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自序 領導與管理，是永無止境的學習過程
自從事顧問工作以來就想寫本書，想寫本談領導與管理的書。近二十年的工作經驗中，接觸過很多不同類型的主管，各有各的管理風格，與他們互動時感受點滴在心頭。也常思考主管應該具備哪些能力與態度，在還沒當主管前曾想過自己是主管時，又會是何種管理風格，哪一類主管是帶不到人心的，哪一類主管是會讓部屬死心塌地跟著。
擔任管理工作且要將它做好，真不是件容易的事，尤其對基層與中階主管而言，成為夾心餅乾的辛苦，實非言語可以形容。領導與管理是很難教導與學習的，我們都是一次次地透過事件累積自己的管理能力，部屬也在這些事件中確立對主管的尊重程度與跟隨意願。
這十幾年一路摸索過來，從一般人員到基層主管，由基層主管晉升到中、高階主管，直到現在自己創業，感受到領導與管理是永無止境的學習過程，對人、事、物的體認特別深刻。還記得剛晉升基層主管時的開心才沒多久，接踵而至的是對領導管理的不知所措：事情好協調，但帶人最難。要如何帶人帶心？領導也不會有SOP。每位部屬都是獨立的個體，我們要帶領的是一個團隊，更要面對一個組織運作，這一切在在考驗著主管心智，想想老天賦予我們這些職責，一定是為了鍛鍊心智，讓我們成為更好的人。
在對領導與管理未有較深刻體驗之前，自己都認為頭銜很重要。當然頭銜本來就具一定的影響力，但真正的領導力來自於卸下了頭銜，主管在部屬心中是否仍有分量。我們必須先定義自己要扮演的角色、願景、價值觀是什麼？我們想成為怎樣的領導者？在經驗過程中曾碰過哪些主管是令我們感動、願意追隨的？而他們做了哪些事……？這些問題，能引領我們走在管理的路上不迷失自己。
若以部屬的角度思考：哪一種類型的主管行為能帶人又帶心？又有哪些主管的行為令人厭惡？行為背後代表的是一個主管良好的品格、價值觀與修為，這些是主管領導管理的根源，正向的行為展現更是獲得部屬信賴的基礎。身為主管將面臨不少的挑戰與困難、情緒與壓力，要不斷地鼓舞自己、鼓舞團隊持續努力向前。在管理過程中，主管會遇到很多與預期不同的事件，每一事件都是考驗，主管的任何決策都會呈現他是領導者或只是管理者，在管理上很多思維轉個彎就會有所不同。
我們都在公司層層的管理結構中，工作中遇到好上司是很大的福報，若遇到能讓我們努力成長的上司，更要勇敢突破，讓自己要一直待在舒適圈中。面對部屬的培育及自我職涯的規劃安排，很多資源運用的衝突也非常值得我們共同探討。
感謝有機會將這些經驗心得與顧問案例撰寫成書，分享給即將成為主管，或已經是主管的你，讓我們一起將主管的角色扮演得更稱職。
【內容摘錄】
〈著眼遠方描繪願景圖像〉　
你能想像自己十年或二十年後的樣子嗎？會是什麼樣的情況呢？
提到職涯規劃一定要談到「願景圖像」。人類因夢想而偉大，但也因為現況與夢想的差距，常常讓我們不敢夢、不敢想。也許有人會覺得，活在當下更重要，但「當下為何而活、為何而努力」在你心中是否有著清晰答案？若對未來沒有想像，久而久之會變成過一天算一天。
就從今天開始，讓自己思考一下這個主題吧！想想十年、二十年後的樣子，再將它描繪出來。願景圖像該如何描繪呢？首先要想想哪些事是你在乎的，是工作、事業、家庭、親人、財富、健康、學習、回饋社會、人際關係、合作夥伴、團隊，或是其他什麼呢？每個人所在乎的不同，只要用自己最容易理解的辭彙寫下來即可。
選定好主題後，接下來的步驟是先思考該主題十年、二十年以後的情景。舉幾個例子讓大家更清楚，例如：健康，那時候的健康是如何呢？在健康檢查報告上不應該出現紅字；例如：財富，那時候的財富又如何呢？應該在銀行有一筆一百萬元的定存和另一棟收租的房子；例如：工作，那時候的工作發展到什麼程度？應該是部門的最高階主管，部屬有十位以上；例如：家庭，應該結婚了，有一個小孩，住在一間二十五坪大的房子裡。圖像不需要太複雜，只要能讓輪廓很清楚，想像這就是即將發生在十年或二十年後的樣子。
腦海中有了圖像後，即可開始用各種色筆描繪，或從圖片中找相近的圖來剪貼，將每個主題的意境呈現出來，最後寫上日期並簽名。最好能拍起來，每隔一段時間就看看它，讓自己更有前進的動力。這對人生會是一件很有意義的事。
記得十幾年前，我參加了羽白國際管理顧問公司的「學習型組織企業內部教練培訓」課程，談到「五項修練」的落實，其中有一個很重要的部分就是「願景領導」。我依然記得自己親手描繪的第一張願景圖，那場景彷彿是昨日，但一晃眼十幾年過了。現在回來看那張圖，雖然沒有百分之百地完成，而且也有部分改變了，但最大的收穫是―那時已經知道自己要往哪裡去。
還有，也別忘了在我們的願景中還有哪些重要的人？我們可以為他們做些什麼？當願景圖像中不只有自己時，一定能讓我們更努力地勇往直前。「今天我們繼續航行，方向西南西。」就如同哥倫布說這句話時那般肯定！

〈我們！深具魔力的關鍵字〉
「我們」是主管在團隊領導時深具魔力的兩個字！「我們」這兩個字有多好用，用以下的案例跟大家分享。
在「主管OJT（On the Job Training）帶領技巧」課程中，曾有學員提到他的主管常用「你」、「你們」、「我」，幾乎沒聽到「我們」這兩個字，當有事件發生時，主管的說法或訓話會讓人覺得他不是同一個團隊，沒有共同承擔的感受。事實即是如此，若將「你」、「你們」、「我」這幾個字轉換成手勢，就如同用手指頭指著別人與自己，是有區隔的，任何人聽到都會不舒服。但若是他說「我們」，聽的人就會有被用手圈起來的感受，同舟共濟、不分你我，主管也有承擔、更有共同努力的意味。主管與部屬溝通時，一舉一動都會受關注；主管所用語言和所說內容，甚至會被放大檢視，需要格外留心。
新人留不留得住，與主管、資深人員如何帶領有重要的關係。曾有位主管在課後跟我說，他因留不住新人而深感困擾，一邊上課的同時連收到兩則line 簡訊，是上班一週的新人表示要離開。這已是近半年來第四位提離職的新人，離職原因是覺得帶領的學姊不照顧。這位學姊的專業度是最沒問題的，但是在她手中已折損不少新人。這位主管百思不得其解，為什麼留不住新人呢？
細究之下發現，學姊在指導新人時都用指責的語氣，而且「你」字還特別加重音，例如：
「不是跟你說過了嗎？你又忘記了。」「你動作太慢了，這樣我接著做的時間壓力很大。」
「你這樣做，會造成我的困擾耶！」
類似字眼不勝枚舉。他們在醫療服務業，人手本來就缺乏，事情也多，且皆有急迫性，新人一開始可能抗壓性比較弱，再加上學姊的幾句話，更加不好受，人就自然留不住了。但礙於資深人員有限，能帶領新人的資深人員也不多，留不住新人更造成了惡性循環，實在令這位主管頭疼不已。
為了協助解決這個困境，我們請該主管先調整三件事：
一、跟資深人員溝通，新人帶領首要任務不是要「教」新人，是留住新人。唯有人留得住，才有機會教。如果不斷地換新人，只是造成更多內耗與負擔，不是團隊樂見的。
二、調整用字遣辭：資深人員在指導時，儘量不要用「你」、「我」這樣的字眼，轉換成「我們」，新人聽起來就不會有壓力。轉換的句子該如何運用呢？範例如下：
「我們可以做些什麼，讓這件事比較不容易忘記。」
「我們要加快速度，否則後續作業就會來不及。」
「我們該如何做，才能讓後續流程更順利？」
三、主管適時的關懷：讓新人感受到被支持，就會有被照顧的感受。無論再忙，每天至少跟新人有些互動，並多說一些鼓勵與讚美的話，比如說：「我們一起努力！一定可以的！」對新人都是很大鼓舞。
「新人離職率」是企業管理的落後指標，它代表的是結果；我們應該往建設性的一面，去看跟「新人離職率」相關的領先指標是什麼？會是鼓勵新人的次數，還是帶領時的用字遣辭調整，抑或是資深人員的教導態度？找到領先指標後，再請資深人員聚焦於行為的改變，相信一定能改善留不住人的窘境。

自序 領導與管理，是永無止境的學習過程
自從事顧問工作以來就想寫本書，想寫本談領導與管理的書。近二十年的工作經驗中，接觸過很多不同類型的主管，各有各的管理風格，與他們互動時感受點滴在心頭。也常思考主管應該具備哪些能力與態度，在還沒當主管前曾想過自己是主管時，又會是何種管理風格，哪一類主管是帶不到人心的，哪一類主管是會讓部屬死心塌地跟著。
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自序_領導與管理，是永無止境的學習過程

第一章　初心──向上晉級的決心
提升競爭力 擴大舒適圈
布局未來 規劃職涯學習地圖
著眼遠方 描繪願景圖像
不放棄的堅持 讓自己更勇敢
第二章　借鏡──員工最討厭的主管
言行不一，說一套做一套
沒有肩膀，都是員工的錯
滿腹自私，眼中沒有團隊
防衛心強，害怕部屬超越
自以為是，外行領導內行
見賢思齊，見不賢則自省
第三章　明燈──員工最敬重的主管
專業度佳，極具生產力
持續學習，可無私分享
以身作則，能說到做到
關心部屬，願協助發展
在乎團隊，無偏私之見
第四章　勞謙──新手主管思益之道
我們！深具魔力的關鍵字
信任！團結眾人的基本功
感恩！謙沖為懷的信念
學習！最有價值的投資
承擔！管理職責的實踐
自重！恭簡自持的修養
包容！激發潛力的氣度
膽識！邁向卓越的台階
閉嘴！靜心聆聽的力量
願景！為團隊航向定錨
第五章　琢磨──培育部屬成器之學
留住新人才是王道
別讓部屬停止學習
避免所託非人
別太快給答案
祝福他的離開
第六章　惕厲──中階主管不為難
上司打擊士氣須及時化解
當個不在人前流淚的主管
當國王人馬進入組織
何時該擬定接班計劃
績效管理與員工關係的衡量
掌握績效考核與面談的關鍵
適切裁員的大學問
讓裁員成為正向循環
第七章　攸往──去留之間的深思
爹姥不愛？先清楚實情
機會留給有準備的人
理性面對伙伴的求去
只會剪刀、石頭、布？
半路竟然殺出程咬金！

後記

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提升競爭力 擴大舒適圈
布局未來 規劃職涯學習地圖
著眼遠方 描繪願景圖像
不放棄的堅持 讓自己更勇敢
第二章　借鏡──員工最討厭的主管
言行不一，說一套做一套
沒有肩膀，都是員工的錯
滿腹自私，眼中沒有團隊
防衛心強，害怕部屬超越
自以為是，外行領導內行
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