名人推薦：

一不小心，今天的成功就會變成明天的失敗。
今天做的事跟昨天一樣，這樣真的好嗎？
不斷改善、不斷進步的「現場」——這才是豐田的本質。
——柳井正，UNIQLO創辦人、迅銷集團（Fast Retailing）會長兼社長

本書想要傳達的，既不是豐田的歷史，也不是改善的訣竅。
而是今天比昨天更好，明天又比今天更好——
這本書，是給那些每天為了「想要變得更好」而奮鬥的人們的聲援。
——豐田章男，豐田汽車社長

名人推薦：一不小心，今天的成功就會變成明天的失敗。
今天做的事跟昨天一樣，這樣真的好嗎？
不斷改善、不斷進步的「現場」——這才是豐田的本質。
——柳井正，UNIQLO創辦人、迅銷集團（Fast Retailing）會長兼社長

本書想要傳達的，既不是豐田的歷史，也不是改善的訣竅。
而是今天比昨天更好，明天又比今天更好——
這本書，是給那些每天為了「想要變得更好」而奮鬥的人們的聲援。
——豐田章男，豐田汽車社長

序章　肯塔基州的名產

離開市區，車子沿著七十五號幹線道路北上，我的目的地是豐田位於肯塔基州北部的汽車生產基地。
從車窗往外看，觸目可及的不只是菸葉，肯塔基州從以前就以農業聞名，所以也有玉米和小麥田。放牧馬、牛的牧地也很寬闊。
但是現在，說到肯塔基，如果有什麼傲視全美的產物，那就是汽車。擁有豐田與福特車廠的肯塔基州，已經僅次於底特律所在的密西根州，成為美國汽車生產的一大基地。
從最近的喬治城到這個州規模最大的豐田生產基地，大約只要二十分鐘。

豐田在全世界共有五十二個工廠，規模最大的就是肯塔基工廠，占地面積有一六○萬坪，是東京迪士尼樂園的十倍以上，員工七千人，製造出來的完成車五十萬台，引擎六十萬具。
地方上的人把這家工廠叫做「King of Car Plant」，Plant指的是，集合了數個factory的複合工廠。這裡有引擎工廠、製作車輪零組件的機械工廠、組裝工廠，之外還有沖壓、焊接工廠，整體一貫生產。
生產的車種有凱美瑞（Camry）、亞洲龍（Avalon）、凌志（Lexus）。
出來迎接我的宣傳部中年男士，胸口掛的名牌寫著「李克」。他說：「來吧，我們先去參觀。坐上EV車吧。」
工廠裡，每年來自全世界的參觀者超過四萬人。園區比迪士尼樂園還大，若是徒步參觀太花時間，而且效率不佳。所有參觀者都是搭乘四人座、類似高爾夫球車的電動車，在工廠內巡迴。場內的景觀極富變化，迎面而來的幾乎全是美國人。就像在正宗迪士尼樂園裡坐遊園車的感覺。
參觀肯塔基工廠需要花兩小時，包括汽車的沖壓工程、焊接工程、組裝工程。其中，沖壓與焊接工程只能從遠距離觀看，也許是因為外行人太靠近，有可能造成危險吧。
組裝工程最是百看不厭。在生產線上移動的車體中，嵌入引擎、變速箱等零件，組裝掌控著車內電力系統的配線管，每一輛車需裝設約三萬個零件。而組裝工程就是將這些零件一口氣全部裝進車體內。
只要缺少一個零件，汽車就動不了。組裝方式的優劣，也會影響到駕車的舒適性，可說是集合了最多造車工藝的工程。
默默看了一會兒，一名黑人女子動作熟練地將車門裝上，並且進行動力車窗的調節，我突然閃過一個念頭，她的動作宛如在翩翩起舞。宣傳部的李克像是看穿了我的想法，在旁邊說道：
「你看，她那柔緩的動作，就像是跳舞一樣。動作如舞姿的team member（作業員，一般都叫做associate，但是在豐田，他們是這麼稱呼的）都是老手。」

汽車工廠的內部，不論哪一家幾乎都沒什麼差別，有輸送帶、壓床、焊接機。屋頂裝設了單線軌道，懸吊式的鐵鏈輸送車門或模組零件。
而且，組裝工廠中的噪音並不算大，只有作業員手拿著氣動扳手拴上螺栓的「喴伊」聲。
然而沖壓工廠、焊接工廠卻不然，發出轟隆的巨響。沖壓工程是將汽車用的巨型鋼板，壓製成汽車車體的地方。發出巨大的卡鏘聲。焊接工程則火花四射地焊接鋼板，這也會發出巨響，還會噴出火花。這兩項都不是外人可以接近觀賞的工程。
世界各地不論是哪個汽車車廠，所用的工具機、鐵的原料等幾乎都一樣。不論日本、美國、中國，不論是資深廠商還是新興廠商，都使用同等材質的車用鋼板，零件也沒有太大的不同，工具機的能力也沒有那麼大的差別。
可是，所完成的汽車功能卻有天壤之別，價格上的差距也很大。那麼，是什麼造成了產品的差異呢？答案是生產方式。
以福特來說，它採用大量生產、流水式的作業方式，被稱為福特系統。曾經有段時間，世界上的車廠都順服地採用福特系統。
但是，豐田開發出獨特的豐田生產方式（TPS），依據這個方式生產汽車。
透過TPS進行改善，最後生產力比他廠提升得更高。生產力提升的結果，就是製造成本下降，因此產品販賣價格也可以下降。即使不降低價格，同價格帶的汽車，豐田汽車的性能也比他廠好一點，或是具備某些附加價值。同樣品質的商品，就算價錢差距不大，人們還是選便宜的買。豐田汽車之所以暢銷，恐怕是因為與他廠相比，比較划得來吧。
現在豐田已經逐漸鞏固了世界龍頭的寶座，一方面是他們推出了普銳斯（Prius）、未來（Mirai）等獨創的車款，另一點也是因為他們貫徹執行豐田生產方式，可以說豐田競爭力的根源，就在生產方式。
以往，豐田解說該生產方式時，總是說它是消除中間庫存的系統、削減浪費的系統、只在需要時提供必要零件給生產線的系統。我不能說這樣的解說有什麼錯，但是，總覺得這樣的說明缺了一塊。
就因為不夠完整，所以外行人無法輕易了解該生產方式。
缺少的一塊是什麼呢？
那就是現場工作人員對該生產方式的評價。以往的解說，大半都是開發者的解釋，或是執行者在接受專訪時回答的內容。
「我們是這樣這樣地建立起豐田的生產方式，然後將它系統化。」
「結果，生產力有了這樣的進步。」
「這種方式，世界各地的工廠也在採用。」
這些說法都沒有錯，他們說的都是事實。
但是，深刻體會到生產力進步的，不是開發者，而是每天在現場工作的作業員。
既然如此，就去問問現場的人吧。我做出了這樣的決定。這個訪問最大的好處是，長年在現場工作的人，可以告訴我豐田生產方式引進前後有什麼變化。這麼一來，就能了解生產方式的意義。
豐田生產方式改變了什麼？為什麼能歷久不衰？甚至，如果它那麼卓越，我也想引進到自己的工作中。寫文章和製造汽車雖然是兩回事，但是它們一樣都是在生產東西，按理說應該有可以參考學習之處。
以往，現場工作人員對該生產方式的評價，從來不曾曝光過。
前副社長大野耐一是在昭和二○年代引進這套生產方式，並且將它系統化。
熟知引進前後狀況的豐田作業員，大部分都在多年前已經退休了。
現在在現場工作的作業員，確實可以說明該生產方式的內容，但是卻沒辦法說明引進系統帶來的變化，而且我們很難從現在在豐田工作的人口中，知道他們心底對該生產方式真實的想法。
還有另一個大重點，那就是也不太容易理解該生產方式的全貌。
事實上，引進之後將近十幾年，該生產方式一直是廠內不可外傳的機密，從來不曾公開過。最早時並未以豐田生產方式的名字發表，但後來用了「看板」（Kanban）這個令人霧裡看花的名字，是因為這樣外界就無法知道其生產方式的祕密。
大野自己提到不外傳的理由是這麼說的：
「（當初，有想過取名為同期化方式或是同步方式），可是，取個聽不懂的名字比較好，所以最後用了『看板』。」
（怕被別人學了會有麻煩嗎？）
「是的。如果美國也採用了這種方式，肯定會超越我們。因為當時我們以為，美國人不可能不懂這種方式。」（日經產業新聞一九八九年十一月八日）
大野抱著很強的危機感，認為「如果被美國人學走，豐田就垮了」。但是實際上，當時美國的三大巨頭，都沒有把豐田等日本的車廠當成對手，而且認為自己採取的大量生產方式獨步全球，所以根本不把豐田生產方式放在眼裡。
但是，現在不同了。不只是進軍美國的日本汽車公司，世界各地的汽車廠商、關係企業、其他廠商不是正在採用該生產方式，就是規畫中。它取代了福特系統，席捲了全世界。光是直接從豐田移植該方式的企業，就有佳能、索尼、樂天、帝人、大金工業等一百多家公司，即使是中國，以華為為首，也有數十家公司。單是指導豐田生產方式的經營顧問公司，就有好幾家，若是加上他們支援的企業，世界上有數百家公司都以該方式在生產製品。

◆前往Dojo
在組裝工廠參觀了一圈之後，我心想，下一步應該要開始訪問組員了吧。
然而，宣傳部的李克卻拉著我說：「好了，我們到Dojo去吧。」
「你不是為了了解豐田生產方式才來的嗎？既然如此，一定要去看看Dojo。」
李克叫來一個人，那個接待員留著長長的頭髮，像個嬉皮，他說：「我是Ono先生（大野耐一）的信徒。」
隨即便領頭率先走去，帶著我走到廠區內「Dojo（道場）」所在的樓房。這棟建築有大學體育館那麼大，比汽車組裝工廠小一點，但是，天花板很高。裡面擺設了一具具鑽床、銑床、車床等工具機。穿著作業服的美國人站在各台機具前，專注地交談。
據長髮接待員說，Dojo是實地進修豐田生產方式的設施，位於NAPSC（念成納普沙克）之中，正式名稱是North American Production Support Center。
據說從北美與南美選出來的現場菁英人才，會聚在這裡深入學習豐田生產方式，將學習到的知識，帶回各自的工廠，傳授給現場的部屬。也就是說，這是個工廠現場的進修中心。
嬉皮接待員滔滔不絕地說：
「這裡不只是生產方式的進修，培育監督者也是目的之一。而且，我們是希望讓每個學習者使用自己想出來的『裝置』，而不是花錢去改善。不要花錢，是大野先生的原則。」
Dojo的一角正在教授車子的拋光打磨，傳授的是如何教導剛到現場上工的新組員。
講師是Dojo的Shihan（師範，意為導師）人員，一位年長的美國男人。他的學生來自不同年齡、國籍和性別，全都是從南美各地豐田工廠挑選來的現場主管。
導師將家庭使用的料理秤放在桌上，右手拿著磨車門用的自動研磨機。
教授車門拋光用的工具竟然是家用料理秤。
導師開口說道：
「聽好了，教授新人車門拋光作業的時候，最重要就是實地操作，讓他們自己來做做看，然後，詢問他們一個重點，就是體會研磨機壓在車門上的壓力。拿家用的料理秤，來測量最適當的壓力有多大。」
新人體驗了壓在車門上的壓力，在感覺還沒有淡忘前，將研磨機放在家用料理秤上，於是，手上感受的壓力就會化為料理秤上的數字。
「注意聽，你們教的時候，要讓他們一看就懂。要將現場的技術數值化，隨時都可以重現。在豐田，我們沒有開發專用的機具來教學，這樣才能省錢。我們用的是全世界哪裡都能便宜買到的料理秤，這一點很重要，它既可以杜絕浪費，也是改善。」
導師說到這裡，又補充一句：「大野先生最討厭『引進新的機材才能提高效率』的想法。」
之後，他又繼續解說。
「使用專用機具，是讓別人去花腦筋，這是不行的。必須讓現場的組員自己思考，所以，我們才使用料理秤。改善的責任不能只靠專業機器與專業人員，而是靠著我們每一個人，用自己的腦袋思考。大野先生以前不厭其煩地這樣告訴張董。」
張董指的就是豐田汽車前名譽會長張富士夫。張在一九八八年前往美國，接下肯塔基法人的社長一職，將豐田造物的精神，根植於當地。張的任務不僅止於此，他的工作也包括與組員和當地人交流。
每星期五，他都會在自己家裡舉行卡拉OK派對。很多日本籍社長派駐國外時，任期中至少都會在家裡辦過一兩次卡拉OK派對，但是，派駐八年期間，每星期五都一定邀當地員工到自己家的，只有張一個人。
每個星期一到週五，來到喬治城張董家的組員，從幾個人到十幾個人不等。張出差不在家的時候，由妻、兒負責接待。組員們和樂融融地吃炸雞、喝波本酒，用卡拉OK歡唱披頭四的歌之後才回家。張在的時候，他也會一起唱。只不過沒見到宣稱「張董很會唱歌」的美國職員，大概沒那回事吧。
張自己也提過接任當時的狀況。
「我是在一九六○年進入公司，待過宣傳等部門，八年後成為大野先生的屬下。大野先生、鈴村（喜久男）先生，他們人都很好，但是我們都是在惡鬼般嚴厲的叱罵下，把豐田生產方式學起來的。幾年後，我就到肯塔基去赴職了。
「我記得當時業界的人、媒體的人告訴我，美國的工人不可能接受豐田生產方式。美國有福特系統，他們的工人不會遵循日本的系統……
「但是，我們只會豐田生產系統，只能夠設法讓它在那裡紮根。
「來到肯塔基，召募組員之後，三千個空缺竟然來了幾萬名應徵者。他們幾乎全是生手，有學校的老師，也有連鎖漢堡店的員工……。但是，我們向這些生手解說豐田生產方式，大家都能認同它是合理的生產方式。
「他們更喜歡的是『改善』的方法。我跟大家說：『大家一起參與，現場的組員想點子來進行改善。』於是大家都開始動起腦筋。有個員工把在自家車庫做的道具帶來，告訴我『密斯特張，請用用看這個工具，作業會輕鬆很多。』
「也就是說他們很喜歡思考。但是，這些概念不是我自己的主意，全是大野先生灌輸給我的。」
現在Dojo在做的事，就如張所說的，是將肯塔基工廠集結組員想出來的智慧，應用在現場。既不是學者所想出來的理論，也不是豐田總公司指示的範例研究，而是從現場發展出來的最新智慧。

◆保羅的話
在Dojo觀摩教學現況時，突然有人從後面拍拍我的肩。這次是個銀髮的高個兒美國人。
「你是從日本來的記者吧。我叫保羅．布里吉（Paul Bridge）。」
保羅說他六十歲，是個文靜的眼鏡男。
他從一九八八年肯塔基工廠開始運作時就在這裡工作，以前曾在福斯汽車的工廠擔任現場主管。我們回到工廠的接待處，坐在房間裡聽他述說。
「在以前工作的公司裡，我擔任過現場的管理部長。那時候，決定日常作業的不是現場人員，而是辦公室的管理部長。在美國，每一家汽車公司都這麼做。現場作業員只能依令行事，沒有發言權，不過也沒有責任，說輕鬆也算輕鬆。
「但是，一旦出了什麼狀況，把生產線停下來那就慘了。管理部長怒聲叱罵，停下生產線的作業員當場被開除。美國的作業員是絕對不可以停下生產線的。」
保羅確定我聽懂之後，又繼續說。
「跳槽到豐田的肯塔基工廠，我從現場管理部長變成辦公室的管理部長，我在心裡跟自己說，好啊，努力幹吧，因為日本的汽車在美國很暢銷。
「第一年的時候，有次零件出現不良品，我負責的生產線暫停了。輸送帶停止，作業員沒事可做了。大家臉上都露出不安的神情，但是只能靜靜等待。
「我要求立刻重新開機，但是日本來的直屬上司說，在尚未掌握原因之前不能開機，所以生產線停了大約十五小時。
「我這輩子第一次遇到工廠生產線停那麼久，但是日本來的主管沒有責備我，他笑著說：『保羅，搞清楚原因之前，我們沒事可幹。』
「我很怕被開除，提了好幾次建議，先進行緊急處置，反正就是讓生產線動起來……主管沒說話，只是不斷搖頭。我坐也不是站也不是，不只是我，所有作業員都覺得自己恐怕要被開除了。
「終於，生產線開始動了之後，日本主管把我叫去。
「『保羅，明天早上九點，請到密斯特張那裡去，他有話要跟你說。』
「我心想，大概完蛋了……好不容易跳槽到這裡，薪水也增加了，沒想到半年就得走人，想到這裡，真是沮喪，我的孩子都還小呢。回到家，躺在床上卻是一夜無眠，也不敢對太太說實話。
「第二天早上，我去到密斯特張的辦公室，站在他房間門口不敢進去，他說『保羅，請進來，請先坐下。』
「關於生產線中止、我的處置，他問了我很多問題。
「話講完了，我以為接下來就要宣布解雇的時候，他卻用力地握住我的手，然後向我鞠躬。
「『保羅，我們的工廠剛成立，正在艱難的時期。十五個鐘頭，一定很難熬吧，不過多虧了你，可以重新開機了，謝謝你。以後也不能少了你的協助。』
「我忍不住哭了出來。
「在豐田，只要出狀況的時候，生產線絕對不能開，也沒有出車。這個原則是大野先生決定的，執行得很徹底。不良品絕對不會送到顧客手上，這就是豐田生產方式。」
保羅．布里吉說起話來雲淡風輕，他稱讚豐田生產方式並不是有什麼討好高層的企圖。畢竟他已經六十歲，已是快要退休的年紀了。保羅．布里吉補充道：「豐田生產方式是培養思考者的系統。」
「它適合樂於思考的作業員，因為美國的作業員沒有在現場進行改善的經驗。但是，對於只想賺鐘點的作業者，恐怕無法適應吧。以往的生產方式，員工不需要思考，那種系統只要動動手和身體就行了。但是，大野先生要我們先思考再工作，這就是這個系統的特點。」
保羅停了一下，說：「還有一點。」
「現在，我們工廠出廠的汽車，品質比其他地方都優良。這是因為我們新設的凌志生產線，製造出全世界最好的車。
「肯塔基工廠製造的車，一輛不良品都沒有。日本的本社工廠和元町工廠也是。世界各地所有工廠都不曾製造出不良品。密斯特張是這麼說的，我們自己控制生產線，在生產線中修正不良品。
「培養會思考的作業員，大概是大野先生的夢想吧。而在肯塔基，我以管理部長的角色達成了這個目標。培養出美國第一批會思考的作業員，這是我的驕傲。」
若要問保羅最初接觸豐田生產方式時，對它有什麼看法，他說他明白了這個系統是暫停生產線不會被開除，作業員可以手握權限，只是，作業員必須用思考來換取它。
若是問中止生產線要做什麼，就是修正缺失。像是螺栓、螺帽忘了拴緊等，絕對不能發生，絕對不可以安裝有缺陷的零件，它的目標就是製造不需要檢查工序的汽車吧。

序　章肯塔基州的名產　　
七五號公路　前往Dojo　保羅的話　製造業的始祖

第1章汽車公司的成立　　
豐田家的歷史　佐吉的自動紡織機　喜一郎進豐田紡織　汽車的起源　油砂芯的苦心　自動紡織機時代的造車　建設舉母工廠　過與不足皆無的狀態　公制法的工廠　國家總動員法與統制經濟

第2章戰爭中的豐田　　
送不到的零件　集團重組　大野耐一的原點　名古屋空襲與三河地震　戰敗日　豐田的再出發　銷售體制與神谷正太郎　戰後的先鋒

第3章從戰敗中起步　　
喜一郎的出發　戰後的大野耐一　培育多能工人　不准逃避

第4章改革的開始　　
超越福特　廢止中間倉庫　工具集中研磨　安燈

第5章破產邊緣　　
戰後的日本汽車業　經濟安定九原則　道奇路線與竹馬經濟　汽車產業的困境　勤走日銀　勞資爭議　喜一郎，辭職　新社長的運氣　中興之祖　朝鮮特需　英二看到的美國

第6章看板　　
操作多工程　鈴村的感受　不准一股腦生產　喜一郎之死

第7章意識的改革　　
超級市場的方式　什麼是看板方式

第8章皇冠上市　　
韓戰之後的汽車業界　皇冠的開發　倫敦長征與對美出口

第9章七種浪費　　
汽車工廠的架構　接受操練的人們　張與池渕的體驗　抵制的原因　眼光很重要　即使懂得繫法

第10章卡羅拉之年　
卡羅拉上市　河合滿的加入　鍛造的現場　去埋在花壇裡　更換模具的辛苦　銷售起飛的時代　吃飯和宿舍　敵人不只在國內　東京的豐田　小公司的武器　歷經二十五年成立「生調」

第11章法規與衝擊　　
出口美國與廢氣排放管制　第四次中東戰爭與石油危機

第12章誤解與評價　　
國會審議與責難　暢銷書的誕生　林南八的派任　友山受到的磨練　著手的勇氣

第13章進軍美國　　
工販合併　貿易摩擦與自主管制

第14章現地生產　　
駛入　池渕的現場主義

第15章務實主義者　
肯塔基一九八六　楠的挑戰　柯林斯女士的功績　DNA的移植　肯塔基一九八七　北美事業的意義　大野耐一去世　泡沫破滅

第16章爬上卡車的男人　
批判　銷售的改善　業務員的一天　「讓我嚇一跳吧」

第17章二十一世紀的豐田生產方式　
恐怖攻擊、戰爭、金融風暴　召修、地震、洪水

第18章未來　
年輕人不買車　明日勝過今日　有共鳴嗎？　享受工作

尾　聲驕傲　
組員　公聽會　他們製造的東西

後記