作者序 我為何寫這本書

這本書竟然有存在的必要，實在令人驚訝。人類歷史上，我們其實已經多次看到無限思維的好處。偉大社會的興起、科學和醫學的進步、太空探索，都是因為一群人為了共同的理念而團結在一起，儘管看不見明確的終點，仍然選擇合作。假如一枚探索太空的火箭墜毀了，我們會想辦法找出問題，然後再試一次、再一次、再一次。即使這次成功了，我們仍會繼續前進。我們不是為了年終獎金而努力，而是因為我們感覺自己在為比小我更偉大的事物做出貢獻，為了真正有價值的事物、在我們一生結束以後仍會繼續存在的事物。
儘管有種種好處，但要以無限、長期的眼光行事並不容易，需要刻意練習。人類碰到令我們不舒服的問題時，會自然傾向尋求立即的解決辦法，為了達成目標，我們會追求快速獲勝。我們傾向用成功和失敗、贏家和輸家的角度來看待世界。這種預設的輸贏模式有時會在短期內奏效，但如果公司和組織也以這種模式為策略，長期下來可能會產生嚴重的後果。
這種預設思維導致的結果，大家都很熟悉：為符合武斷的財務預測而每年大規模裁員、嚴苛的工作環境、把股東的利益擺在員工和顧客之前、缺乏誠信和道德的商業行為，以及獎勵行為態度不佳的高績效團隊，無視於這些人對其他成員造成的傷害，或是獎勵那些只顧自己、不關心下屬的主管。這些事都會導致忠誠和參與下降，不安全感和焦慮增加，這些也是我們多數人現在感受到的情況。這種沒有人情味的、交易式的商業模式在工業革命後似乎加速發展，在現在的數位時代變得更加嚴重。事實上，我們對商業和資本主義的理解全都建立在短期、有限思維的框架之下。
雖然我們很多人對這種狀況感到灰心，但不幸的是，市場維持現狀的欲望，似乎比改變現狀的動力更強大。當我們說「把人擺在利潤之前」之類的話，經常會遇到阻礙。許多主宰體制的人和領導者都告訴我們，我們太天真了，不了解商業運作的「現實」。結果我們有太多人因此放棄。我們勉強自己早上提心吊膽去上班、工作時毫無安全感，並且費力掙扎想在生活中尋找成就感。情況嚴重到，幫助人們尋找工作與生活之間難以捉摸的平衡，已經成為一個完整的產業。這讓我不禁想問，有沒有其他的選擇？
有沒有可能，也許、只是也許，那些憤世嫉俗者一直在談論的「現實」不一定是真正的現實。也許目前的商業體制並不「正確」，甚至不是「最好」。它只是我們習慣的體制，一個由少數而非多數人偏好和推動的體制。如果有這種可能，那我們就有機會創造一個不一樣的現實。
我們有能力建立一個世界，多數人每天醒來都充滿動力，工作時感到安全，一天結束時充滿成就感地回家。我主張的這種改變並不容易，但是絕對有可能。只要有好的領導者——優秀的領導者，這個願景就可以實現。優秀領導者的思考不會困在「短期」與「長期」的取捨。他們知道重點不只是下一季度或下一次選舉，重點是下一個世代。優秀領導者會建立他們離開後依然能長久成功的組織，而當他們建立起這樣的組織，對我們每一個人、對商業，甚至於對股東帶來的利益，都會超乎想像。
我寫這本書不是為了改變那些想固守現狀的人，而是想號召那些準備好挑戰現況的人，為了創造一個能真正滿足人類最深層需求的新世界：感到安全、為比自己更遠大的事物貢獻力量，並且養活自己和家人。一個對個人、企業、社群和全人類都帶來最大利益的新世界。
如果我們相信，所有人每天都能充滿動力、安全和成就感的世界真的可能，如果我們相信領導者就是能實現這個願景的關鍵，那我們就有責任去尋找、引導和支持可能實現這種願景的領導者。其中很重要的一步，就是學會如何在無限賽局中領導。

賽門．西奈克
2019年2月4日
英國倫敦

作者序 我為何寫這本書

這本書竟然有存在的必要，實在令人驚訝。人類歷史上，我們其實已經多次看到無限思維的好處。偉大社會的興起、科學和醫學的進步、太空探索，都是因為一群人為了共同的理念而團結在一起，儘管看不見明確的終點，仍然選擇合作。假如一枚探索太空的火箭墜毀了，我們會想辦法找出問題，然後再試一次、再一次、再一次。即使這次成功了，我們仍會繼續前進。我們不是為了年終獎金而努力，而是因為我們感覺自己在為比小我更偉大的事物做出貢獻，為了真正有價值的事物、在我們一生結束以後仍會繼續存在的事物。
儘管有種...

作者序　我為何寫這本書
前言　怎樣才算勝利？
01　有限賽局和無限賽局
02　崇高的信念
03　如何找到信念
04　讓信念傳下去
05　企業責任2.0
06　意志與資源
07　信任的團隊
08　小心道德褪色
09　可敬的對手
10　攸關存亡的應變
11　領導的勇氣
後記　名為人生的賽局
致謝
參考資料

作者序　我為何寫這本書
前言　怎樣才算勝利？
01　有限賽局和無限賽局
02　崇高的信念
03　如何找到信念
04　讓信念傳下去
05　企業責任2.0
06　意志與資源
07　信任的團隊
08　小心道德褪色
09　可敬的對手
10　攸關存亡的應變
11　領導的勇氣
後記　名為人生的賽局
致謝
參考資料