打造俄羅斯娃娃「心」團隊：一週練習一件事...

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01 只要有心，每一個人都可以是領導者──領導的意義

領導力是一種藉由影響他人的方式，讓人們自動協力完成共同的使命。

有一位身居大企業高階主管的朋友問我：「依你的判斷，像我這種身分地位的人，算不算是一位領導者？或者只是一位高階管理者？」

我半開玩笑地表示：「你喜歡當哪一種呢？因為領導者是依任務而確定的，只要有追隨者，每一個人都有機會當領導者。至於管理者，則必須被特定組織賦予一定的職權才能領導他人，而且管理者不一定會有追隨者。」

我看他有些摸不著頭緒，於是進一步解釋：「像你本來就是管理者了，若要測試自己是不是領導者，只要拿掉公司名號及職稱，再試著號召一群不認識的人和你一起完成某件事。如果有人願意無條件地跟隨你，那麼，你就是這件任務的領導者！」

車禍中看見隱形領導者
在美國唸研究所時，有一年夏天，我和幾位同學租車去南方旅遊。就在快抵達目的地時，我們一行人在鄉村小路上遇到了大塞車。原來路上不幸發生了車禍，有兩輛對向的車子互相衝撞，卡在道路中央，形成交通大堵塞。就在大夥兒坐在車內面面相覷、惶惶不知所以然時，突然間，有位金髮妙齡女子從對向車陣中跑出來。

她邊跑邊拍打著路上每輛車的車窗（也包括我們的），對著探出頭來的人們大聲表示需要協助。就在許多人紛紛下車向她靠攏後，這位金髮女孩也做出進一步請求。她指派一些人去找公路旁的緊急電話（當時還沒有手機），馬上打九一一求救，同時指派另一群人做些簡單擔架，將車禍受傷的人從冒煙的車中移到路邊，還有一些人幫忙設立警告標誌，疏導陸續湧入的車子及人群，避免發生二次車禍。

就在她的指揮下，半小時內救援車輛接連到達，而車禍現場也被清理出來供一般車輛通行。當任務完成後，大家在相互道別聲中繼續各自的旅程。在之後的路途中，有位同學突然想起說：「我們連那位女孩叫什麼都不知道，為什麼要聽她的？」

「或許，因為她是當時的領導者吧！」我心中自忖著。

依照許多管理大師的定義，領導力是一種藉由影響他人的方式，讓人們自動協力完成共同的使命。這樣說來，領導者不一定會是管理者，無論是素昧平生的女孩或公司總裁，每個人在一定的目標及影響力下，都有可能成為任務中的領導者；但這也意味著，無法讓他人自動協力完成的管理者，就不能被稱為領導者。

領導心原則
要如何才能成為一位好的領導者呢？
一、領導自己
首先，領導者在領導他人之前，必須先能領導自己。領導者要為自己設定明確的
方向，引導並說服自己走的方向是值得的，並隨時激勵自己持續下去，才能藉由以身
作則，產生影響他人的力量；這樣才能吸引追隨者，成為眾人的領導。如果連自己都
搞不清楚要做什麼，又怎麼有能力去指導他人？
二、共同願景
領導者除了能夠為參與任務的團隊創造出可預見、當下立即且直接相關的價值之
外（這也是管理者的責任），也必須為所有和任務有關連的人鋪陳出非實體、具未來
性的間接價值。這也是企業家施振榮先生所提出「價值六面向」的概念。
三、多贏局面
領導者如果在落實領導時，能秉持以人為本的觀念，運用施振榮先生所提倡的「王道精神」，以「和他人一起永續發展、共創價值、利益平衡的自利利人」為出發點，選擇對的時機、對的人，並且做對的事，進而用對的方法把事情做好，將更具加分效果。

其實，不論是管理者或領導者，雖然彼此特性及關注重點不同，卻都是組織有效運作中不可或缺的角色。要是能了解到自身角色的重要性，選擇有意義的行動，創造多贏的結果，就能產生非凡的影響，讓自己和共事者皆能在工作中發光發熱。

超強領導者練習題
1.在日常工作中，你認為領導者與管理者的角色孰重，為什麼？
2.一位優質的領導者會做什麼？其著重的項目和優質的管理者所重視的有何不同？
3.如何兼顧領導者與管理者的角色，並將兩者同時發揚光大？



02 史上最難管的一群人？──新世代員工的需求

主管若能善用新世代員工的特質，那麼他們將會為組織及主管帶來不同的契機。

《商業周刊》曾以聳動的標題「如何面對史上最難管的一群人！」做為封面故事。文章中，專題團隊訪問了海峽兩岸三地的主管，暢談他們在領導新世代員工時的心得與困境。
根據這些主管的說法，新世代員工在個性上比較活潑，點子也多，不但喜歡提出自己的看法，同時也會挑戰主管本身的言語、決定及做法。不過這些資深主管們不約而同地表示，新世代員工的抗壓性不足，隨便受到一點挫折就會自暴自棄、辭職不幹，不但人際關係有改善的空間，而且脾氣又大，一碰到不順心的事，總認為自己是懷才不遇。

由於這些人太過自負，中國大陸的主管稱他們為「冰人」，意思是看起來好像很堅強，但不知怎麼突然間就像冰塊一樣消失了。台灣的主管則稱這些人為「水蜜桃族」，意思是外表看起來光鮮亮麗，多汁甜美，但其實內心軟弱，不堪重壓。

報到新人是水蜜桃族？
這讓我想起有一次，我早上八點半進公司時，看到一位年輕女孩獨自坐在前廳櫃檯旁邊。我很自然地向她打招呼並詢問她在等誰，這位女孩向我表示，她是新報到的員工，和她的主管（也就是我的同事）約好八點十分在門口碰面。不過很奇怪的是，直到此時我同事都還沒出現。

我看她十分不安，就請她稍待一下，我去幫她找人。結果我同事表示他臨時被主管叫去開會無法脫身，請我暫時招呼一下新人，他九點前一定會出來。於是我又回到櫃檯安撫那女孩，也表達同事一定會儘快出現。當時那女孩表示她想上洗手間，問我怎麼去，我則特別叮囑她務必在梳洗後再回到前廳等候。結果九點十分時，我同事氣極敗壞地來找我，原來那女孩已經不告而別了。

聽聞這樣的情形，許多主管紛紛表示，新世代員工果然抗壓性低，一丁點挫折就受不了，立刻閃人，真是一代不如一代。姑且不論這些主管們的意見是否正確，不過這些話好像在我年輕時，也曾聽當時長輩或主管們對我說過，而且我發現年紀愈大的主管批評愈多，並且對自己年輕時候的耐操、樸實愈感到自豪。

其實人的習性，除了天生的之外，還有許多都是父母師長培養或是向周遭親友同儕學習而來，並加上社會環境的影響。如果只是一味地以個人主觀標準怪罪新世代的言行，其實並不公平。
試想，從小就在少子化又較富裕的環境中成長，新世代當然重視自尊，也比較捨得享受。想想看，那位「逃走」的新人還沒加入公司就被主管「放鴿子」，她那滿腔的熱情及期待瞬間被澆熄；加上薄弱的職場上下關係尚未建立，因此她選擇走為上策，放棄報到，去探索另一個可能更好的機會，這些行為舉動其實都不難理解。

領導心原則
主管當久了，往往容易忘記年輕時也曾因被無理對待而情緒高漲或氣餒，只是過去並不時興自尊、激勵及正向的人際關係，加上在相對貧乏的環境中，沒有那麼多工作職缺可選擇，因此只好忍氣吞聲、咬牙苦撐。但若因為多年媳婦熬成婆之後，就把自己的經歷硬套在他人身上，除了失之偏頗之外，對新世代的員工也不盡公平。
其實，新世代員工的自信、變通、勇於提出想法、重視關係連結、崇尚自我……等特質，常是前一代員工所缺乏的部分。主管若能善用這些特質，滿足新世代員工的需求，他們將會為組織或主管帶來不同的契機。
至於如何在彼此的觀念上搭起溝通橋梁，並做出整合，產生綜效，這就是主管必須做的事。畢竟，不管喜不喜歡，未來新世代員工的人數只會愈來愈多，主管如果再不改變，就只有等著被大環境淘汰了。

超強領導者練習題
1.在新世代員工持續進入職場的趨勢下，組織中的領導者應如何調整自己，發揮被賦予的影響力？
2.在日常工作中，要如何善用新世代員工的優點，以擴大原有的組織效能？
3.針對新世代員工的不足，我們應如何從旁協助，使其不斷成長與提升？


03員工的言行是主管的鏡子──員工行為的解析

員工的行為不過就是主管好惡的鏡子。主管想知道自己做了什麼，看看員工們的言行，就是最直接的回饋了。

我坐在豪華大辦公室裡，一位科技集團的營運長滔滔不絕地抱怨：「這些部屬連一點擔當的能力都沒有。每次詢問該如何進行工作，他們不是低頭不說話，就是點頭如搗蒜地說：『營運長，您說了算。』把責任都推給我。像這樣態度消極、打定主意來混的員工，讓人想到就生氣。有什麼方法可以開導他們，讓他們有點肩膀？」

這時，一位員工突然敲門進來，低聲表示：「營運長，真的很抱歉打擾您。臨時有個急件需要您批准。我昨天已將所有方案呈給您過目，不知最後的裁決為何？」這時，營運長快速從桌上拿起一本卷宗，用力甩在他面前斥責：「這個方案怎麼可行？怎麼不多想想？養你這種白痴有什麼用？等我忙完了，再跟你討論……」
坐在旁邊的我目睹這一切，我忽然想起了「員工的言行是主管的鏡子」這句名言，以及多年前令我印象深刻的一件事。

拍馬屁的同事
當年我在國外一家高科技公司服務，在一場新主管的歡迎會上，我見識到了人的重要性。歡迎會中，一位頗得上層主管厚愛的老外同事對新主管說，十分榮幸能和英明的
新主管共事，而他在這位功勳顯赫的領導者帶領下，一定盡全力完成使命。

當下所有同事都雞皮疙瘩掉滿地，但是大家更在意新主管的反應。只見那位新主管先愣了一下，接著點頭微笑，表達讚許。從此之後，無論是任何場合，只要這位主管出現，讚美其英明神武之聲就不絕於耳，連我這位英語不甚流利的工程師也必須順應時勢說些好話，成了「拍馬一族」。

兩年後，另一位主管新官上任。此時老外同事又再度使出這招。不料新主管不吃這一套，還當場拍桌警告大家，以後誰再有類似言論出現，一定會招致苦果。果然，之後再也聽不到拍馬之聲了。

或許有些主管們認為員工已經是成年人了，表現的行為都是自己的選擇，沒人強迫他們一定要怎麼做，因此員工的言行怎麼會和主管扯上關係？然而主管往往會忘記一件事：組織在賦予主管職務時，也一併賦予他許多無形的資源，比起部屬，他更多了權力、資源，以及資訊上的優勢。

一般而言，主管們的權力幾乎決定了部屬在公司的升遷、辭退、加薪、減薪、工作分配，甚至互動模式等各項關鍵元素。因此員工往往會根據直屬主管的好惡、習性，調整自己的言行舉止，這是職場中的生存之道。他們不可能不知道「識時務者為俊傑」。難怪管理大師肯．布蘭佳（Ken Blanchard）曾表示：「員工的行為不過就是主管好惡的鏡子。主管想知道自己做了什麼，看看員工們的言行，就是最直接的回饋了。」

有什麼因，才會有什麼果。一味地指責果，卻忽略了因，那麼想改變員工的言行
就變成不可能的任務。

領導心原則
身為一位主管，觀察員工和自己平日互動的言行，就可以知道自己做了什麼或期望什麼。畢竟有需求才會有供給，而員工的言行只是在符合主管的想法罷了。

假使會議上沒人敢發言，就代表發言不被主管尊重；如果馬屁精般唯唯諾諾的人一堆，就代表主管太強勢或愛聽好話；若是同事間鬥爭不斷，就代表主管處事不公；假設主管的辦公室裡只有被動地報告例行公事，從來都沒有部屬主動造訪，這就代表主管心門閉鎖，無法和部屬建立起互信關係。

雖然許多事並不是我們主動求來的，但是生命會找到自己的出口。無論負責與否，後續的結果都是來自主管們自己當下的選擇。

超強領導者練習題
1.工作中的領導者有哪些言行必須時時展現給部屬看？又有哪些應該極力避免？
2.若是部屬的言行並不恰當，領導者可以運用哪些方法加以導正？
3.該如何運用領導的影響力來改善或提升和家人及親友間的互動，進而創造正向和諧的關係？

01 只要有心，每一個人都可以是領導者──領導的意義

領導力是一種藉由影響他人的方式，讓人們自動協力完成共同的使命。

有一位身居大企業高階主管的朋友問我：「依你的判斷，像我這種身分地位的人，算不算是一位領導者？或者只是一位高階管理者？」

我半開玩笑地表示：「你喜歡當哪一種呢？因為領導者是依任務而確定的，只要有追隨者，每一個人都有機會當領導者。至於管理者，則必須被特定組織賦予一定的職權才能領導他人，而且管理者不一定會有追隨者。」

我看他有些摸不著頭緒，於是進一步解釋：「像你本來就是管理者了，若...

領導，從心開始
記得多年前我自美國矽谷轉職回國，當時任職的集團創辦人特別安排時間親自接見從未謀面卻位居要職的我，以表達他對我的重視。不過當他看過我的簡歷後，對我說的第一句話不是問候近況，而是詢問為什麼我這麼常換工作？

原來這位創辦人一輩子只待過他自己的公司，於是對我豐富的職場跳槽及多樣的部門轉換經驗很好奇，他想知道我是否人格上有問題，為何無法久待一處。不光是年長的創辦人有這種想法，許多成功的企業人士也常常會在不同場合，對我這種老是轉換跑道、如遊牧民族般的上班族苦口婆心地勸告說，不要坐這山望那山，要耐心地在專業領域裡培養實力，日後才有機會嶄露頭角、功成名就。

雖然他們的出發點是良善的，不過，只看到現象或結果，就憑自己主觀的經驗及想法下結論，會不會犯了以偏概全、挂一漏萬的錯誤呢？而且，這種刻板印象也是職場上主管領導部屬的一大盲點。

其實，他人的行為與自己截然不同，可能是由不同的想法、成長環境或個人的動機所造成，而這些趨動力往往來自個人的需求。若我們願意花一點時間溝通，發掘出對方的深層原因，或許這些不合我們想法的缺點，反而成為可以加以利用的優點。

以我個人為例，見異思遷或許是一般人對我頻頻轉職所下的結論，可能有人因此不敢雇用我，但若細究背後原因就會發現，我這種狀況是因強烈的學習慾望與善於溝通產生的結果。

由於我天生喜歡學習，對新奇的事物總想一探究竟，反映在我的工作態度上，就是當我熟練一項任務後，便想再接觸新的工作領域。雖然公司及外界提供了跨功能訓練讓我選擇，但是「做中學」更是我的最愛。為了滿足需求，在工作一段時間後，往往會主動請求主管給我輪調的機會，若主管不願改變我的工作內容，我就會申調其他部門；若公司不鼓勵內部人員調動，我最終會換公司。事實上，我八成的轉職是起因於學習的目的。

由於擅長溝通，我逐漸由以技術為主軸的生產、製造、研發、設計、品管等工作項目，轉換到與人互動為主的網管、產品應用服務、客服、行銷業務、企劃、講師、顧問等工作，並發揮了事半功倍的效果。

所以一個看似複雜難懂的個人職涯轉換，只不過是由兩個很簡單的原因造成，而主管若能了解其中原委，將會發現雇用我是一件惠而不費的事。因為只要給我一個可以發揮溝通強項的學習機會，我就會不計酬勞地全心投入。

由上述案例可知，若主管能秉持「帶人帶心」的想法，運用適當的領導行為了解員工的「心」，以便抓住他們的「意」，進而帶領他們的「行」，那麼員工所擁有的資源就可以被充分運用，甚至被無限擴充，而員工心甘情願地全力投入工作，也是必然的結果。

根據統計，員工工作中的言行舉止有六成以上受其直屬主管影響，而部屬三成的工作績效決定在主管的領導，甚至員工離開現職的原因也超過五成和主管有直接關係。所以，主管對員工及周遭環境的影響遠超過主管自己所能想像。

管理大師肯．布蘭佳（Ken Blanchard）有一句話形容得貼切：「員工的言行就是主管的鏡子。」如何發揮領導的影響力，引導員工依照主管想法心悅誠服地樂在工作，就成為主管們的挑戰。

基於這個想法，本書書名《打造俄羅斯娃娃「心」團隊》就此確立。因為，一位願意用心了解並培養部屬的團隊領導，他的角色就好比是一組俄羅斯娃娃中那個最小、最聚焦、最核心的部分，所有其他不同層級的部屬在主管以身作則的影響下，就能成長茁壯、青出於藍，猶如一層層向外擴展、愈來愈大的娃娃成員。此時，在相互成長的良善循環下，組織的發展無可限量，而領導也成為團隊的核心基礎所在。

然而，若一位團隊領導無視自己的影響力，只關切自身利益，不但無心培養部屬，甚至運用權勢刻意打壓，此時，他的角色就好比一組俄羅斯娃娃中那個最外面、最空心、最大的成員，所有較低階的部屬在主管的負面影響與有樣學樣之下，都會變成自私自利、排除異己的壓迫者。此時，每一層級員工的能力都將不及直屬主管，團隊中只有領導者受到矚目，其他成員似乎可有可無，因此整個團隊便會呈現逐漸萎縮、僵化且無法成長的狀態，而領導者正是組織發展中的最大瓶頸。

由於我在東西方職場均工作過不算短的時間，對於不同地區的領導模式及優劣有著深刻的體驗，同時也因為喜愛學習，累積了許多在不同部門或公司職場洗練的經驗。這些經歷不但養成我隨時觀察四周動向的習慣，也對不同主管和部屬的互動有著不同於一般人的感觸。

本書主要目的之一就是希望管理者以客觀思考、反省認清事實，並且微調自己已知的領導方法，加上帶人帶心的手法，從心（重新）出發，除了能消除其中被忽視的負面效果，也可以打造一個競爭力超強的心（新）團隊。

此外，本書的另一個目的是希望身為非主管職的員工能透過書中內容了解到，職場中的處境大多是由自己的眼光與心態塑造出來，與其被動地等待主管成為一位更好的領導者，不如主動善用自我領導的方法調整自己的觀念及言行，成為掌控未來的主人。同時，若能透過有效的向上管理及團隊協作，就能提升個人價值，成為一位擁有強大影響力的真正核心領導者，不僅可以讓自己樂在工作，更能在職場上無往不利。

前言
一趟由內而外的修煉過程
傳說，俄羅斯娃娃的誕生是基於擁有者對現況的認知而產生對未來的憧憬；它蘊涵著心想事成的無窮契機。而俄羅斯娃娃「心」團隊則透過了帶人帶心的淬煉，具備了表裡一致、同心協力、互惠多贏、、從己改善、心甘情願、持續成長、利己利人、創造價值……等等具王道精神的特質。

為了讓讀者能輕鬆地吸收許多領導方面的關鍵想法，我大量使用了由我和夥伴們發展的「美麗心視界」系列課程中，有關領導與管理方面的實例，以便清楚闡述領導的關鍵觀念。書中的重點包括：針對帶領新世代團隊時，傳統管理作法上的必要修正及領導心態上的調整；解說運用帶人帶心的領導，創造事半功倍的有效方法；闡明領導他人之前，必先領導自己，一切由己出發的重要觀念；從行為來自動機、動機根於利己上，鋪陳由內而外的個人及領導修煉；透過獨創的「陀飛輪法則」，點出讓主管輕鬆自在、創造綜效，而員工樂在工作、享受成果的關鍵。

我在本書中呈現五十二篇領導祕訣。希望能在一週一腳步、七天一精進的原則下，使讀者於短短的一年內掌握樂在領導、樂在工作、樂在人生的精髓，進而成為職場中的翹楚，為自己及他人創造出更大的價值與成功。

基本上，領導的心法與手段必須被運用者視為一件利己的工具，才能發揮它應有的功效。因此本書內容的安排上，主要以「關於領導，你應該知道的事」、「領導自我」、以及「領導他人」三個主軸，闡述領導是由內而外、由小而大、由心而身的修煉過程。每一篇中提及的小故事都是真人實事，而這些真實的小故事則讓每個觀念都有了鮮活的意義與訴求，為讀者帶來全新的反省與啟發。

其實，太陽底下無新鮮事。任何創新的思維及手法只不過是智慧的再進化、再整合後，產生出符合時代潮流的結果罷了。該如何了解並運用符合新世代組織的領導方法，以期創造出樂在工作、成功又幸福的職場生涯，將是所有投入職場的你我都必須做的抉擇。

領導，從心開始
記得多年前我自美國矽谷轉職回國，當時任職的集團創辦人特別安排時間親自接見從未謀面卻位居要職的我，以表達他對我的重視。不過當他看過我的簡歷後，對我說的第一句話不是問候近況，而是詢問為什麼我這麼常換工作？

原來這位創辦人一輩子只待過他自己的公司，於是對我豐富的職場跳槽及多樣的部門轉換經驗很好奇，他想知道我是否人格上有問題，為何無法久待一處。不光是年長的創辦人有這種想法，許多成功的企業人士也常常會在不同場合，對我這種老是轉換跑道、如遊牧民族般的上班族苦口婆心地勸告說，不要坐這山望那山...

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自序 領導，從心開始
前言 一趟由內而外的修煉過程

第一單元：關於領導，你應該知道的事
1.只要有心，每一個人都可以是領導者──領導的意義

2.史上最難管的一群人？──新世代員工的需求

3.員工的言行是主管的鏡子──員工行為的解析

4.別讓習慣限制了你的成就──工作中的定錨

5.只有「你」能決定要不要快樂──創造自己的辦公環境

6.工作時間長就一定做得好？──工作時數的迷思

7.領導者決定企業的基因──組織文化的作用

8.開放式還是封閉式好？──工作環境的影響

9.成功絕非只有努力而已──堅持到底的兩難

10.給任務前先引起興趣──執行力的盲點

11.做得長不如做得好──投入度的假象

12好員工需要主管相挺──當責的烏托邦

13.頭銜佔了許多優勢──職場中的歧視

14.別讓「離職員工報到處」成為常態──人員流動的真象

第二單元：領導自己
15.主管不只是職稱和權力而已──主管角色的界定

16.如果我有CEO這樣優渥的待遇……──以身作則的困境

17.別讓遲到奪走你的主動權──守時代表的意義

18.來當好命主管──事必躬親的自殺行為

19.工作之外的人生也要顧──工作狂的逃避

20.找到夢想比找到工作重要──樂在工作

21.變革前，主管應該先知道的事──變革領導成功的關鍵

22.學習，是一輩子的功課──學習心態的培養

23.要賺錢也要品德──知過能改的必要

24.幫助新人度過新手期──避免新官上任悲劇

25.想當專家？沒那麼簡單──專家的謬思

26.別被瑣事打敗了！──時間安排的祕訣

27.借主管之力，做好工作──向上溝通的原則

28.換工作真的會愈換愈好嗎？──跳槽前後的省思

第三單元：領導他人
29.超強主管這樣說──交代任務的地雷

30不再當救火隊！──工作規劃的優先順序

31.聰明使用SMART原則──目標溝通的重點

32.開會開到死？──高效率會議術

33.面試中的腦筋急轉彎──優質選才的條件

34.帶人要帶心，特別是新人！──新人報到的重要性

35.好主管讓你更上一層樓──發展員工的職涯，是主管的天職

36.授權到底行不行？──並非所有工作都能授權

37.小心，別無意間犯了錯！──越級領導是主管殺手

38.尊重你的直屬主管──越級報告的死亡陷阱

39.老闆，我不想在這裡見到你──哪裡適合談公事？

40.美食與開會不可並存──午餐會議的困擾

41.LINE、e-mail，可以用在工作上嗎？──電子化溝通

42.說進心坎裡──工作場合溝通的效果

43.正不正確，都要回饋──回饋產生的影響

44.站在對方的角度想一想──同理心入門

45.功勞應該大家一起享──跨部門合作的運作

46.「獎」進心坎裡──獎勵的效果

47.收買員工的心，不必花錢──惠而不費的激勵

48.為什麼我要和別人綁在一起？──獎懲連坐的訴求

49.監督是主管的重要功能之一──績效面談的鴻溝

50.壞蘋果要即時處理──處理績效的原則

51.最後一名要走路？！──末位淘汰的副作用

52.不得不說的再見──辭退員工的配套

感謝詞 貴人無所不在

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1.只要有心，每一個人都可以是領導者──領導的意義

2.史上最難管的一群人？──新世代員工的需求

3.員工的言行是主管的鏡子──員工行為的解析

4.別讓習慣限制了你的成就──工作中的定錨

5.只有「你」能決定要不要快樂──...