楔子
危機與挑戰
改革不是答案，而是追尋答案的過程。
1887年清朝政府成立「全臺鐵路商務總局」為臺灣鐵路事業的濫觴。1899年日治時期臺灣總督府交通局鐵道部成立，計畫全面興建西部縱貫鐵路。二次大戰結束後，臺灣進入中華民國時期，鐵道部改組為「臺灣鐵路管理委員會」，先後隸屬於臺灣省行政長官公署交通處與臺灣省政府交通廳，1948年改組為「臺灣鐵路管理局」，成為臺灣省營事業機構。隨著十大建設進行了西部幹線電氣化與東部鐵路幹線擴展，1991年完成環島鐵路網。1999年改隸屬交通部，全稱改為「交通部臺灣鐵路管理局」。
在我們生長的土地上馳騁超過百年，歷經兩次世界大戰、主權更迭，臺鐵曾經是臺灣運輸、經濟命脈，是許多青年學子南來北往的共同記憶，承載了不同時代無數臺灣人的生活軌跡與人生方向。21世紀走過20年，身為臺灣數一數二的老牌事業，臺鐵踏上了管理變革的必經之路。
＊＊普悠瑪事件催化改革加速
可是，為什麼一定要改變？
1993年起擔任IBM董事長兼執行長的路．葛斯納（Lou Gerstner, Jr.），曾寫過一本書《誰說大象不會跳舞？：葛斯納親撰IBM成功關鍵 Who says elephants can’t dance?: inside IBM’s historic turnaround》，書中對於IBM這個成立於西元1911年，曾經叱吒業界，後來跌入谷底幾近崩潰的跨國企業，如何振衰起敝，重新引領風騷，有著詳細生動的描述。
而臺鐵這個百年組織，與IBM一樣，擁有悠久的歷史與龐大的組織體系，但臺鐵不只是一頭大象，而像是象龜，不僅身體沉重龐大，還背著重重的龜殼，承載許多無形的負擔，連移動都嫌緩慢，遑論能隨時因應外界環境變化，做出適當的轉變與應對。因此，如何讓象龜跳舞，化不可能為可能，實在不是件容易的事。
臺鐵早已感受到內部各項硬軟體設備老舊，服務無法提升，在行政院及交通部的支持下，自2015年啟動一連串攸關營運及行車安全的硬體改善計畫。包括「鐵路行車安全改善六年計畫」、「電務智慧化提升計畫」、「整體購置及汰換車輛計畫」。
以「鐵路行車安全改善六年計畫」來說，涵蓋裝設或改善平交道告警設備及防護設備、危險路段加裝圍籬及建立邊坡滑動防護或預警設備、進行車站月台提高工程、軌道設施更新、改造現有電聯車及推拉式自強號列車動力系統及輔助系統、電務設備系統改善等等。
「電務智慧化提升計畫」鎖定號誌、電訊、電力及中央行車控制系統等基礎設施提升或新建；「整體購置及汰換車輛計畫」則是新購城際及區間客車、汰換逾齡的復興號及莒光號，也加強東部幹線及跨線運輸系統，提供西部幹線都會區快捷運輸及捷運化服務，進一步達到推動節能減碳的綠色運輸政策。
這三項計畫的核心理念，都是為了提升行車運轉效率、可靠度、安全性及便利性。只不過對一個高齡133歲的企業來說，老舊設備無法一次汰換到位，在努力想轉身的過程中，天上卻又掉下來一個大磨難。
2018年10月，發生了令社會各界痛心的普悠瑪事件，一時之間，臺鐵成為眾矢之的，面臨重大考驗與危機，社會大眾的責難與期待不斷湧進，無非是希望台鐵改革的腳步可以再快一點。
可是，從19世紀「全臺鐵路商務總局」到21世紀「交通部臺灣鐵路管理局」，臺鐵創立之初，組織架構及獲利模式，就不是為了營利而設計，也因背負著沉重的歷史包袱，受到種種法規限制。譬如：受限於剛性法律位階、組織調整彈性低，人員不足，加上內部橫向聯繫不夠，缺乏溝通整合，積習難改；此外，臺鐵票價二十多年來不曾調整，不賺錢的車站又無法裁撤，財務長年虧損的困境，是造成組織收入與負擔不對等、老舊設備無法迅速有效地獲得改善的原因。
＊＊安全為首要任務
改革，就是每個人都願意多做一件事。
普悠瑪事件後，時任臺鐵局長鹿潔身請辭，當時的行政院長賴清德請時任交通部政務次長張政源轉任臺鐵局長，加速推動臺鐵的改革。首先從安全開始，成立營運安全處，努力確保行車安全，為社會大眾提供一條安全回家的路。
緊接著在運輸本業上，採購新車汰換老舊車輛、優化現有區間通勤電聯車主力車種EMU500、主吊線全面更新及採購電力維修車，進一步改善平交道設施設備、軌道路線強化與高風險彎道改善，持續推動設施、設備更新，並與中科院合作研發ATP限速備援系統，建置安全管理系統SMS及修訂行車安全規章，並通盤調整行車計畫、進行車種簡化以維持運輸服務品質。
＊＊創造附業收入補虧損
第二是創造附業收入，為本業挹注資金。
臺鐵本業是運輸，但在不能漲票價、無法裁撤人少偏遠的小站，以及年年虧損的情況下，成立資產開發中心與附業營運中心，以發展附業，或許是從困境中找到出路的一個方式。
資產開發中心，專責辦理臺鐡土地開發及資產管理業務；附業營運中心，負責鐵道觀光旅遊、便當及文創商品開發業務。
臺灣是世界少有的環島鐵路國家，以西部幹線、東部幹線、南迴線構成環島鐵路網絡，是主要核心營運路線，其他運量較小的支線鐵路則各自帶有不同文化觀光價值。環島鐵路如同一條項鍊，每個車站是一顆珍珠，以全臺灣241座車站、1065公里鐵路串成一條珍珠項鍊，車站為點，串起線與面，結合地方各界的需求與展望，活化資產為臺鐵注入資金活水。
在改革的路途上，從開發、標租資產，為區域創造商業活動、為臺鐵創造最大收益。
於是，火車站可能變身為旅館、企業商辦，體驗生活鐵道的價值。
面對古蹟、歷史建築等文化資產，如何在維護共同文化記憶的情況下，努力找到不讓古蹟、歷史建築成為負資產的方法，實踐文化鐵道的精神。
通勤旅客票價不能調漲，那就轉向專注觀光旅客，構成觀光鐵道的發展。
臺鐵要做的資產開發，正是把「項鍊」，變成名副其實的「珍珠項鍊」，落實文化鐵道、觀光鐵道、生活鐵道的策略藍圖。
＊＊提升員工自信心
所有的改革，關鍵都在於人和組織，而組織改革，不只是口號，而是臺鐵人一起努力、展現決心與信心的轉捩點。
因此，臺鐵改革的第三步，是爭取員工福利、升級旅運服務，以美學復興打造品牌精神，增加臺鐵人的自信心與光榮感。
在資源有限的情況下，員工待遇與福利，成為改革優先選擇的項目之一。經營團隊鍥而不捨努力，以「福利精進措施」方案為所有營運、基層員工爭取生活津貼。成立專案小組著手改善員工備勤房舍及休息設施，設置員工關懷中心、推動諮商輔導，持續改善勞動條件，攜手工會並與其進行雙向溝通，打造和諧勞資氛圍。
此外，臺鐵也啟動一連串的美學復興運動，觀光列車改造而成的鳴日號是第一布，接下來會從火車站、車廂外觀、內部裝潢及備品等大小細節，進行改造。至於民眾最愛的台鐵便當，也開始進行品牌化運動，除了延續過去的鐵路便當節，用活動提升台鐵便當的形象之外，更透過與便利超商的異業聯盟，強化台鐵便當的能見度及品牌形象，讓即使沒有鐵道的離島，也能吃到台鐵便當，復刻人們對鐵道的回憶。
＊＊化不可能為可能
2018年，臺鐵歷經了一段低潮與黑暗期，自此兩年來，他們也確實展現出改革的決心，從組織變革、安全系統、硬軟體設備、美學復興、品牌化推進等各種面向，展現出這個如同象龜般，背負著悠久歷史與社會包袱的傳統百年組織，極力想華麗轉身，秉持「化不可能為可能」的企圖心，也得到許多前所未有的改革成果。
譬如社會大眾好評不斷的鳴日號改造，是臺鐵首次邀集設計領域的專家，一同為觀光列車的改造出謀劃策，呈現出符合現代美學的設計。車站改造也是如此，眼尖的民眾應可感受到，火車站變得不一樣了，有都會商業型如臺北、松山、板橋，有結合地景與在地特色的花蓮、臺東車站，更有像臺中以及正在整修中的新竹、臺南車站這種保留早期建築，展現新舊融合的車站型態。
在組織變革上，突破法規限制，以任務編制方式，成立專責單位，負責提升行車安全與附業經營，有助於事權統一，不再有過去各自為政，難以釐清疏失責任的狀況，對想要與臺鐵合作的外界單位來說，也容易迅速找到正確的對應窗口。在員工福利上，更是突破18年來的法規限制，以專屬臺鐵的「員工福利精進措施」，讓臺鐵人可以領到生活津貼。
或許你很難想像，對內及對外的溝通協調，是一般企業的稀鬆日常，但對百年臺鐵來說，不論是內部整合或與外部合作溝通，都不容易，臺鐵人苦幹實做的個性，加上封閉的組織文化，外界一向難以深入了解。
而張政源上任之後，為臺鐵帶來了新觀念、新刺激，以「走遍千山萬水，握緊每一雙手」為原則，親力親為各項改革事務，對內凝聚員工信心，對外打開溝通管道，帶領臺鐵人走出去，即使面臨社會大眾的責難與質疑，也要勇敢堅定地往前走，傳達臺鐵改革的信念。
＊＊堅持走在改革的路上
管理學之父彼得．杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）曾說：「管理是把事情做對，領導則是做對事情。」改革是一項正確的選擇，唯有改變，才能為下一代的臺鐵人打造願景與希望。
雖然改革的過程很煎熬，但卻是此時此刻，每位臺鐵人都應該有的使命感，帶著使命感，要做的事情、承受的委屈就會比別人多。而每位臺鐵人在改革過程中，不僅要把今天的事情做好，昨天做得不完美的地方更要去修補，並規劃、準備明天要做的事。
臺鐵此刻正走在改革的道路上，這不會是一條筆直的路，唯有曲直向前、團結協力，堅持走下去，才能脫胎換骨，繼續「化不可能為可能」，迎向未來重生的新時代。
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