若干年前，葛洛夫（Andy Grove）在他的經典之作《10倍速時代》（Only the Paranoid Survive）中，介紹策略轉折點（strategic inflection point）的概念。葛洛夫指出，「策略轉折點是指一個企業的基本構成要素即將發生變化的時候。」許多人的確是以這樣的方式體驗到轉折點──就在此刻一切出現不可逆的變化。 然而，探究策略轉折點真正的本質後，就會看見不同的故事。情況類似於海明威的《太陽依舊升起》（The Sun Also Rises）中，小說人物邁克（Mike Campbell）回答自己是如何破產的。「先是漸漸的，」...
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作者序
【推薦序】 推薦序 創新的未來，可以預先看見 文／克雷頓．M．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）
我們現在已經很難回想那個年代，但事實上距今不久前，沒有人在談破壞（disruption），創新一度是只有少數人關注的利基主題。大家對於數位轉型會帶來的結果，依舊感到霧裡看花。三十年前，我們的世界就是那樣。 然而，即便是在當時，已經有幾個人感到早期的警訊很明確。我和本書作者麥奎斯在1980年代末，兩個人都在讀博士班，她在華頓商學院，我在哈佛。我們兩個人都有預感，企業如何能成功的基本理論假設，即將面臨重大挑戰。我這一方提出的主要概念是當領導者面對我日後談的「創新者的兩難」（innovator’s dilemma），「管理卓越」反而會導致企業失敗。麥奎斯則認為，按照一般流程來執行不確定性極高的計畫，將是一大陷阱。我們兩人的概念在1995年同時登上《哈佛商業評論》。 我和麥奎斯挑戰當時的正統說法──事實上，我們今日依舊在挑戰，例如所謂的市占率高是好事。我和麥奎斯會問，市占率是什麼意思？「產業」這個概念原本就是人為的分類。任何企業面臨的最重要的競爭者，通常是沒被綁手綁腳的市場進入者，他們根本不曉得所謂的「業界」期待他們做什麼。處理這種現實狀況有可能是極大的挑戰，不過實用的理論將能提供策略方針，描述是哪些因素導致事情發生、背後的原因是什麼。 聽見「理論」或「理論上」幾個字，經常給人一種「不切實際」的感覺，但理論向我們指出因果關係，說明是哪些行動引發哪些結果、原因是什麼，也因此好理論其實高度實用。管理者每次擬定計畫或採取行動，自然是假設可以獲得預期中的結果，也因此他們努力涉獵理論。我們愈理解事情發生的原因，就愈能協助管理者了解在這樣的情況下，理應這樣做，但碰上那些狀況則該那樣做。因果關係讓看似隨機的事物，得以揭開神祕的面紗，提供預測的依據。 提出任何實用理論的第一步，永遠是先找出正確的分類方式。我先前的研究發現試圖預測購買行為時，產品或人口統計區隔是錯誤的分類法。管理大師杜拉克（Peter Drucker）有一句名言：「顧客很少購買企業自認在賣的東西。」就是這句話，讓我發現「用途理論」（theory of jobs to be done），也就是民眾購買產品與服務的目的，其實是試圖改善生活。人們一旦發現有需要完成的事，就會想辦法「雇用」（或解雇）能完成那件事的產品。 麥奎斯具有極強的洞察力。她依據相關研究提出新類別，基本上打破了數十年來的策略思維，不再認為「你所在的產業決定了你的命運」。麥奎斯建議改採「競技場」（arena）的角度來思考，而不是產業，也就是說市場不再由產品類別來定義，而要看人們試圖在生活中完成哪些事。這個概念替面臨破壞性變革的管理者，提供了更有力的分類方式。 麥奎斯接著除了闡述什麼是成功的創新，也解釋方法。她的「發現導向的規劃」理論（discovery-driven planning），協助管理者在找出未來的同一時間管控風險。我長期深信此一理論的力量，除了指定我在哈佛商學院的學生閱讀，在我共同創辦的Innosight，我們的策略顧問工作也廣泛運用此一理論。 創新不必是痛苦的碰運氣。雖然破壞永遠在前方的不遠處等著，管理者在規劃路線時不須盲人摸象。本書將帶大家看到，如何進一步了解、甚至預測創新接下來將會為我們帶來什麼發展。
若干年前，葛洛夫（Andy Grove）在他的經典之作《10倍速時代》（Only the Paranoid Survive）中，介紹策略轉折點（strategic inflection point）的概念。葛洛夫指出，「策略轉折點是指一個企業的基本構成要素即將發生變化的時候。」許多人的確是以這樣的方式體驗到轉折點──就在此刻一切出現不可逆的變化。 然而，探究策略轉折點真正的本質後，就會看見不同的故事。情況類似於海明威的《太陽依舊升起》（The Sun Also Rises）中，小說人物邁克（Mike Campbell）回答自己是如何破產的。「先是漸漸的，」...
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作者序
【推薦序】 推薦序 創新的未來，可以預先看見 文／克雷頓．M．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）
我們現在已經很難回想那個年代，但事實上距今不久前，沒有人在談破壞（disruption），創新一度是只有少數人關注的利基主題。大家對於數位轉型會帶來的結果，依舊感到霧裡看花。三十年前，我們的世界就是那樣。 然而，即便是在當時，已經有幾個人感到早期的警訊很明確。我和本書作者麥奎斯在1980年代末，兩個人都在讀博士班，她在華頓商學院，我在哈佛。我們兩個人都有預感，企業如何能成功的基本理論假設，即將面臨重大挑戰。我這一方提出的主要概念是當領導者面對我日後談的「創新者的兩難」（innovator’s dilemma），「管理卓越」反而會導致企業失敗。麥奎斯則認為，按照一般流程來執行不確定性極高的計畫，將是一大陷阱。我們兩人的概念在1995年同時登上《哈佛商業評論》。 我和麥奎斯挑戰當時的正統說法──事實上，我們今日依舊在挑戰，例如所謂的市占率高是好事。我和麥奎斯會問，市占率是什麼意思？「產業」這個概念原本就是人為的分類。任何企業面臨的最重要的競爭者，通常是沒被綁手綁腳的市場進入者，他們根本不曉得所謂的「業界」期待他們做什麼。處理這種現實狀況有可能是極大的挑戰，不過實用的理論將能提供策略方針，描述是哪些因素導致事情發生、背後的原因是什麼。 聽見「理論」或「理論上」幾個字，經常給人一種「不切實際」的感覺，但理論向我們指出因果關係，說明是哪些行動引發哪些結果、原因是什麼，也因此好理論其實高度實用。管理者每次擬定計畫或採取行動，自然是假設可以獲得預期中的結果，也因此他們努力涉獵理論。我們愈理解事情發生的原因，就愈能協助管理者了解在這樣的情況下，理應這樣做，但碰上那些狀況則該那樣做。因果關係讓看似隨機的事物，得以揭開神祕的面紗，提供預測的依據。 提出任何實用理論的第一步，永遠是先找出正確的分類方式。我先前的研究發現試圖預測購買行為時，產品或人口統計區隔是錯誤的分類法。管理大師杜拉克（Peter Drucker）有一句名言：「顧客很少購買企業自認在賣的東西。」就是這句話，讓我發現「用途理論」（theory of jobs to be done），也就是民眾購買產品與服務的目的，其實是試圖改善生活。人們一旦發現有需要完成的事，就會想辦法「雇用」（或解雇）能完成那件事的產品。 麥奎斯具有極強的洞察力。她依據相關研究提出新類別，基本上打破了數十年來的策略思維，不再認為「你所在的產業決定了你的命運」。麥奎斯建議改採「競技場」（arena）的角度來思考，而不是產業，也就是說市場不再由產品類別來定義，而要看人們試圖在生活中完成哪些事。這個概念替面臨破壞性變革的管理者，提供了更有力的分類方式。 麥奎斯接著除了闡述什麼是成功的創新，也解釋方法。她的「發現導向的規劃」理論（discovery-driven planning），協助管理者在找出未來的同一時間管控風險。我長期深信此一理論的力量，除了指定我在哈佛商學院的學生閱讀，在我共同創辦的Innosight，我們的策略顧問工作也廣泛運用此一理論。 創新不必是痛苦的碰運氣。雖然破壞永遠在前方的不遠處等著，管理者在規劃路線時不須盲人摸象。本書將帶大家看到，如何進一步了解、甚至預測創新接下來將會為我們帶來什麼發展。
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