賣得那麼便宜，有賺頭嗎？
「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon）

最近的電子等業界，新產品一推出就面臨激烈的價格戰，企業不賺反賠。數位相機、薄型電視、DVD錄放影機、行動電話等的競爭特別激烈，即使是市場占有率高的公司，在嚴苛的價格競爭下，成本降低速度往往趕不上實際價格的滑落，使得利潤越來越少。

但是在這樣的環境下還是有企業勝出。除了產品好之外，似乎另有訣竅。觀察賺錢的企業，發現都不靠單品勝負，而是結合複數的產品與服務來增加獲利。這類經營模式如何建立起來的呢？

價格下滑時
一直到最近，日本的經濟都不很景氣。對消費者來說，不景氣應該是值得高興的，因為物價下跌，以往買不起的高貴商品不再遙不可及。

但是製造商卻不這麼認為，怎麼禁得起商品與服務價格的持續下滑。對企業來說，提升產能才有餘力調降價格，也才能增加銷售量。

如果降價不是因為產能提高，而是為了與對手競爭不得不的結果，就是在削利競爭容易淪為消耗戰。如果消費者都看緊荷包，廠商還是得以低於成本的價格賣出，或者開始裁員，甚至賣掉工廠、店面，以減少開銷支出、付給員工的薪水。那麼，勞動人口的收入會減少，代表消費人口的收入減少，就會讓經濟陷入衰退的漩渦。

雖然景氣開始回升，習慣了特價品的消費者還是不肯輕易多付錢。特別是家電類，消費者已經習慣價格的快速調降，都會等降價再買。

數位家電業者有人意氣風發，有人灰頭土臉。讓我們從賺錢企業的財務報表試著找出他們致勝的原因。

DoCoMo賺錢的內幕
過去10年，領導日本經濟的商品當屬行動電話。圖表2-1是日本行動電話龍頭NTT DoCoMo的毛利狀況。

過去NTT DoCoMo的損益表淨利標示不清，看不出來為什麼賺錢。自從2003年度改採美國會計準則，整個變得清楚。

DoCoMo的手機營收約4700億日圓（2005年度），但是手機的進貨成本在1兆1300億日圓左右。也就是說，DoCoMo以進貨成本的一半價格賣出手機，或者說，DoCoMo以兩倍以上的價格跟廠商進貨。因此，產生6430億日圓的毛損（不是毛利喔！）（請看圖表2-1的「手機毛損」），是很大的損失，而且金額每年持續增加。

走在路上滿街都是通訊行，店頭經常貼有「手機10日圓！」甚至是「0日圓！」的傳單。這樣怎麼賺錢呢？很多人一定都猜想是靠「服務費賺錢」。

通訊服務費用的毛利（這裡的毛利指「通訊服務費收入-服務成本-折舊費」）確實如大家所想，金額相當大，達2兆8130億日圓（2005年度）。通訊服務費的收入在4兆3000億日圓上下，成本加上設備的折舊大約1兆5000億日圓即可攤平，所以有2兆8000億日圓的毛利。扣除手機的毛損，還有2兆2000億日圓。即使手機完全免費，都還有將近1兆7000億日圓的毛利，獲利相當可觀。

不過，近2兆2000億日圓的毛利減去1兆4000億日圓的管銷費用後，營業淨利大約是8000億日圓。

圖表2-1另一個有趣的地方是，相對2004年度手機的毛損有若干增加，通訊服務費的毛利竟然減少了近3000億日圓。事實上，兩個會計年度的成本沒有太大變動，但是營收卻短減了3000億日圓。通訊服務費的收入減少多少毛利也就減少多少，直接就影響到營業淨利。

一般產業營收差時可以減少進貨，雖然營業額減少但是成本也減少，所以在零售業與製造業，不會有營業額短少多少營業淨利也減少多少的情形發生。為什麼DoCoMo減少的營業淨利正是短少的營業額呢？

那是因為DoCoMo提供的是設備服務，服務所需費用幾乎就是人事費用與相關的設備費。

提供設備服務時，人事費與設備費都是固定花費，無法因為營收不佳輕易刪減。除非調降員工薪水，或者與下包廠商商量降價，否則成本不會減少（排除特殊原因後，2005年度的營收及成本與前一個會計年度相差不遠）。

DoCoMo的未來走向是？
行動電話費率的價格競爭未來會更白熱化。NTT DoCoMo的經營模式是「賠錢賣硬體，從通訊費賺錢」，也就是「靠吃虧賺錢」。但是這種模式不會永遠可行。2006年秋天「號碼可攜制度」上路，消費者不管買了哪家公司的手機，跟哪家電信公司簽約，都能沿用原有的行動電話號碼。這麼一來，恐怕不能再用無法互換為藉口綁住客戶。DoCoMo已經來到轉換經營模式的關頭。

2005年度DoCoMo的營業淨利約8300億日圓，是通訊服務費營業額4兆3000億日圓的19%。也就是說，在現行的成本結構下，一旦通訊服務費的降價比例超過19%，業績將轉盈為虧（意即營收減少19%，8300億日圓時，營業淨利將為0）。

因為毛損有6400億日圓，假設NTT DoCoMo不再賣手機，或者想辦法讓手機銷售的部分不再有毛損產生，就能留住通訊服務費2兆8000億日圓的毛利。此時的營業淨利近1兆5000億日圓，約通訊費服務費營收的34%。

所以在成本結構不變的情形下，如果NTT DoCoMo調降通訊服務費比例超過34%，將變成一家巨額虧損的公司。30%的降幅在現今的日本並不讓人特別吃驚，數位家電中的薄型電視、數位相機，一年內的降幅都有3〜5成。不只是NTT DoCoMo，其他電信公司與手機廠也都來到了必須立即「重整經營」的階段。

那麼，NTT DoCoMo未來會怎麼走？

DoCoMo計畫用「手機錢包」在金融領域打出活路。手機錢包除了有信用卡的功能外，還能結合悠游卡、預付儲值卡等電子錢包、集點卡的功能。如果消費者願意帶著手機錢包四處消費，DoCoMo就能在消費者的每一次消費賺取一筆手續費。

過去NTT DoCoMo將行動上網服務的結帳作業全數委外辦理，因為認為完全攬下組織會太封閉，將減少企業參與行動上網服務的意願，所以一直採開放的態度。從這個角度來看，手機錢包是DoCoMo策略的一大轉變。

金融業是許多業種的業者積極想要投入的一塊，連鎖便利商店（7-11設立Seven Bank）、家電製造廠（新力集團設立新力銀行、發行電子錢幣艾迪（Edy））、汽車廠（豐田汽車集團設立承辦業務包括發行信用卡等的豐田財務公司（Toyota Finance））都積極拓展消費金融業務。因此雖然貴為行動電話業界的龍頭，卻不保證DoCoMo一定成功。

不過，已經是生活必需品的行動電話這個強力武器或許潛力無窮。

賣得那麼便宜，有賺頭嗎？「靠吃虧賺錢」的DoCoMo與佳能（Canon）最近的電子等業界，新產品一推出就面臨激烈的價格戰，企業不賺反賠。數位相機、薄型電視、DVD錄放影機、行動電話等的競爭特別激烈，即使是市場占有率高的公司，在嚴苛的價格競爭下，成本降低速度往往趕不上實際價格的滑落，使得利潤越來越少。但是在這樣的環境下還是有企業勝出。除了產品好之外，似乎另有訣竅。觀察賺錢的企業，發現都不靠單品勝負，而是結合複數的產品與服務來增加獲利。這類經營模式如何建立起來的呢？價格下滑時一直到最近，日本的經濟都不很景氣。對消...