位親愛的第三排弟兄――萊恩‧賈伯（Ryan Job），臉上被敵人狙擊手射中，由於傷勢嚴重，我們不確定他是否能脫離險境。幸而萊恩非常堅強，他撐了過來，雖然傷勢造成他永久失明，但是他所表現出來的精神和決心卻從未停歇。他娶了自己的夢中情人，因傷自海軍退伍後，他就讀大學課程，並以在校平均成績（GPA）4.0的高分畢業，順利取得商學士學位。萊恩儘管失明，卻成功登上14,410英呎的雷尼爾山（Mount Rainier）最高峰，並親手帶回一隻公鹿作為戰利品（使用配有相機的特殊設計望遠鏡作為瞄準鏡的步槍）〔作者註：萊恩參與的這些特殊戶外冒險活動，是由愛國者營（Camp Patriot）這個專為受傷退伍軍人服務的非營利組織所舉辦〕。萊恩是一位卓越的海豹隊員，一位很棒的隊友，認識他的人都知道他也是善於激勵所有人的好朋友。雖然老天給他的命運比其他人來得悲慘，他並未自怨自艾，每當我們聚在一起時總是笑聲不斷。當萊恩的老婆懷了第一胎時，他流露出藏不住的喜悅。就在我認為這位第三排和布魯瑟任務小組的弟兄，以及他的家庭在歷經重重艱難，即將轉危為安的時候，萊恩‧賈伯在進行傷口手術後清創的復原過程中過世了，他的傷口是在我任內所造成。聽到這樣的消息，只能說如此沉重的打擊是言語難以形容，其中的痛苦是一般人無法理解的。
身為他們的排長，痛失馬克和萊恩在我此生都將是沉重的痛，我知道麥可所隸屬的第四排排長也感同身受。在此同時，身為布魯瑟任務小組的指揮官，喬可承擔了全部責任。而這對我來說真的很困難，因為我無法完全了解失去這些好人，對於他們的家人和好友來說是多麼大的損失。在那之後的歲月裡，我的責任是儘可能地幫助和鼓勵他們的親朋好友。
當我站著看這些尚未正式成為海豹部隊的年輕艇長時，深知他們還無法掌握未來擔任海豹軍官或作戰領導者應該具備的責任感。說實話，基礎水下爆破訓練班真的很操，而魔鬼週更像正中要害般的痛苦，但沒有人試圖抗拒。決定在這受訓並非出生入死，艇員間的比賽結果也不會導致要辦追悼會，錯誤的決定更沒有引爆國際事件、造成全面戰爭，會立即登上晚間新聞或報紙頭版頭條那種負面影響的壓力，而我們身處伊拉克時則截然不同。
當這些欠缺經驗的準海豹部隊軍官由基礎水下爆破訓練班畢業後，我讓他們藉由五週的初級軍官訓練課程獲得歷練，而這個課程著重於發展他們的領導力。我盡了最大能耐將一切傳授給他們，而這些內容我多麼希望有人能在我上戰場指揮前教導我。在每次課程的最後一週，我們都會舉辦馬克與麥可紀念路跑活動，全程五英哩。上坡路段得越過洛瑪角（Point Loma）巨大山崖的頂端，終點設在羅斯克蘭斯堡國家公墓（Fort Rosecrans National Cemetery），也就是馬克與麥可安息的地方。在那片俯瞰太平洋的清幽環境裡，最適合這兩位崇高的戰士長眠。我要班上的年輕軍官圍著墓碑，並告訴他們馬克與麥可的故事。對我而言，訴說他們兩人的故事極為重要，因為馬克與麥可的事蹟不但得以傳承下去，也為這些未來的海豹部隊領導者說明了一個殘酷的事實，那就是他們的責任何其重大，指揮的重擔也確實是攸關生死。
當他們朝著成為海豹排的軍官或更高職位領導者邁進的同時，承擔責任和勇於當責的重任將落在他們肩上。假如排上表現不佳，他們就得解決問題、克服障礙，並且讓團隊同心協力完成任務。最後，他們必定會全然接受「沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者」的真理。

領導原則

在大衛‧海克沃斯（Colonel David）所寫的《About Face：The Odyssey of an American Warrior》一書中，這位美軍退役上校的故事，影響了許多海豹部隊的前線指揮官，甚至是整個軍方。這本頗具篇幅的傳記詳述了海克沃斯上校的軍旅生涯，包括他在韓戰及越戰中的作戰經歷，與所學到的無數領導經驗。雖然後來的個人形象極具爭議，海克沃斯在戰場上無疑是一位傑出，同時也讓人高度景仰的領導者。在書中他敘述了在陸軍期間，那些曾參與二戰時對德、日抗戰並獲得勝利的導師們，他們的哲學是「沒有糟糕的部隊，只有差勁的主官」，而這句話正展現了「絕對責任」的精隨。要每個領導者都接受這樣的謙卑觀念或許很困難，但它卻是營造高績效勝利團隊的重要思維。
當領導者驅動自己的團隊締造更高水準表現，成為「絕對責任」典範的同時，他們必須體認身為領導者，既然有所謂的標準，就不在於你口沫橫飛講了多少，而是你能容忍到怎樣的程度。不論以口述或書面的方式設定預期目標，如果未達標準的表現能被接受，而又沒有人須承擔責任，那麼這些未達標準的表現就會變成新的標準。因此領導者必須盡力落實標準的施行。雖然未達標準不見得會產生立即性的嚴重後果，但領導者必須確保動作能夠再三重複，直到達成預期進步的水準表現。領導者推動標準執行的過程中，可用鼓勵的方式讓團隊善用「絕對責任」的觀念。
領導者必須融合團隊中不同的元素，讓成員間互相幫忙，並專注於如何以最好的方式完成任務。以前面所述在基礎水下爆破訓練中艇長的例子，好比說第六組，大多數的人都想成為贏家，只是通常他們不知道如何進行，或只是簡單地需要激勵或鼓勵。團隊就是需要強制力，讓不同的成員共同合作，戮力達成任務，這就是「絕對責任」的真正意涵。
一旦絕對責任的文化深植於團隊裡的每個層級，那麼整個團隊就會有更優異的表現，即使原來強而有力的領導者暫時不在陣中，團隊的表現仍會持續進步。在戰場上假如關鍵的指揮官倒下了，平時針對潛在事故的訓練，對於團隊能否成功就扮演著關鍵的角色。況且，命運給任何行業或團隊所造成的情況總是未知數，當有需要時，每個團隊都得有年輕的領導者，能延續或暫時接替他們主管的角色和責任，才能繼續執行團隊任務，並達成最終目標。
領導者是永遠不滿足的，他們任何時刻都在追求進步，同時也在團隊中營造那種思維。領導者藉由務實與開誠布公的自我評估，在檢視團隊表現後，必須勇敢面對事實。好的領導者在找出缺點後，會加強這一部分，同時提出計畫以克服挑戰。就好像我們的海豹部隊一樣，在各個領域最棒的團隊，也總是經常性地追求進步、提升潛能，並將標準推向更高的境界。這得從領導者個人開始，散播到團隊中的每個成員，直到蔚為文化，產生新的標準。認同「沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者」的觀念，由「絕對責任」促成領導力的提升，也幫助領導者打造高績效團隊，不論在意義上或實際上，讓他們在任何戰場都能所向無敵。

實務應用

「我很喜歡絕對責任的觀念，」某公司的執行長說：「我們可以在公司裡實際運用一些。我們有相當堅強的團隊，但有部分關鍵領導者缺乏完全責任的觀念，我希望你來幫我們推動。」
一家金融服務公司的執行長暨創辦人，注意到我為一群高階企業主管的演講內容。基於對「絕對責任」這個觀念的好奇，他在演講會之後與我聯絡，我們聊了起來。
「很樂於協助。」我回答他。
為了更了解他團隊的革新動力，以及他公司本身與產業的特殊挑戰，我花了點時間和這位執行長在電話中討論，並親自到他的辦公室進行拜訪，也和他所領導的團隊碰面。之後，我為該公司的部門主管及關鍵領導者進行一項領導力計畫。
執行長為本計畫揭開序幕，他在會議中向大家介紹我，並且說明他為何投資這項訓練。
「我們尚未成功，」執行長直接這麼說，「我們最近發明的一項新產品推展得不順利，目前財務還在赤字狀態。現在公司就好像在關鍵的十字路口，我們必須採取一些觀念，就好像萊夫今天要跟各位講的『絕對責任』，讓我們可以回到正軌，並獲得成功。」接著執行長把時間交給我，在場的有資深經理們以及部門主管。
在介紹完有關我作戰經驗的背景，以及絕對責任的原則對於任何團隊邁向成功是如何的重要之後，我邀請部門主管和經理們一起討論。
「各位如何運用絕對責任使你的團隊成功，並幫助公司獲得勝利？」我問了大家。
公司內一位重要的部門主管――技術長，他打造了公司最重要的產品，在現場露出一副防衛心很強的態度。他不信絕對責任這一套，而我很快就了解其中的原因，因為這項新產品就像他的寶貝，要他承擔推出這項產品失敗的責任，是何等地自我貶低和困難。這位技術長對於自己的部門為何失敗有一大堆理由，並且把所導致的衝擊推給公司下層人員。他很厚臉皮地將推出新產品之所以失敗，歸責於市場競爭激烈、公司所處的產業正在萎縮、自己部門裡的人員經驗不足、與業務部門的溝通太差、客戶服務乏善可陳等等原因，他甚至抱怨公司的高階管理團隊。這位技術長拒絕為錯誤承擔責任，或承認自己的團隊應該可以表現更好。就如同先前執行長講得很明白，這些主管們得徹底改進，不然公司將會停擺。
我在現場講了當時在基礎水下爆破訓練中艇長的故事，第六組艇員在新艇長的帶領下，表現得讓人耳目一新，我藉此勾勒出「沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者」的觀念。
「我自己在基礎水下爆破訓練中擔任艇長時，」我告訴大家：「回想起很多次艇員們正在低潮，就他們不理想的表現，以及為何沒達到要求的目標找理由何其容易，但是我知道好的領導者不應該有推諉卸責的態度。結果，我們找到方法完成目標，並獲得最後勝利。」
「在剛剛的例子中，兩位艇長的區別在哪裡？」一位負責公司內部重要團隊的經理這麼問。
「當第六組在原來的艇長帶領下屢屢失敗時，」我這麼回答，「那位艇長認為要艇員有更好的表現簡直不可能，他也根本沒想過自己那一組會贏，這種負面的態度當然影響了整組艇員。因為團隊一直處於艱苦奮鬥的狀態，第六組原來的艇長幾乎已為自己艇員的糟糕表現找好各種理由。在他心目中，其他組的艇員會表現得比自己的好，只不過是其他艇長的運氣不錯，分配到的艇員比較好而已。他的態度反映出自己是個受害者，命運讓他和他的艇員輸在起跑點，表現差勁是理所當然。結果，他的態度阻斷了他們自我反省，以及能有所改善的機會。最後，這位艇長和第六組每位艇員的焦點不是放在完成任務，而是他們自己，自己的疲累、悲慘的命運，和個人身上的痛苦與折磨。在領導不力的環境中做事，和充滿抱怨的惡性循環下，團隊當然是一蹶不振，也沒人有肩膀扛起責任，勇於負責，或展現求勝的態度。」
「新的艇長做了什麼不一樣的事？」另一位部門主管問。
「當第二組的艇長帶領第六組時，他展現出十足的絕對責任。」我解釋著，「他面對事實，承認並接受第六組表現真的很差，也知道他們屢戰屢敗，但必須做得更好。他並未責怪任何人，也沒為差勁的表現找藉口。他不等別人來解決該組艇員的問題，自己就以務實的做法、承認之前的挫敗，並且一肩扛下既有的狀況，以這些為關鍵點，發展出提升表現及獲得最後勝利的計畫。最重要的是，他相信成功是可能的，對於一群認為勝利是遙不可及的艇員而言，這種信念對於團隊能夠實質改善並且獲勝，是不可或缺的因素。」
我接著說：「第六組的新艇長讓團隊專注於任務，與其容忍艇員間的明爭暗鬥，他將整個組凝聚在一起，使每個人付出努力達成一個特定目標，也就是在比賽中獲勝。他建立了更新、更高的標準，不允許艇員們的表現低於這個水準。」
「為何第二組失去了強而有力的領導者，即使由第六組那位能力遠遜的艇長來帶領，也能繼續有優異的表現？」另一位部門主管接著問。
「絕對責任和好的領導力是相互影響的，」我這樣回答，「第二組原本的艇長，在每位艇員心中灌輸了絕對責任的文化，一種追求勝利、如何勝利的文化，第二組於是乎發展成人人都有卓越表現的堅強團隊。重複優異的表現變成一種習慣，每位艇員清楚他們要做什麼才能讓團隊成功，也確實去執行，不再需要艇長給予明確方向。結果，第二組的表現持續優於其他組別，並和第六組幾乎在每項比賽中互爭第一名。」
我仔細描述第六組原來的艇長轉到第二組時，心裡是如何想著以後的日子會就很輕鬆了。但實際上，他反倒得認真地加緊領導的腳步，以便跟上這支高績效團隊。對他而言，那天最有收穫的一堂課，就是見證了自己原來的那一組，在換個艇長後表現一飛衝天；他目睹新艇長藉由煥然一新的領導力，達成了原本遙不可及的目標。從這個角度而言，雖然他未能有效地領導團隊，第六組原來的艇長至少學到並且經歷了謙卑的一課。最後，他仍然通過基礎水下爆破訓練課程，並在海豹部隊中有著極為成功的軍旅生涯。
「綜上所述，」我告訴大家，「你們團隊的成敗全都掌握在你手上。身為關鍵領導者的你，絕對責任的觀念能夠協助你做正確的決定，讓你和你的團隊勝利成功。」
這時技術長顯得不太高興，他說：「我們一直在做正確的決定。」他的態度很嚴肅。
他的話讓我很詫異，我回答道：「你們不都認為公司目前還沒有成功。」
「公司也許目前還沒成功，」技術長斬釘截鐵地說，「但我們做的都是正確的決定。」這位技術長非常確信自己沒錯，所以話中的內容不外乎是在找藉口，把自己的錯誤和失敗責任往外推，以便能夠提出這些荒謬的主張，規避自己的應盡本分或是得承擔的責任。
就像第六組原來的艇長，這位技術長展現出和絕對責任大相逕庭的態度。他並未採取有意義的行動來改善自己的表現，或提升團隊效能；更糟的是，他拒絕承認之前的表現的確有待加強，以及團隊是該做得更好才對。執行長已直言公司的績效必須具體改善，但這位技術長卻困在責怪他人的死胡同裡，更拒絕克盡職責及承擔責任。他儼然成為我們在基礎水下爆破訓練班，及海豹部隊驗收訓練時所慣稱的「有殘缺的天才」（Tortured Genius，奇葩）。這倒不是說他像個身體有缺陷的藝術家或音樂家，而是不論他（她）的錯誤多麼明顯，或是別人提出的批評如何地有說服力，這種「奇葩」仍然拒絕對錯誤承擔任何責任，只是一直找理由，把失敗結果責怪到其他人與他們的團隊頭上。在他們的心中，別人就是看不到自己的努力，或感謝他們所做的一切。任何人若有「奇葩」的想法，將對團隊績效產生毀滅性的衝擊。
在與部門主管與經理們經過漫長討論後，他們大多已了解並體會到絕對責任的意義，除了這位技術長。會後我向執行長說明簡報的情形。
「進行得如何？」他問。
「說明會很順利，你的部門主管與主要領導者都把絕對責任的觀念記了下來」我回答說，「但是有個最大的問題。」
「讓我猜猜看，是我們的技術長對吧！」
「正是如此。」我回答他，「他一直排斥絕對責任的觀念。」我以前就碰過這種狀況，在海豹部隊和我們客戶的公司裡都有。在任何團體中，總有一小部分的人想推卸責任，而這位技術長的情形特別嚴重。
「你的技術長或許是我看過最明顯的『奇葩』。」我這麼說了。
執行長知道他的技術長是個問題，不但難以共事，跟其他部門主管也有一些嚴重分歧。但是執行長認為他的經驗和技術對公司而言很重要，所以不太可能讓他走路，也因此這位技術長認為自己有「免炒金牌」。
「我並不是要你開除任何人，」我回答，「那是只有你才能決定的事。我可以告訴你的是，當訂定了績效標準，重點不在於你怎麼苦口婆心講了多少，而是在於你能容忍到怎樣的程度。你必須促使這位技術長落實絕對責任的觀念，停止抱怨他人，讓他帶領團隊成功。若你容許維持現況的情形發生，便無法期待績效有所提升，也不能盼望公司會轉虧為盈。」
一週之後，我打了通電話給執行長追蹤情況，詢問他公司團隊目前進行得如何。
「有些同仁真的樂於接受絕對責任的觀念，」執行長說得很起勁，「但技術長仍然是個問題。」他說在我離開後，技術長衝到他的辦公室，警告他絕對責任的觀念將產生「負面影響」。這令人啼笑皆非。
「絕對責任的觀念不會產生負面影響，」我說，「領導者只分成兩種，有效率和沒效率的。有效率的領導者帶領著成功與高績效的團隊，充分展現絕對責任。除此之外的做法，簡單說就是沒有效率，也可視為領導無方。」
這位技術長的個人表現和他的團隊績效，猶如停留在早期的彩色電影只能播放紅綠兩色的時代，也印證了前述的講法。他粗暴的態度影響了整個團隊，並造成公司內的其他部門與他格格不入。執行長了解這種情形，導致自己的公司無法獲利，同時也因為他很在意自己一手打造的企業，和其他同仁的生計，公司的營運絕對不能再這樣下去，他們得奮發圖強。於是他解雇了這位技術長。
新的技術長到任後，有著截然不同的態度，他胸懷絕對責任的觀念。
隨著公司技術部門的領導力煥然一新，其他部門也以成功為目標開始同心協力，團隊合作更扮演了重要角色，使得公司每況愈下的頹勢得以止跌反彈。撐過失敗和挫折的低潮後，公司現在又回到獲利和成長的軌道上。他們的成功再一次地說明，領導力在任何戰場上都是最重要的一環，也是團隊成敗最關鍵的單一要素。領導者必須找到有效率的方式，激發他（她）的團隊有高績效的表現，進而達到勝利的目的。不管是在遙遠的戰場上進行作戰的海豹部隊，或是在商場上、生活中，我們認為沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者。

第二章 　沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者

加州科羅納多：基礎水下爆破訓練

「要成功得付出代價！」一位身穿藍金色T恤的海豹部隊教官，透過大聲公惡狠狠地吼著。海豹部隊訓練中惡名昭彰的魔鬼週（Hell Week），今天進入第三晚，極度疲憊的學員們全身溼透，沾覆的沙礫在身上磨著直到出血。南加州夜晚冰冷的海水和涼風，讓他們一直發抖。各個學員忍著疼痛和心理上的折磨繼續行動，在這個幾乎連續72小時不停歇的體能訓練中，只有能堅持到底的才是贏家。前三天他們總共只睡了不到一小時，疲累的程度可想而知。打從魔鬼週開始起，已經有...

推薦序一：絕對責任是不講藉口
楊　千，國立交通大學經營管理研究所教授
美國是一個海權國家，海軍是其主力。由航母到衛星，由能辨識敵我的水雷到飛彈，海軍都有。現代的美國海軍中高階軍官至少擁有碩士學位，且對自然科學要有一些基本認識。我個人以前在美國海軍研究所服務，指導過將近六十篇電機系的論文。我最喜歡由陸戰隊推薦來的同學，因為我會比較輕鬆愉快，毋須煩惱他們畢不了業。只因他們具有一種使命必達、勇往直前的精神，也不找藉口，遇到不能解決的困難，最多是澄清問題或在努力的方向上請求協助。當然，他們在錄取陸戰隊時就已通過篩選，再加上嚴格的訓練，造就了他們的優秀。由他們自信的目光，及勇於負責的態度，不會讓你擔心對他們的期望。從某些角度來講，陸戰隊的軍官好像同一個模子刻出來的一樣。我曾經在臺北的某個場合遇到一位來臺洽公的美國商人，我一眼就看出他是陸戰隊退役的美國海軍陸戰隊成員。
海豹部隊，對於我來說可算是陸戰隊中的陸戰隊。我印象很深的電影《怒海劫》（Captain Phillips，由Tom Hanks及Barkhad Abdi主演）就是齣描述海豹部隊去營救被索馬利亞海盜所劫持的一艘商船之故事。從電影中可以看出他們精準的規劃以及落實任務的行動。如果他們失敗了，你大概也很難苛責他們。因為你知道他們是人類面對險惡環境時能夠達到的最高水準，而他們的行為也令人敬佩。本書是海豹部隊的兩位退伍軍官根據前線實戰的故事，跟我們分享領導的核心概念：絕對責任（extreme ownership）。
現在網路科技發達，作者之一在TED上面的演講（https://www.youtube.com/watch?v=ljqra3BcqWM ）也很容易取得觀看。所以除了閱讀本書之外，我們還可以在網路上認識到他是什麼樣子的人。當然，他的任務是危險的，是在槍林彈雨中冒著生命危險，不容許一絲一毫的錯誤。即便如此，很多時候錯誤還是會發生，畢竟我們不是上帝，有太多的事情絕對難以那麼如意，因為跟我們的競爭對手不會完全按照我們的推理進行他們的任務。在企業界，雖然不必冒著生命危險，也不必待在槍林彈雨裡，但我們在企業經營中所犯的錯誤，都會讓我們的鈔票、讓我們同仁的青春，以及各式各樣的資源被浪費，而變得沒有價值。在現今企業裡，沒有什麼事情是完全依賴一個人獨力完成的。組織裡每個人都必須在他的崗位上，盡責的做到讓其他同仁可以依賴，每一位成員都要盡責。所謂的盡責就是有所交代，就是個人所處的崗位的絕對責任，也就是「extreme ownership」。
絕對責任是不講藉口。所謂的「ownership」就是把事情的成敗當作是自己的責任，當作是自己要「accountable」的意思。它就是當責（accountable）。以白話文來講「accountable」，就是比負責更負責。以前黃埔軍校的校門口有一副對聯：「升官發財請走他路，貪生怕死勿入此門」。我覺得就是在挑選人選時給了未來畢業生一個心理建設。所以一個好的領導人必須時常跟幹部溝通很基本的責任感與價值觀。絕對責任是養成不講藉口的負責。我參加過各式各樣的檢討會議，發現邀功卸責的組織文化其競爭力比較差。
鴻海在早期的三十年裡， 郭台銘先生常常談的成功三部曲：策略、決心、方法。要有贏的策略、要有必勝的決心、要有達到目的的方法。可是到了最近這十年，他領悟到除了這三個要素之外，還要再加上責任跟權利；尤其責任是第一優先。所以我們找人做事，就是要找到一個肯負責的人 。只要他能秉持使命必達的精神，那麼我們只要把劇本講清楚，提供需要的資源，他便會努力去完成。在企業裡，我們最需要的就是尋找跟培養願意負絕對責任的人。絕對責任是養成不講藉口的最後負責：任何領導人都必須承當。
一個團體如果人人都講責任，這個團體是很有競爭力的；它遠比一個人人都在講權益的團體更值得令人敬佩。我們看到臺灣這幾年來的進步當然很多，但也不全然都是正面的。我們有一個很大的缺陷，就是講權益的人比以前多了。甚至有時候政府還會很努力的、出自善意的幫你的權益規劃出一例一休的工時；在目前全球競爭的環境下，這其實是不需要的。我們需要營造人人負責任的文化，而不是人人講權益的文化。在長期人人負責的前提下，人人權益的機會比較大。一個真的好的領導人，他不會糟蹋他的幹部，因為他知道他的責任，是要讓這個團體能夠豐盛，能夠有光明的未來，大家都因為好的領導而改善了生活。他如果糟蹋他的幹部，他也不會有很好的結果。

推薦序二：提升領導和管理能力的好書
張文隆，暢銷書《當責》作者
本書兩年前在美國出版時，立即登上《紐約時報》暢銷書排行榜；至今日，仍在亞馬遜網路書店的商業管理與領導類書籍，盤據前十名。現在，中文版要出版了，希望能在臺灣低迷的管理書市裡異軍突起，暢銷一時；那麼，必然可以提振臺灣各行各業裡各階層領導人的執行力與領導力。
本書作者喬可‧威林克與萊夫‧巴賓，前者是一位海豹部隊的指揮官，後者則是他的下屬排長。他們領導海豹隊員參與了無數次伊拉克突擊行動，最後回到美國聖地牙哥海軍基地培訓新一代海豹隊員，退伍後又一起創立顧問公司，訓練與教練從創新公司到財星500大公司裡無數的中高階主管提升其領導力。這本書，是這些經驗與知識不斷積累與消化整理後的精華呈現，絕對是一本提升領導和管理能力的好書。
翻開書頁，你可以在各章前看到共15張戰場上震撼人心的照片。感覺到的是風雲詭譎，處處敵蹤；瞬時又風雲變色，殺機立現，每個人隨時都有死亡危險。書的首頁是兩張地圖，是伊拉克一個叫「拉馬迪」的大城，這個大城是反政府軍與「聖戰士」視死如歸、誓死保護的地方，他們裝備精良，自認固若金湯。海豹部隊則奉命要在這處敵人強力盤據的心臟地帶，建立起美軍的第一個灘頭堡。他們要讓凶狠的聖戰士與苦難無助的市民知道，美軍與政府軍來了，而且勢將長駐在此。於是，無數場凶狠的戰鬥於焉展開，也足以讓讀者們屏息從第一章看到最後一章。
本書分三大部共12章，第一部4章，談建構領導力與成功所需的基石與觀念；第二部也有4章，論述讓團隊卓越以打敗對手的四個重要觀念；第三部也是4章，談在多變的環境下，如何讓團隊乘勝追擊、乘風破浪，維持優勢。這些無數血、汗、淚與生命織成的經驗與知識，涵蓋著戰爭中的戰魂、戰略、戰術、戰鬥、戰技與心戰，絕對如暮鼓晨鐘，足以振聾發聵，全面幫助領導人強有力的領軍，攻下他們在組織內、工廠裡、市場上的各個「拉馬迪」，從建立灘頭堡開始，乃至其後的攻城掠地。
例如，第1章談的是「絕對責任」，原文是「Extreme Ownership」，也是本書原文書名，直譯是：極端的擁有感，指的是：身為領導人，你絕對承擔了你的團隊成與敗的所有責任；你不只為自己的工作承擔責任，也對影響任務的每件事承擔絕對責任。別再怨天尤人，祈求運氣；不再責怪他人，而是先對鏡子反省自己。這種擁有感夠極端嗎？不論是也、非也，卻是偉大領導人極地求勝之鑰。
例如，第9章的「審慎計畫」與第10章的「向下領導，向上管理」，兩章議題直指華人企業領導人的要害。華人領導人普遍缺乏或漠視規劃力與論述力，在企業爭戰中常曝險無遺。缺乏或無力規劃，卻美其名為彈性操作、且戰且走、邊戰邊練，終而多在企業的各個「拉馬迪」戰場裡，以失敗收場，縱或僥勝也難持續經營。論述與溝通不足，又衍生瀰漫出效率與效能不足，直指將帥無能累死三軍；好險的是，企業爭戰不夠激烈，否則將全軍皆墨了。企業人打商戰，敗了也不致身死受傷，被開除了也非大事，甚或大敗後還可能升官。所以，我們總是嚴重疏忽了更強大領導力的培養。
你看過《美國狙擊手》（American Sniper）這部著名電影嗎？那可是美國電影史上賣座最高的前幾名，也得過奧斯卡金像獎。故事是真人真事，主角名叫克里斯‧凱爾，他正是本書作者喬可‧威林克小隊中的狙擊手與尖兵，你可以在那15張照片裡其中兩處看到他真實的身影。他原是隊中駕駛，後來卻成為美軍有史以來最成功的狙擊手，絕對是個傳奇。威林克分析箇中最大原因是，克里斯‧凱爾是「絕對責任」的最強奉行者，他早已把這個觀念應用在自己的技巧之中了。
第11章「臨危不亂」中，你將懍於克里斯‧凱爾在驚心攝魂、緊張萬分中停住的驚天一擊，他免去了海豹部隊中絕對不容許誤擊友軍的大忌，是何等責任與肩膀！我相信這12 章血、淚、汗、命交織凝成的知識與經驗，一定可以幫助許多焦慮、性急又頑強的企業領導人，逐步迎向更成功的灘頭建立與攻城掠地之路。
真心推薦這本書，原文本來早已排在我的待讀書單中，今日有幸先閱中文稿。我逐頁細讀、思考、點評比較，愛不釋手。待出版後，我還需再讀幾遍，並摘取其中精華，藉以融合、佐證我的許多講稿、課程與顧問內涵。最近幾年，我在中、日、美、星、臺、馬、印、越等8國開辦當責相關的研討會與顧問服務，已超過一千多場，幾乎是場場震撼。自己也總是不斷在各處進修，謝謝久石的文龍兄這次讓我先看完這本中文版，讓我日後的工作內容更加豐盛了。
當責（Accountability）、擁有感（Ownership）與「絕對責任」三者，細究之，容或有其先後表裡上的差異；但，要求的、講求的、訴求的都是主管這樣帶人就對了。
各位領導人，擁有《主管這樣帶人就對了》。擁有它，一邊看，一邊眉批思想；運用它，像百戰沙場歸來，是位超有信心、有肩膀的領導人。

推薦序一：絕對責任是不講藉口
楊　千，國立交通大學經營管理研究所教授
美國是一個海權國家，海軍是其主力。由航母到衛星，由能辨識敵我的水雷到飛彈，海軍都有。現代的美國海軍中高階軍官至少擁有碩士學位，且對自然科學要有一些基本認識。我個人以前在美國海軍研究所服務，指導過將近六十篇電機系的論文。我最喜歡由陸戰隊推薦來的同學，因為我會比較輕鬆愉快，毋須煩惱他們畢不了業。只因他們具有一種使命必達、勇往直前的精神，也不找藉口，遇到不能解決的困難，最多是澄清問題或在努力的方向上請求協助。當然，他們在錄取陸戰隊時...

序　言
自軍旅生涯一路走來，我們看到許多優秀的領導者之所以出類拔萃，有個共通點，就是他們都懷著捨我其誰的使命感——「絕對責任」（Extreme Ownership），這不僅僅是對肩負的責任而言，而是他們注重每個會影響任務的環節。這群領導者勇於承擔責任，也不會到處找理由。他們不會埋怨任務難度太高或挫敗，反而積極思索對策來解決問題，運用資金、關係，或資源上的效益來獲得成功，對於達成任務和袍澤，永遠看得比個人自尊還重要，這些領導者真的是在帶領團隊。
退伍這些年，我們合作過許多企業菁英，從高階領導人到第一線的經理人員，跨越的產業別也很廣泛，包括金融、營建、製造、科技、能源、零售業、製藥、醫療保健等，當然也有軍警單位、消防部門，以及緊急應變人員。不論男女，我們看到民間一些最成功的人士，對於「絕對責任」的原則身體力行。無獨有偶，我們所合作過成效最好的成功團隊，他們在整個群體裡發揮了同樣的思維。
《主管這樣帶人就對了》出版後，在全美及世界各地，有許多讀者紛紛表示，他們的生活受到這個觀念影響而改善。有的人說，落實這些原則讓生活變得更美好，例如，成為一位更有生產力的員工、更能扶持另一半的配偶，或是較有責任感的父母。人一旦開始停止找藉口，不再一直抱怨別人，取而代之的，是對生活中的每件事充滿責任感，驅使他們採取行動，讓問題迎刃而解，成為更好的領導者，也是聽從者，是團隊中更值得信賴、貢獻度更好的成員，同時具備較為積極的態度，使團隊朝達成任務的目標邁進。另一方面，他們也應保持謙卑，讓個人的自尊不會傷害團隊成員之間的關係，或對於達成任務產生負面衝擊。
有關如何應用這些戰場上的領導原則，協助廣大讀者們完成先前別人，甚至連他們自己都認為不可能做到的任務，我們已有數不清的案例。《主管這樣帶人就對了》幫助了各地人們成功拓展企業，或是非營利組織獲得廣泛的宣傳，甚至是找到一份更棒的工作，可以肩負更多的責任，有更好的機會成長，得到超乎預期的成績，成為優秀的團隊成員獲得特別嘉獎，或者是完成既定目標，這些都不勝枚舉。
我們每天都聽到新的故事，不同的人、不同的企業、不一樣的產業領域，細節雖不盡相同，特點也多樣化，發展上也總有些差異，但故事卻都有一樣的結果，「我不敢相信這些觀念真的行得通！」是經常看到的回應。
這個原則很簡單，但要做到並不容易。因為要扛下錯誤和失敗的責任很難，不過這卻是學習絕對責任和針對問題想出解決方案的關鍵。那群對於落實絕對責任原則沒有懸念的人，他們能在眾人之中出類拔萃。
透過本書的發行，我們已將在伊拉克戰場上學到的作戰基本領導原則，傳達給全球幾十萬名讀者，他們也了解其中內容，甚至是實踐這些觀念。藉由我們的領導力及管理顧問公司（Echelon Front），目前已合作過數千個案例，而在社群媒體上則有更多廣大的觀眾。很幸運地，我們每天都收到許多讀者的回饋訊息，這些互動超乎大家想像。
我們曾聽聞讀者稱這本書為「改造生活指南」、「最棒的領導力在這裡」，或是「這就是我要知道的」，大家現身說法時表示，在看過第二遍、第三遍之後學到了更多。在簽書會時，常看到讀者們用五顏六色的筆在書裡劃線、標示重點，或是在折起來的地方做註記，把它當成常用的寶典，作為工作或生活上克服挑戰的隨身指南。身為作者，沒有比看到這種情況能感到更大的榮耀。這些證明和現象，也激發我們自己更加努力。
不過，讓我們感到更高興的，是聽到的結果。
從我們收到的報告顯示，在前線的部隊指揮官將這些領導原則運用在打擊敵人，正所謂「沿著指揮鏈向上領導」，就待上級一聲令下展開關鍵作戰任務，或是動用重要資源。一些規模很大的全球企業，執行長們詳細敘述內部是如何倡導「絕對責任」，觀察員工如何在自己的職位上不斷提升，並進而帶領同仁。我們也聽到，一些緊急應變人員在其正式的訓練課程中，面對高張力與危險的環境，是怎樣運用《主管這樣帶人就對了》裡的內容帶領團隊。這些故事都在在呼應我們從海豹部隊裡學到的——領導是戰場上最重要的事，而且卓越領導力的原則不會因任務、環境或人性等因素而改變。領導，就是帶好團隊。
我們曾和某建設公司的一個部門合作，因為系統安全的問題，該部門極有可能面臨裁撤。不過，當員工們落實「絕對責任」之後，這個部門不僅凝聚了拼下去的企圖心，更在公司內部的安全評比上獨占鰲頭。我們也協助過公司簡化製造流程，在產品交期前趕工完畢，達到在預算內準時完成大型專案的目標。除此之外，我們也指引那些年輕、能力好，又有責任感，卻和主管關係針鋒相對的領導幹部們，貫徹別為失敗找理由、不怨天尤人的觀念。憑藉著更能扛起責任的肩膀，拋開自尊的包袱，在惡劣的關係中接受指責，他們最終和長官們重修舊好，並再次取得信任，結果在同儕之中獲得更多的肯定，也在任職的企業內有非常卓越的表現。有一些醫界的領導者則告訴我們，如何向團隊成員說明「為什麼」的道理，以及在溝通指令上，運用簡單、清楚、扼要的原則，大幅提升了團隊表現，在手術室裡拯救許多人的寶貴生命。
我們觀察到消防分隊在訓練分隊長時，把《主管這樣帶人就對了》當作指導手冊，教導他們的隊員落實「掩護與行動」原則，成為運作更順暢的團隊，讓人員在更有效地貢獻一己之力的同時，又能保護其他隊員免於受到傷害。我們更看到一些升到主官，或成為領導幹部的警官，將自己的成功直接歸因於「絕對責任」原則，讓他們在職位上能肩負更大的職權與責任。
一些學校老師、教育工作者和教練也告訴我們，這本書的觀念讓他們更棒，產生了很大的影響，使學生和運動員的生活明顯改善。牧師和傳教團體給我們的訊息是，《主管這樣帶人就對了》讓他們的團隊更有效率，使更多需要幫助的人受到偌大的影響。
我們甚至聽到有先生、太太告訴我們，《主管這樣帶人就對了》挽救了自己的婚姻。一旦他（她）們開始不再指著另一半抱怨，就能自我反省如何為對方多付出一些，讓婚姻生活更加美好；這樣的結果是，彼此的關係獲得改善，也更為緊密。
對我們來說，看到這麼深遠且超乎一般的影響，格外覺得有意義。我們寫這本書的真正目的，就是想幫助那些領導者和懷有理想抱負的領導幹部們更上層樓，引導他們得到更成功和充實的生活，成為更有責任感、更有效率的一群，進而對周遭的每個人產生更大的影響力。
協助大家提升生活品質，也是我們對那些曾一起在戰場上同甘共苦、征戰到人生最後一刻的袍澤們，緬懷其英勇事蹟和表達敬意的一種方式，我們虧欠這些弟兄太多、太多！
因為見證了前述人士的非凡成就，我們堅信「絕對責任」原則不僅在戰場上可以發揮，於商場和生活中也都能適用，所以我們也期望看到這樣的訊息能散播得更遠、更廣。同時，樂見「絕對責任」的觀念讓每位領導者、每位聽從者，甚至每個人都變得更有效率，並能實現他們的終極目標：帶領團隊勝利成功。
開始行動吧！

喬可‧威林克 和 萊夫‧巴賓
2017年7月

前 言

「我當時就在那……。」
許多美化過的戰爭小說通常都是像這樣開始的。
在海豹部隊裡，我們常把這些訴說自己事蹟的誇張故事當成笑話。如果真的要用開玩笑的方式來講海豹部隊的任務，典型的故事情節便會這樣起頭：「真的不蓋你，我當時就在那裡，槍林彈雨中，彈殼多到快把我淹沒了……」。
這本書不是一本描述個人英雄的故事，它訴說了身為海豹隊員的我們，發揮高度的團隊精神，讓一群受過稱得上是最艱辛的軍事訓練，同時經過嚴格篩選後的各路好漢合作無間。在海豹部隊的體系中，強調的就是團隊，團隊力量遠勝於單打獨鬥。我們稱呼自己的專業作戰隊伍就是簡單的兩個字「團隊」，每個人則是「隊友」。書中描述了海豹部隊所經歷過的戰鬥任務及訓練，我們的願景是，希望能將這些經驗運用在企業的領導力與管理實務上。
我們要講的海豹部隊任務，不是個人的戰鬥事蹟，而是分享有幸能帶領排上成員及任務小組的故事。克里斯‧凱爾（Chris Kyle）是海豹部隊的狙擊手，也是暢銷書《美國狙擊手》（American Sniper）的作者，後來被改編成電影。他是我們排上和任務小組的一分子，擔任布魯瑟任務小組（Task Unit Bruiser）中第三排（Charlie Platoon）的主要狙擊手和尖兵（point man）。雖然書中的戰鬥實例中，有部分的篇幅與克里斯有關，但是正如同其他值得肯定的隊員們，他亦非焦點所在。本書的戰爭故事是關於弟兄們與帶領我們的長官一同並肩作戰，正是所謂的「團隊」，讓我們從來不會感到孤單。任務的背景描述了我們的團隊如何遭遇困境，又一起克服萬難。畢竟，沒有團隊，就不可能有領導力。
在越戰與全球反恐戰爭之間，美軍歷經了三十年西線無戰事的太平時期，當中只有少數短暫衝突事件，例如格瑞那達、巴拿馬、科威特以及索馬利亞等，所以僅有極少數美軍指揮官具備豐富的實戰經驗。對海豹部隊來說，這些日子都是以逸待勞的「乾旱年」。隨著那些曾在越戰叢林中，肩負重任的官兵們陸續退役，他們在作戰時的領導經驗已日漸凋零。
然而，這一切在2001年的911事件後改觀，當令人震驚的恐怖攻擊在美國本土境內發生，再次激起了美國人民堅決對抗的決心。在伊拉克和阿富汗連續超過十年艱困的戰鬥任務中，孕育了美軍作戰部隊裡新一代的領導人才。這些領導者的誕生，並非來自課堂上的假設理論和訓練，而是在前線真槍實彈累積而來的經驗——我們稱之為「在前線的一群」（the front echelon；基於這些因在前線作戰的實際經驗所領悟出的領導力課程，我們把成立的公司命名為Echelon Front, LLC.）。領導力的理論在戰鬥中被考驗，訓練時假設的情況也同樣在實戰砲火中被試煉。在美軍裡，不論哪個軍種或什麼階級，忘記戰時的經驗終會換來血的教訓。一些訓練時所用的領導原則，在真實戰場上證明了效果不彰。因此，要發揮有效領導力的技巧，只有在摒棄那些不切實際的理論後才能發揚光大，才能培養不論是在陸軍、陸戰隊、海軍或空軍，乃至所有美軍軍種以及我們的盟軍中，不同階級上的新一代作戰指揮官。美國海軍海豹部隊正處於領導力轉型最重要的位置，在詭譎多變的戰場上，我們之所以能夠順利達成作戰任務，並且在慘烈的戰事中展露頭角，就在於具體了解所該採取的領導方式。
這些新一代的指揮官中，同樣有許多戰爭故事。海豹部隊在成功執行任務多年之後，包括奮勇突擊並完成刺殺賓拉登的行動，對於外界好奇開始感到不悅，同時也受到自己不曾預期的過多關注。海豹部隊原本應是個保持神秘的組織，此時卻在鎂光燈下被一覽無遺。因此我們在書中不會討論機密任務，或違反與自身任務經驗相關的保密協議。
市面上許多與海豹部隊有關的傳記，有些是由資深且備受推崇的人員所撰寫，他們傳達了我們這一群人的英勇事蹟和成就；很不幸地，另一些被袍澤們認為在領導力上較薄弱的人，他們所寫的內容則對這個社會無法有具體貢獻。每當又有海豹部隊的書籍上市，正如同許多成員一樣，我們的感覺是快昏倒了。
那麼我們為何也選擇將自己的經歷撰寫成書？身為戰場指揮官，不論成功或挫敗，都能學到許多寶貴的經驗；我們也同樣會犯錯，但是卻能從中記取教訓，發現哪些方法行得通，哪些不行；我們訓練新的海豹部隊領導者，並且觀察他們貫徹我們自己之前在四面楚歌的困境中，達到最後勝利的成功法則。同理可證，當我們和民間企業合作時，再一次看到沿用那套在戰場上奏效的領導原則，同樣使我們所訓練的企業及主管幹部們邁向成功之路。不管是在海豹部隊，還是往來的企業團體，許多人要求我們將過去的經驗，以白紙黑字的方式記錄下來，以便領導者們能夠參考。
我們寫這本書的目的，是為了將一些領導原則記錄下來，以便未來的領導者能銘記在心，也為了日後如有新的戰事發生，他們不會對過去的失敗再重蹈覆轍，亦無需用更多的鮮血換取教訓。我們將自身的經驗記錄下來，以便成功的領導力能在戰場外的任何情境，持續發揮正面的影響，不論是在公司、團隊或組織中，成員們都能努力達成目標或完成任務。本書是要讓每一位領導者，都能善用我們累積的經驗與原則，發揮領導力並享受勝利的果實。
我們何德何能要寫這樣一本書？似乎任何能寫一本傳授領導力的新書作者，都會認為自己是每個領導者渴望成為的典範。但畢竟沒有人是完美的，我們其實每天都還在不斷的學習並成長為領導者，如同任何真正的領導者所需具備的，抱著對自己完全坦白的態度。只能說我們有幸經歷一連串領導力的挑戰，學到很多寶貴的經驗。關於這本書，我們盡了最大的努力傳達訊息，內容並不以自身職務上的優越感為出發點，而是懷著謙卑的心態，因為在過程中，我們挫敗的傷痕仍在那裡。
我們是喬可‧威林克（Jocko Willink）和萊夫‧巴賓（Leif Babin），伊拉克自由行動（Operation Iraqi Freedom）中一起在拉馬迪（Ar Ramadi）出生入死的海豹部隊軍官。在那裡的戰場上，對於讓人學到如何謙卑的種種狀況，我們已習以為常。我倆很幸運能建立、訓練與帶領績效卓越的常勝軍，隊員們的表現受到高度肯定。我們親眼看到自滿帶來的險境，例如在戰場上執行任務時，我們的哨所於任何時刻，都有可能被敵對的好戰分子以更強大的優勢兵力佔領。我們清楚失敗的涵義——不外乎就是輸了、出乎意外、對方技高一籌，或者簡單地講就是挫敗。雖然那些教訓很慘痛，但或許也是最寶貴的。我們從中學到了領導力就是要對任務本身有信心，特別是當懷疑成功是否可能的雜音出現時，必須以堅定不移的信念使命必達。身為海豹部隊的領導者，我們發展、試驗、確認並擷取了一系列的領導經驗，以及管理與組織上的最佳典範，接著建立並實際進行海豹部隊的領導力訓練，同時也為之後的領導者將這些信念記錄下來。
我們所在的任務小組，經歷了眾所周知的「拉馬迪戰役」（Battle of Ramadi）中大部分的任務。但本書的目的，並非描述那些作戰任務的豐功偉業。就這部分簡單地說，我們不可能去談任務細節，以及在那裡流血奉獻，甚至犧牲性命的美軍官兵。身為作者，我們與在拉馬迪同甘共苦的海豹部隊弟兄們，對於曾經一起並肩作戰的兩支部隊，美國陸軍第28步兵旅戰鬥群的第二旅，和稱之為「第1旅戰鬥群」（the Ready First Brigade Combat Team）的第1裝甲師第1旅，其所展現出的過人膽識、犧牲奉獻、專業能力以及捨我其誰的精神，都讓我們懷著極度謙卑的態度。真要歌功頌德，包括美國陸軍和海軍陸戰隊，可能得用一長串的名單才能涵蓋。而他們的英勇事蹟，和對於任務本身及自己的國家所表現出堅忍奉獻的精神，可能需要一本書，甚至是一系列的書才能細說得完。
如同電視劇《諾曼第大空降》（Band of Brothers）般的情節，在拉馬迪執行大範圍戰鬥的，正是我們海豹部隊的海軍特種作戰任務小組。再一次強調，書中章節所談到的作戰經驗，其用意並非在歷史上留名。我們為了表達彼此之間溝通時傳達的訊息，雖然遣詞用字不見得完美，而且已時過境遷，加上侷限於格式，和僅能就記憶所及的部分撰寫，我們不得不引用這些例子。書中所描述的海豹部隊作戰經驗均經過審慎編輯或修改，以便隱蔽我們使用的特殊戰術、技巧與過程，同時確保執行任務的人、事、時、地等機密資料不會外洩。本書原稿除了已依照美國國防部安全需求的規定，呈給五角大廈進行資安審查，我們更盡最大的努力，保護曾和我們一起服役的海豹部隊弟兄們的身分，特別是那些仍在軍中的袍澤，他們是沉默的無名英雄，並不奢求外界的肯定，因此我們把保護他們的安全當作是第一要務。
此外，我們也對第1旅戰鬥群的其他戰士們採取了相同的保護措施。在故事情節中，幾乎僅只用了他們的階級，來稱呼這群英勇弟兄和陸戰健兒（作者註：為符合美國國防部政策，本書所稱的「弟兄」指美軍官兵，「陸戰健兒」指美國海軍陸戰隊）。我們的出發點是，不想讓他們在服役期間產生任何負面影響，以確保其個人隱私及人身安全。
同理，我們也竭盡所能，保護自己所成立的領導力及管理顧問公司（Echelon Front, LLC.）中的客戶群，避免提及客戶的公司名稱，以及和客戶企業特性有關的訊息，對於人名則都使用化名。在部分案例中，我們甚至更改了主管幹部的職稱和產業型態，以確保他們的個人身分和公司名稱不會外漏，因為類似訊息的機密等級是至高無上的。當我們與商界客戶分享親身經歷的同時，有些時候我們會綜合不同的情況，濃縮事件的前後次序，並將故事情節略做修改，為的是更清楚地強調我們所要闡述的領導力原則。
本書之所以誕生，在於我們領悟到海豹部隊在戰場上能夠勝利成功的關鍵原則，諸如袍澤們如何接受訓練，怎樣為領導者應有的擔當做好準備，進而打造和建立高績效的團隊，以及在戰場上如何帶領同袍等方面。這些原則對於任何組織團體或公司企業，甚至是拓展生活領域，都能引領我們邁向成功之路。
本書為讀者提供了我們的勝利方程式――使海豹部隊領導者和戰鬥小組能完成令人意想不到戰果的思維與領導原則，也闡明如何直接運用這些原則，讓企業和生活上均能同樣享受勝利的果實。

序　言
自軍旅生涯一路走來，我們看到許多優秀的領導者之所以出類拔萃，有個共通點，就是他們都懷著捨我其誰的使命感——「絕對責任」（Extreme Ownership），這不僅僅是對肩負的責任而言，而是他們注重每個會影響任務的環節。這群領導者勇於承擔責任，也不會到處找理由。他們不會埋怨任務難度太高或挫敗，反而積極思索對策來解決問題，運用資金、關係，或資源上的效益來獲得成功，對於達成任務和袍澤，永遠看得比個人自尊還重要，這些領導者真的是在帶領團隊。
退伍這些年，我們合作過許多企業菁英，從高階領導人到第一線的經理人員，跨...

推薦序一：絕對責任是不講藉口（楊千）
推薦序二：提升領導和管理能力的好書（張文隆）

序言
前言

導論：什麼是領導力最重要的唯一要素

第一部　贏在內心

第一章 　絕對責任
第二章 　沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者
第三章 　相信任務
第四章 　拋開自尊

第二部 　作戰法則

第五章 　掩護與行動
第六章 　簡化任務
第七章 　判斷狀況的緩急輕重與執行
第八章 　釋出指揮權

第三部 　持續勝利

第九章 審慎計畫
第十章 向上和向下領導並重
第十一章　臨危不亂
第十二章　有紀律就能享受自由

後記
附錄：「喬可播客」領導力問答集

推薦序一：絕對責任是不講藉口（楊千）
推薦序二：提升領導和管理能力的好書（張文隆）

序言
前言

導論：什麼是領導力最重要的唯一要素

第一部　贏在內心

第一章 　絕對責任
第二章 　沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者
第三章 　相信任務
第四章 　拋開自尊

第二部 　作戰法則

第五章 　掩護與行動
第六章 　簡化任務
第七章 　判斷狀況的緩急輕重與執行
第八章 　釋出指揮權

第三部 　持續勝利

第九章 審慎計畫
第十章 向上和向下領導並重
第十一章　臨危不亂
第十二章　有紀律就能享受自由

後記...