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第4章徹底活用Excel，強化數字力──準確預測「未來能賺多少？」
SECTION1為什麼要做收益模擬
到目前為止，我們已經介紹了投資銀行的Excel基本原則和方法，可以運用在各種商業現場。
第四章的主題，就是如何運用這些技巧完成收益模擬，這裡同樣不會用到巨集或函數。我會具體說明商業模擬要怎麼做，包括分析收益結構，並區分成「銷貨收入成長」和「維持現狀」等類型後，利用Excel模擬收益，觀察在複數條件更動之下，收益會如何變動。
提高利潤是企業存續的最低必要條件，而商務人士工作的最終目的，就是創造利潤。Excel是計算利潤的工具，商務人士當然要學會。
近幾年來，商業環境漸趨複雜，預測收益的重要性日益提升。利用Excel模擬收益，把各種經營環境納入考量，說是商務人士的必備能力也不為過。
如同前言的標題，本書的目標，就是教你透過Excel，鍛鍊數字力。
請看下面兩人的發言，請問你認為哪一個人比較有說服力呢？
不懂收益模擬的人：「社長，再這樣下去，公司就要虧錢了！不過，只要能夠盡早（1）用新開發的商品刺激銷售量；（2）削減人事費用；我想，這期應該就能創造不少利潤了！」
做過收益模擬的人：「社長，再這樣下去，公司七個月以後就會陷入赤字！不過，只要能夠在三個月內（1）用新開發的商品刺激銷售量成長10%；（2）削減15%的人事費用；我估計，這期的利潤應該就能上看10億元！」
比較一下不懂模擬收益的人和懂得模擬收益的人怎麼說話，就可以實際感受到其重要性了吧！懂得模擬的人，在發言中會提出具體的數字，聽起來就很有說服力。
團隊在提出各種企畫案，或是作業流程的改善方案時，計算這項方案會對利潤造成多少影響，是很重要的事。因為唯有實際計算出一個企畫案或改善方案能夠帶來多少利潤，團隊才能夠決定事情的優先順序，判斷要從哪裡開始著手。
因為舉辦企業訓練，和其他工作場合上，我接觸過很多商務人士，我發現，很多團隊似乎都不太擅長這類的優先順序判斷，很多人只會說：「因為社長命令這麼做，所以擺在第一順位。」這種決定優先順序的方式並不合理。我們都應該以建立一個能夠根據數字進行現場判斷的團隊為目標，能夠清楚說出：「即使社長指示以A方案為最優先，但是經過數字分析之後，建議先執行B方案會比較好。」尤其是身為經營者的人，請務必理解收益模擬的重要性。
◤模擬案例1：漢堡店
學會建立收益模擬的模型，就可以計算一項因素會對利潤造成多少影響。在此想請各位思考一個問題，這是我在模擬訓練的講座上向參加者提出的問題：
▍漢堡店的個案研究
你是一家漢堡店的經營者，漢堡店生意很好，下個月的銷售量預計比這個月增加10%。你也可以提高漢堡的售價，如果售價提高10%的話，預計下個月的銷售量，應該會和這個月持平。
請問：
1維持現在的價格，讓銷售量增加10%
2售價提高10%，維持現在的銷售量
哪一個策略才能帶來更多利潤？
多數參加者都認為1和2的結果是一樣的，他們的理由是，「售價×銷售量」會計算出相同的結果，雖然沒錯，但「售價×銷售量」得出的是銷貨收入，而不是利潤。
有金錢概念的人會直接回答2。為什麼呢？因為1和2的銷貨收入雖然相同，但費用卻不一樣。1的情況，由於銷售量增加10%，材料費也會增加10%，所以利潤並不會增加那麼多。另一方面，2的情況因為銷售量不變，費用也不變，所以售價增加多少，利潤就增加多少。
也就是說，比起增加10%的銷售量，售價提高10%，更能夠創造利潤。
其實這個問題，是我在投資銀行的時候前輩考我的題目。他見我無法立即回答，當場訓斥我：「身為金融業的專業人士，連這個問題都答不出來，太不像話了！」
話雖如此，現實生活中能夠像這樣清楚分析數字的人並不多。思考這個問題的時候，應該也有很多人會這麼想：「提高售價的話，說不定會流失客源，而且，人潮多一點也比較熱鬧，所以還是維持原狀比較好。」
不過，無法掌握原本應得的利潤，將阻礙企業成長，是企業不樂見的情況。所以，即使只能創造一元的利潤，也要仔細思考。確實計算出一個方案將創造出多少利潤，或是會對利潤造成多少影響，也是同樣重要。
在企業訓練課程上，我一向強調要從利潤的角度思考，因此，在做模擬訓練的時候，我會提出各式各樣的假設，例如，「價格提高10%的話，利潤會如何變動？」「倘若平均單價增加1.5倍，使客戶數量減少一半，利潤會增加還是減少？」等等。
如果團隊能夠像這樣計算出各項因素對利潤的影響，並根據計算的結果來決定策略執行的優先順序，就是一個有數字概念、數字力很強的團隊。
◤模擬案例2：我的義大利菜
在我的模擬訓練課程上，通常會以實際的企業作為模擬案例，常用的一個案例是餐廳「我的義大利菜」。
「我的義大利菜」是日本一家立食式的義大利餐廳，因為便宜又好吃，上門的客人總是絡繹不絕。餐廳能夠提供便宜又好吃的料理，祕訣就在於「立食」，因為必須站著吃，客人吃飽喝足，很快就離開餐廳，餐廳的翻桌率才會這麼高。由於來客數增加，即使採取低價策略，依然能夠創造利潤，這就是這家餐廳的商業模式。
聽到這裡，各位可能會心想：「原來如此，真是厲害的商業模式。」但光是這樣還稱不上是數字力很強的團隊。各位知道「我的義大利菜」做過多少利潤的模擬嗎？
這家餐廳的社長坂本孝先生這麼說：
「如果翻桌率從四次提高到九次，月營業額將從3,600萬日元增加到8,100萬日元，平均每月淨利將從721萬日元增加到1,883萬日元。全年淨利就有可能上看2億2,596萬日元。
即使料理的成本提高到95%，預估淨利還是可達235萬日元。由此可知，翻桌率創造利潤的關鍵。
最重要的是，這項策略要成功，必須有大量的顧客支持，從早到晚，甚至到深夜，無時無刻都高朋滿座才有可能實現。」（坂本孝《我的義大利菜、我的法國菜》，160頁）
怎麼樣？非常具體吧。提高翻桌率，會對利潤造成多少影響，做了非常確實的模擬。由此可見，每一個成功的商業模式背後，都有支撐其運作的數字。書中還有這麼一段話：
「靈光一閃之後，還要把想法化為數字。化為數字的想法，與過往的常識差距越懸殊，獲勝的機率就越高。」（同書30頁）
附帶一提，這家餐廳的創始成員之一安田道男先生，原本是在投資銀行業工作。從投資銀行轉換跑道到餐飲業，算是很令人訝異的特例，但我想，「我的義大利菜」能夠發展出如此緻密的戰略，當初在投資銀行訓練出來的模擬技巧，想必也有派上用場吧。
◤這次的模擬題目
接下來，我將根據設定好的題目，示範如何建立模擬模型。
▍汽車銷售門市的案例研究
‧主角：汽車銷售門市的課長，負責門市的營運和收支管理等，過去沒有製作收益預測資料的經驗
‧課題：區域經理要求：「希望各門市主管製作門市未來三年的收益預測資料。」
‧基本數值設定：
營業收入包含銷售汽車的收入和提供售後服務的收入
銷售汽車的收入──第一年3億元，第二年以後每年成長3%
售後服務的收入──預期為穩定的收入，每年維持在2億元
費用包括薪資支出和銷售管理費
薪資支出──員工人數35人×每人平均年薪700萬元
銷售管理費──每年維持在2.3億元
SECTION2如何建立模擬模型
◤先思考收益結構
接下來，我們就試著站在主角，也就是門市課長的立場，開始建立收益預測的模型吧。不過話說回來，突然被要求用Excel做商業模擬，要從哪裡開始呢？即使打開了Excel，應該也有很多人就這麼僵在電腦前，不知道該如何是好。
首先，我們要做的第一件事，就是畫出模型的「設計圖」。把這個商業模式創造收益的要素，彙總成樹狀的結構圖。
汽車銷售的收益結構如圖4-5所示，只要知道右方藍色底色的數值，就可以由右向左，一層層算出每一個項目，最後算出淨利。換句話說，要模擬收益數字，就要試著更動藍色部分的數字。換言之，藍色部分的數字是創造營業淨利的要素，又稱為「價值動因」。
要建立模擬模型，必須先像這樣明確區分出哪些部分是價值動因（可更動的數字），哪些部分不是價值動因（不需更動的數字）。
把這些項目整理成收益結構，再利用Excel呈現，就會得到如圖4-6的表格。
◤建立收益結構的訣竅
思考收益結構有兩個重點，一是「先大致完成架構」，二是「盡量讓數字連動」。
第一項「先大致完成架構」，意思就是一開始的項目最好不要太多。以這個案例來說，就是不要在一開始就把銷售汽車的收入再細分成A車、B車、C車的銷貨收入。
為什麼要這麼做呢？因為Excel的作業非常繁複，常常做著做著，耐心就被消磨掉，「算不下去了，我放棄！」為了避免這樣的狀況發生，一開始最好簡化收益結構的項目，先大致完成架構，才能確保最後能夠順利完成收益結構圖。如果無論如何都必須細分項目的話，也請先整理出簡單的收益結構，之後再慢慢細分下去。
第二項重點「盡量讓數字連動」，就是要讓收益結構的項目一層一層緊密連動。以這個案例來說，薪資支出＝員工人數×平均每人薪資支出，因此，薪資支出就是與員工人數互相連動的項目。這樣的連動能夠精細到什麼程度，對於模擬的準確度是很重要的關鍵。
SECTION3思考假定情況
我在幫企業做員工訓練時，發現有不少企業或事業部門只會做一種版本的收益計畫，這其實沒什麼意義因為光靠一種版本並不能夠理解經營的風險，唯有假定各種情況，改變價值動因，才能夠預測當計畫順利時，可以創造多少利益；在最惡劣的情況下，又必須承擔多少損失。
再回到汽車銷售門市的案例，區域經理管轄區域內多處營業據點，無法一一監督每一家門市，難以預期各別的風險，因此，門市的負責人必須把所有可能面臨的風險都向上呈報，讓上司了解在各種假定情況下，合理預期的收益會介在什麼「範圍」。
◤假定情況至少要設定三種版本
關於假定情況，至少要設定「一般情況」、「樂觀情況」和「悲觀情況」三種，每一種情況大致如下：
▍一般情況
維持過去的成長趨勢，不過於保守的預估。上市公司發表的業績預測，通常都是一般情況下的預測。
▍樂觀情況
比起一般情況，對收益的預估更積極樂觀。公司內部設定的營業目標，這類的目標數值，通常都是樂觀情況下的預測（多數情況下，公司內部設定的目標數值都高於對外發表的目標）。
▍悲觀情況
假定最壞結果的情況。負責管理公司資金的財務長，就經常會使用這個版本，例如要估算「企業收益減少多少，將無法支付員工薪水？」就會假定悲觀情況。
◤汽車銷售門市的案例
在汽車銷售門市的案例中，這三種假定情況可以這麼設定：
▍一般情況
以往汽車銷售收入成長率為3%，未來也將持續這個水平。至於其他方面的數字（售後服務收入和各項費用等），由於沒有會導致大幅變動的可預期因素，因此維持現在的數字。
▍樂觀情況
受到近年來景氣復甦的影響，預期第二年和第三年汽車銷售量將會成長。根據這家門市過去的銷售紀錄，景氣好的時候成長率為5%，因此適用5%的成長率。此外，由於公司導入新的作業系統，未來將可減少作業人員。雖然每年的銷售管理費會增加1,000萬元，但是在新的作業系統下，不需聘用新進人員，因此每年會減少一名員工。
▍悲觀情況
近幾年來景氣確實有復甦的跡象，但是年輕人對汽車的依賴程度顯著降低，未來汽車銷售量可能下滑。根據某智庫的調查報告顯示，未來新車銷售量，一年最多可能減少5%，因此假定在悲觀情況下，汽車銷售收入為一年5%的負成長。為因應銷售量下滑，將縮小業務人員編制，每年將減少兩名員工，以縮減人事費用。
◤用圖表彙總各個情況
如圖4-11所示，把這三種情況的淨利彙總成一張表格，並畫出折線圖，就能夠立刻看出在不同情況下收益預測的差異。
這個案例的主角，也就是門市課長，先向區域經理說明這三種情況的假設條件，並出示收益計畫表和比較圖，再進一步說明：
「關於門市三年後的收益預測，在一般情況下，延續過去的成長趨勢，淨利將達到4,300萬元。如果因為景氣復甦，汽車銷售數量增加，最多有可能提高到6,000萬元，我們也會以這為目標，盡全力達成。相反的，營業收入也有可能減少，最近年輕人對汽車的依賴下降，也會對門市造成負面影響，在最糟糕的情況下，汽車銷售收入也有可能呈現5%的負成長。不過，屆時也會縮小業務人員的編制，淨利可望維持在2,400萬元，不會和現在落差太大。」
區域經理聽到這樣的分析，會給予門市課長高度的評價吧，「能夠根據各種情況，考量未來的收益計畫，還具有高度的風險管理意識，懂得在最惡劣的情況下，也要確保收益的道理。」
收益會在許多因素的影響下大幅變動，正因為如此，才要根據各種假定情況製作收益計畫，從多種角度預測收益。不管是樂觀的角度也好，悲觀的角度也好，讓團隊共享這些觀點，這是很重要的事。
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