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二手徵求有驚喜
上篇基於集團管控的人力資源管控
第一章集團運作和集團管控發生巨變
一、集團運作在三個層面發生巨變
二、集團管控在三個維度的延伸
第二章集團人力資源管控
一、集團人力資源管控的內涵
二、集團人力資源管控沿襲單體公司思維的表現和危害
三、集團企業原有人力資源管理體系的主要功能漏洞及解決思路
第三章集團人力資源管控常見問題的根源和解決之道
一、集團人力資源管控常見問題
二、集團人力資源管控常見問題的根源
三、集團人力資源管控問題解決之道的簡單詮釋
第四章集團人力資源管控面臨的五大挑戰
一、集團跨地域、跨行業的轉變
二、業務高速發展，人力資源供給缺口凸現
三、核心人才難以獲取
四、集團產業組合、內部交易行為使集團企業群績效管理複雜化
五、母子公司的博弈貫穿集團人力資源管控始終
第五章集團人力資源管控體系的框架和體系建設
一、集團人力資源管控體系的框架
二、集團人力資源管控體系的建設
三、集團人力資源管控體系建設五步法
下篇集團人力資源管控的十大支撐和子要素
第六章集團人力資源管控戰略
一、兩種典型的戰略分支
二、人力資源戰略是集團總體戰略實現的重要路徑支撐
三、人力資源戰略的挑戰
四、人力資源戰略是企業得以快速發展的動力源
五、集團人力資源戰略的三個層次
六、集團人力資源管控的四大關鍵職能模塊互為依託
七、集團總部人力資源部門的定位
八、總部職能建設必須要有提前量
九、妥善處理複合型和產業型人才群的關係
十、集團人力資源戰略的子策略
十一、案例：德隆集團的人力資源管控
第七章集團總部改造
一、總部傳統的三大職能定位
二、總部未來的三大職能定位
三、總部的職能功能設計
四、總部如何構建複合型人才群
五、總部的崗位設置應鬆緊相宜
六、總部改造應注重職能間“韌帶組織”機能設計
第八章子公司改造
一、子公司改造的內涵
二、子公司改造後的母子公司定位
第九章集團人力資源規劃
一、集團人力資源規劃的基本前提
二、集團人力資源規劃的六大特性
三、集團人力資源規劃的四大核心要點
第十章外派人員的管理與激勵
一、人員外派機制失效之困
二、人員外派機制失效的根源
三、外派機制效能發揮的基礎保障措施
四、構建學習型董事會是外派機制的核心要義
第十一章總部、子公司繼任管理
一、繼任者計劃表面上難以解決的自相矛盾
二、如何有效破解繼任計劃的難題
三、妥善處理繼任計劃的信息透明度
四、強化對繼任者的管理
五、繼任者計劃的實質是和諧的組織傳承
第十二章集團的戰略性培訓體系
一、集團培訓體系的複雜性
二、培訓體系實質是不拘一格的學習體系
三、集團培訓體系的三級管理
四、加強對真實培訓需求的管理
五、注重培訓的針對性，側重內部培訓
六、內部管理學院是培訓體系皇冠上的明珠
第十三章集團薪酬管理
一、薪酬的內涵
二、結合薪酬的內涵看集團薪酬設計
三、業務板塊內外的相對公平是集團薪酬體系設計要點
四、板塊間相對公平的基礎是對業務板塊清晰的定位
五、在板塊間公平的基礎上精心安排薪酬結構
六、薪酬體系的設計要促成板塊內外戰略協同的實現
第十四章集團戰略績效管理
一、公司層面績效管理
二、個人層面績效
三、個人層面績效和公司層面績效的關係
四、偏執細節讓集團績效管理避重就輕，偏離了本源
五、抓住集團績效管理核心關鍵，靈活應用考核工具
六、評價子公司業績的三大工具
第十五章人力資源管控的三個核心思維
一、必須從集團的層面對人力資源進行全面管控
二、把握單體公司和集團人力資源管控職能的本質差別
三、集團人力資源管控必須樹立為企業優化資源配置的導向
附錄
關於EVA的再解讀
華彩對傳統集團管控體系的五個批判
復星的人才公式——經典人力資源管控案例
重新理解單體公司人力資源管理體系的構建
2024專利防護中