得獎紀錄：國家文官培訓所97年度公務人員專書閱讀「每月一書」

導讀 一路走來，始終如一

文/楊碩英



《修練的軌跡》（Presence），一本很棒且重要的書，一本探討如何轉變人類未來的書。



在絕大多數的管理大師都還是關注於企業組織的策略、創新、公司治理、競爭優勢等議題時，彼得•聖吉等人毅然決然地探討更大且更重要的一個議題：人類社會的未來。人類有未來嗎？會滅絕嗎？我們在個人方面、組織方面和社會方面，將如何轉化，才能啟動此一對全人類而言，可能是最重要的一項巨大工程：如何創造人類真正想要的未來。



在絕大多數的學術工作者都還是在當代實證化約科學受限經驗的盲點制約之下，只能研究具體可衡量的觀測調查結果時，聖吉等人無懼地向前邁步，開始探索許多實際上存在但卻無法為當代科學合理解釋的現象。聖吉等人藉由最新的認知生物學、量子力學、型態場理論、發展式科學等更具整合性與整體性的科學，參考中國儒釋道、基督教、大小乘佛教、藏傳佛教、印地安、瑪雅等古老的靈修傳統；再加上聖吉等親身經歷的超常事件，以及歷時八年訪談了一百五十餘位傑出的科學家及企業與社會創值家（entrepreneur），四個人深度匯談了一年半，然後以長達兩年的時間整理，試圖提出一套U型理論，來說明這套如何轉化個人、組織與社會，以創造人類未來場域之理論架構，一個由整體觀省產生群體深層轉化方面首見之完整架構。如此膽識與宏大之願景，如此開放與真誠的想法、交流、探詢、質疑、與細膩省思的深度匯談，如此用心的訪談、整理、思考、探索與深究之精神，令人欽佩。



本書背景概述



或許有人會覺得《修練的軌跡》一書中談了不少玄奧超常的事，和聖吉之前的書不太連貫。在此，我把聖吉之前有關的一些背景、論述與事情介紹一下，相信對大家會有些幫助。



在《第五項修練》的導讀中我已介紹，聖吉在麻省理工唸書時，就追隨佛睿思特（Jay Forrester）以系統動力學探討人類發展的困境與危機。發現問題的根源在於我們局部片段的思考方式，造成了切割的世界觀，使我們喪失了與周遭世界的一體感。聖吉希望透過注重整體思考與互動的學習修練，能使個人與組織產生心靈的蛻變。他由組織著手，提出學習型組織的藍圖，與所需的理論架構與方法，來實踐他的願景。



在《第五項修練》第一章中，聖吉即指出一種心靈的轉變，他用了metanoia 這個字來形容這種心靈的根本改變，一種超覺的經驗。他們以前在輔導企業時，私下原先是用metanoic organization來形容學習型組織的。他還指出，在早期基督教的經論中，metanoia這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬於上帝的事物。而在《修練的軌跡》中，則更加深入地探究這些觀點。



思想有見地的持續創新者



後來聖吉把他的想法進一步的整理，寫成《第五項修練II實踐篇》中〈向前行〉那篇長文，這或許是聖吉多年來用心最深、思考最完整、也最重要的一篇文章。從這篇文章我們不難看出他整個策略性思考與行動藍圖。文中聖吉對策略性思考提出他個人的的定義，論述實在太有見地了，完全不受限於許多策略大師們的論點。在此借用邱吉爾讀了《經濟人的末日》對杜拉克的讚譽：「He has his own mind!」（此人有其見地）其實，早在讀聖吉的第一本書《第五項修練》時我就有這種感覺，He always has his own mind!



這篇文章裡面聖吉用了一張圖介紹了他的想法。我第一次看到這張圖是在1992年的「系統思考實踐研討會（Systems Thinking in Action Conference），聖吉在會中用投影片畫了這張圖。他講完以後問大家，「是不是聽得不很懂？」然後說，「我也不很懂」。我那時候覺得真有意思，還有這種「自己說自己也不很懂」的大師。1993及1994年，同樣的研討會，同樣的投影片，講完後問同樣的問題，「是不是聽得不很懂？」然後說，「我現在比較懂了。」我總算見識到了一個持續創新者的珍貴特質，有多少人在成為大師後還能保持這種特質呢？



策略性思考與行動藍圖



這張圖有四個部分。第一個部分他用一個三角形來表達，右下角是我們比較熟悉的關於五項修練的理論、方法和工具；左下角是創新的基礎結構；頂角是指導方針，聖吉在此特別強調整體的首要性（the primacy of the whole）。而在《修練的軌跡》中，則深入地探討整體這個概念，並使聖吉有了全新的領悟。第二個部分他用一個圓形來表達，稱之為深層學習循環，包含技術與能力、覺知與敏覺程度、態度與信念。這個深層的學習循環構成了學習型組織的本質，使個人思維與集體思維持續產生根本的改變。在《修練的軌跡》的導論中，則更一步強調對整體的覺知，以跳脫我們習慣性反應式的學習，而發展出更能覺知到整體的存在、行動，更能以整體為念，一層層向內深入覺知更大的整體的深層學習能力。對更大整體的覺知，在其後各章進一步地做了不少深入而精闢的探討。在那張圖左下角，聖吉介紹了第三個部分：成效，什麼時候用什麼方法來評量重要的學習成效？這個部分後來結合了成長上限系統基模，在《變革之舞》中大幅擴充與發展。



最後在那張圖右上角，聖吉非常簡略地介紹了第四個部分：內隱（創造）的秩序。他說：「這是一個比深層學習循環還要奧妙，但同時也是最難探討的層次。事實上，由於沒有具體證據足以顯示它的存在，我們或許只能推斷有這樣一個層次。但是，也可能我們終究能證明，這個層次對於澈底了解學習型組織在覺知和能力上的深層轉變，有舉足輕重的影響。」他並介紹量子物理學家波姆（David Bohm）的主張：在這種內隱世界中，萬物相互含藏，它會不斷開展顯現於我們所體驗的外顯世界中。更重要的是，人類參與了這種開展的過程。聖吉也特別提到蕭伯納所言：「這是生命中真實的喜悅，服事一個你視為偉大的目的，成為大自然的一股力量……」我想，就是這一段簡短的文字，引領著聖吉依循生命深處的呼喚，勇敢而專注地「向前行」。



這第四部分的發展，聖吉先引出了（因為是在他不斷地鼓勵之下）約瑟夫•賈渥斯基（Joseph Jaworski）那本精彩的《領導聖經》（Synchronicity：The inner path of leadership），聖吉並為之寫了一篇長得不能再長的序。在序中，聖吉提到，當初他拼了命地要了解，為什麼某些團隊會有不可思議的超水準表現，不論是賽爾提克籃球隊也好、一些超高績效的企業團隊也好、或是其他藝術表演團隊也好；熟悉聖吉學習型組織這條發展脈絡的人都知道，這是他最核心的研究議題之一。在《第五項修練》團隊學習的部分，他描述當這種團隊「進入那種zone」時，就會出現一些不可思議的現象與超常的（extra-ordinary）表現。他找遍所有傳統管理文獻，都找不到任何合理的解釋。這時，量子物理學大師波姆至麻省理工演講，介紹他「內隱宇宙」與「外顯宇宙」不同時空同時並存的主張，聖吉聽了之後知道他的探索並不瘋狂，這些團隊不可思議的現象是可以解釋的。但是當他一次又一次地研讀波姆所寫的《整體與內隱的秩序》（Wholeness and the Implicate Order），始終不得要領。及至聽到賈渥斯基敘述他和波姆的對話，才清楚了解波姆的意思。所以在《領導聖經》之後，《修練的軌跡》這本書自然鋪陳而出。



經過上述這些介紹，我們就不難體認聖吉他從《第五項修練》到《修練的軌跡》，「一路走來，始終如一」；而且，就如同他在《第五項修練》原文書的誌謝中提到他的恩師佛睿思特對他最重要的影響：「他總是獻身於探索最重要的問題，而不是最容易解答的。」聖吉信受奉行。



儒釋道的影響



《修練的軌跡》中涉略了不少中國儒釋道的修練，其中有些背景資訊順便一提。聖吉讀史丹佛大學時就開始修習鈴木大拙的禪宗。我1991年寄了一些南懷瑾先生佛道兩家著作的英譯本給聖吉，他非常用功，在世界各地演講時均隨身攜帶閱讀。1995年我帶他至香港見南先生，此後聖吉就依南先生的指點下苦功，每天早晚各打坐一小時，終年不斷；這對一個整年行程都排得滿滿的管理大師而言，必須先要把這件事當作生命中非常重要的一件事，並且要有高度的紀律才能做到。聖吉並遵照南先生的指點，開始非常認真地研讀《管子》及《大學》。1997年6月，在侯承業教授的安排下，聖吉及四位美國友人至香港參加南先生主持的禪七，對佛法修證更進一步。返美後五人每月聚會（這對一個在世界各地演講的人而言是很不容易的），溫習禪七所學，非常精進。近年來聖吉向南先生請益的次數就更加頻繁了。



聖吉後來介紹本書的第二位作者奧圖•夏默（Otto Scharmer）至香港訪問南懷瑾先生，在《修練的軌跡》中，夏默說；「在我所有的訪談中，沒有一個比得上那次更有意思的。」我1996年在MIT組織學習中心遇到夏默時，他已訪問過南先生，其實當初他離開香港時心中是非常失望和憤怒的，因為他覺得南先生沒有回答他的問題，所答非所問。回到MIT重新整理訪問稿時，才發現南先生不只回答了他的問題，而且還回答了他沒問而該問的問題。他整個U型理論因此而確立。這也算《修練的軌跡》一書背後的一段有趣的小插曲。



更多關懷議題的深度匯談



《修練的軌跡》一書先由聖吉道出心中對全球自然環境、政治、經濟、社會、科技發展的憂心開場，約瑟夫隨後述說蓋提基金會〈全球安魂曲〉一文所提到的，人類如果不能克服這些問題，不能發展環境永續的社會，人類就可能滅絕。光是全球自然環境方面，雖然參與聖吉等成立的組織學習協會（Society for Organizational Learning, SoL） 環境永續計劃的企業中，環保方面已產生許多具體而令人稱譽的作法與成效，但杯水車薪、緩不濟急。從愈來愈頻仍的超級大風暴、洪水、熱浪、森林大火、到冰河融解，全球暖化效應全面襲來，規模之大、腳步之快，令人怵目驚心。人類還有未來嗎？我們，在個人方面、組織方面、和社會方面，應如何轉化，才能創造我們真正想要的未來？整本書就是聖吉、夏默、賈渥斯基、佛勞爾絲四個人圍繞著這些對全人類而言最重要議題的深度匯談。我初讀時，隨手翻閱，精彩不期而遇。第二次閱讀時，挑了幾個章節細讀，愈加喜歡。第三次由於要做中譯之審校工作，全書由頭至尾細讀，收穫更豐。由於書中摘錄了許多智慧的訪談，加上聖吉、夏默、賈渥斯基等精彩、玄妙而具啟發性的經歷，以及不少有關創新、組織變革、與修練方面重要而有用的一些觀念、方法與實例貫穿其中，大大提高了《修練的軌跡》這本書的可讀性、趣味性與實用價值。



由於《修練的軌跡》也是一部非常珍貴的深度匯談紀錄，如果你對深度匯談有興趣，你可以觀察他們四人匯談時voicing（說話）、listening（傾聽）、suspending（懸掛）、respecting（尊重）的行為表現，你可以觀察mover（行動者）、follower（跟隨者）、opposer（反對者）、bystander（旁觀者）四個角色如何適時交互出現；或許多留意些，你還可能體會深度匯談flow of meaning（意義的流動）及centering（專注於重要議題，同時保持彈性）的意涵，以及深度匯談四種場（field）的變化。總之，你可以以不同的方式、不同的目的、不同的角度來閱讀《修練的軌跡》。願你也會和我一樣，appreciate the presence of Presence（樂見本書問世）。









推薦序 第六項修練：從腦到心的U修練

文/陳怡蓁(趨勢科技文化長)



2005年底，金融時報（Financial Times）特別針對全球商業領袖做了一項調查，從二十餘萬本商業管理的書中，選出二十多年來最具影響力的書，結果有點出人意外的，高居榜首的竟是一向被公認「不怎麼容易讀」的彼得•聖吉的《第五項修練》。



這本1990年出版的書，扎扎實實深入解說學習型組織的藝術與實務，啟發了全球多少企業、學校與政府組織，歷久不衰。



2003年11月，天下文化事業群邀請聖吉來台演講，三千個座位的國際會議中心大會堂上座無虛席，台灣政商教育界的菁英幾乎都到齊了。我很遺憾未能恭逢其盛。那時我與明正正為趨勢科技每年一度的高峰文化會談，在世界各分公司巡迴演出，而我們宣揚的主題恰恰是「學習型組織」。我為《第五項修練》做導讀，同時鼓勵所有趨勢人深入探討閱讀，明正則以業界的實際個案為「自我超越，心智模式，共同願景，團隊學習，系統思考」五項修練背書。我們一向是聖吉的信徒，也嘗試身體力行，把趨勢科技轉化成學習型組織。



禪宗師父的一棒



因此，當彼得聖吉與他的研究伙伴們的新書《修練的軌跡》一出版，我們就迫不及待地拜讀。我心裡認定，這是更進一步的「第六項修練」。這本書的字數不及《第五項修練》多，章節結構也不似前書嚴謹，英文用字簡潔易懂，但是讀起來卻令人反覆再三，斟酌思量，唯恐錯失大師的真義。如果我們自以為已在《第五項修練》當中找到修練的微妙法則而暗暗慶幸，這本《修練的軌跡》卻有如禪宗師父的一棒，告訴你：「打破你的心智模式吧，沒有答案！」書中導論開宗明義先告訴你：「我們沒有答案，即使我們這麼努力，仍然留有困惑與混淆。」學習大師不怕承認他仍在探索、在學習，他謙虛為懷地說：「我們所知有限，我們所學到的一切，仍有永恆的奧秘蘊藏其中。」



這本新書的寫作捨棄過去的理論鋪陳、實例解說與修練方法等等務實風格，而是把四人研究團隊的探索經歷，大致完整無缺地呈現，他們鋪陳親身修練的持續過程，彼此之間一次又一次的分享經驗、討論心得，卻不在書中歸納分析，提出結論，為的是避免讀者誤會，以為他們已經能夠全然掌握這個探索之旅，他們邀請讀者「帶著好奇、懷疑、敏感的心態加入這項旅程。」



如是我行，我加入他的「第六項修練」探索之旅。於是，我陷入U型回路中，一次又一次，彷彿有所得，又瞬即都幻滅。我模模糊糊明白，「第六項修練」是比第五項修練企圖更大的系統思考，超越組織結構，超越物種界線，這回他修的是「天人合一」的系統整合。



漫漫「U」行路



「U」由上而下，沈到谷底再慢慢向上走。這是一個迥異於往昔學習經驗的過程。他說：「當你面對非常艱難的問題或進退兩難的困境，當差別甚大的人們必須在極度複雜的環境中團結合作，當未來很可能與過去迥然相異，我們就需要推動不同的過程。」



U的起始是「感知」（sensing），用比較通用的語言說就是「觀察、觀察、再觀察」（observe, observe, observe），直到你與世界合而為一。在這個階段首先要做到的就是「懸掛」（suspending）。作者曾向東方哲學大師南懷瑾多次討教，書中引用不少與大師對話的內容，他坦承受到儒釋道哲學很大的影響。因此他所說的「懸掛，阻斷思想之流」也許就是佛家所說的「止觀」吧。讓理性的思考，尤其是一切承襲慣性而來的判斷都暫時停止，把自己放空，交給未知，交給「我」以外的世界，感覺自己與別人、集體組織、別的物種、大自然，甚至整個世界之間的聯繫。暫停之後才能「轉向」，打破慣性思考的羈絆，把一切原有的假設高高懸掛，於是我們有如空了的容器，又能接受新思維了。



但是，不，千萬別再落入另一個理性思考的陷阱當中，愛因斯坦說過：「直覺比智商更重要。」他「從未用理性的心，發現過任何東西」。因此，當我們好不容易學會了「懸掛」，學會止觀，接著要把自己往下拋，拋到「U」的底端，退省與反思（retreat and reflect）。等在那兒的是本書的命題「Presence」，也就是「自然流現」。切斷了過去，忘記了未來，就在現時此刻，不要有判斷，放下生命旅途中不斷累積的包袱，讓他去（letting go）；然後喚醒自覺，體察自己的存在，讓內心的領悟自然地湧現（letting come）。在這個谷底裡最重要的是靜默，要沈靜地沒入當下的現實，直到與情境合為一體，達到一種清明的狀態。然後我們能從最深的根源觀看自己，以及一切事物與我們之間的連結，未來最大最好的可能性便會慢慢浮現。我們不必理智地下判斷、做決定、塑造願景，該做的事會自動浮現眼前，要做什麼取決於「你是從哪裡來，以及你是什麼樣的人。」



比武靠思考，必死無疑



作者承認，所謂「自然流現」並不容易瞭解，因為這種經驗奧妙幽微，稍縱即逝，令人難以捉摸。我想，東方的讀者如果聯想起佛學或禪宗的「悟道」，也許能比西方的讀者更容易瞭解作者的用心吧。也真難為了作者，要把這樣玄之又玄的領悟經驗用西方語言，融入現代組織的應用，闡述一種新的學習經驗，更以簡單明瞭的「U」做為輔助說明的工具，令人不得不佩服他們融匯東西方哲學的誠意與開創精神。



跌到「U」的谷底之後呢？當然得往上爬了。正如一切學習的標準模式，這時候就需要把新的領悟帶進行動當中，只是這種行動來自比理智更深的根源。「比武時思考，必死無疑」，只有順應靈感，立刻採取行動。經過U型路線之後所採取的行動來自於新的內在領悟，與集體或更大的世界建立了「共同創造」的關係。我們是在世界的內部採取行動，而不是由外部把行動強加在世界之上。就像印度《薄迦梵歌》優美的文字所描述的：萬事萬物成於自然，被自我迷惑了的人，卻總是妄想：「這是我的成就」。



這有點像中國人順天應命的說法。人是大道運行之下的一個物種，在自然界中有人的軌道，而每一個人在人的軌道當中又有自己必須扮演的角色，必須完成的任務，在人類整體的運行當中發揮一定的作用，也許就是孔子所謂的「天命」吧。體認自己的天命，認識自己是整個世界的一部分，察覺到人與人、與集體、動植物、大自然，與宇宙運行之間的息息相關，有了這種體認在心，當起而行時自然會有不同的做法，自然會順著整體的利益採取行動。



最遠的路是從腦到心



「U」路線的終點是實行，而實行必須從個人的觀省、靜修、悟道中回到身處的世界，也就是集體、組織當中去與其他人互動才能達成使命。這似乎可以和《第五項修練》中所提的「塑造共同願景」，「團隊學習」與「系統思考」互相呼應。在「U」的上行部分，經過「呈現當下的存在」之後，作者提出必須發展的三種實行能力，一是結晶化（crystallizing），讓自然流現時不斷湧現的知覺變得清晰，二是建構原型（prototyping），開始小規模地採取行動，與周遭互動，促成身邊小宇宙的實現；最後就是體制化（institutionalizing），擴大影響力，與所有一切相連結，具體展現新的氣象。這就是作者最終的理想境界了。



書中並未詳述種種做法，可以想見的，作者不願再落入窠臼當中。因此他們以四人相聚對話的方式，說了許多古往今來、東西各界的故事，比如「瓜地馬拉願景」、「威士（Visa）仿效生物界的亂序組織」、「大猩猩對話錄」等等，當然也闡述了許多作者在修行過程中個人的親身體驗。我們讀這些故事，得不到商業管理書中慣有的一二三法則，也找不到令人折服的理論，但是有一種隱隱約約的領悟，似是而非，也許這就是作者想要帶我們走上「U」型修練的方法。書中引用美國原住民導師連恩（Phil Lane）的智慧：「最長的路是從頭腦到心靈的神聖之旅。」因此，「U型路線的深度學習循環，只是提供了描述修行過程的語言」。



舉一盞「U」型明燈引路



作者以深厚的科學素養，嚴謹的研究精神，嘗試將微妙的心靈領悟以可以被接受的語言描述，當然他們的用心不止於個人修練，就像在《第五項修練》一書當中，始於「自我超越」，繼之「打破心智模式」，然後就要與團體互動，「塑造共同願景」，促成「團隊學習」，最終是要能綜觀全局，掌握重點，以「系統思考」不斷修練學習。在這本新著中，聖吉將學習進一步從「腦」的領域帶入「心」的境界。如果團隊中的每一份子都能經過「U」的歷練，就能夠超越自我，找到更高目的的「我」（Higher Self），能夠感受到與團隊之間息息相關的連結，共同願景自然湧現，採取行動時便能一起順天應命，達成整個宇宙運行當中注定要完成的天命。在這兒，系統思考已經超越了團隊組織，而是包含了人類與自然，也就是天人合一的系統。



「第六項修練」是心的修練，是靈性的、感性的，是非理性的、沒有結論的。《修練的軌跡》讀起來也許比《第五項修練》更加「不怎麼容易讀」。但是，《第五項修練》的萬千讀者必能在脈絡當中讀出聖吉的苦心孤詣。他毫不吝惜地與我們分享更深層次的學習，在從腦到心的漫長旅程上，他舉一盞「U」型明燈，殷勤守護。









第7章　駱駝穿過針眼：放下與接納



古老的耶路撒冷有一座門，名叫「針眼」。這扇門非常狹窄，背滿貨物的駱駝經過時，必須卸下所有的貨品，才能過去。在《聖經》中，耶穌便引用這座當時家喻戶曉的門打比方說：「駱駝穿過針的眼，比財主進神的國還容易呢！」



在U的底部，藏著一扇內心的門，就像前面提到的窄門一樣，要走過這扇門，我們也得卸下人生旅程中一路攜帶的行李。穿過門以後，我們就會在根源深處，看到正在湧現的事物，我們要接納它，讓它進入我們心靈。有些受訪者把這座內心的門稱為一層「薄膜」（membrane），也有人說它是一個「門檻」（threshold）。有些人甚至把它看成一種死去又重生的循環：放下，交出自己，讓自己歸屬於這個循環的死亡部分，同時進入另一種屬於新生命初期階段的自我。即使人們集體越過這個「門檻」，對這段經驗的感受也各有不同。有些人談到非凡的創造力，有些人發現無窮的能量，也有人提到其中的一段對話。在這段對話中，大家都不記得誰說了什麼，只知道「發現之流」（flow of discovery）讓大家聚在一起。許多人會說，發生的事無法用理性理解，因為就像駱駝穿過針眼，不可能發生的事竟然發生了。



從心裡發出的問題



1998年，全球有兩家大型企業，完成兩個關鍵營運單位的併購。組成新公司的這兩群人，過去是激烈的競爭對手，人們不得不懷疑，兩邊在併購後，能否成功運作。由於新公司面臨嚴重挑戰，新公司的執行長任命各重要單位的管理者，組成一個小組，並邀請約瑟夫與奧圖以外部人士身分，參與討論。這個小組的任務是設計一套程序，這套程序不但要能培養領導者的能力，讓他們提高公司現有業務的競爭力，也要能創造出新業務。



這個小組的工作進行了四個月。到了最後一項議程的最後一天，大家還是沒有辦法規劃出領導發展程序。組織學習部門的主管與這個小組的組長次日就得跟執行長報告討論結果，並提出實施提案的資金需求。他們必須在當天的討論結束前，設計出公司要的程序，而當時離時限只剩下三小時。這項任務非常重要，但是小組成員完全沒有創造力，儘管每個人都知道，此刻最需要的就是創造力。這項會議若無法提出有說服力的提案，這個小組的工作就算徹底失敗。



小組成員愈來愈焦慮，會議室的氣氛愈來愈緊張。突然間，一個主要單位的副主管大衛站了起來，面向大家。大衛向來沉默寡言，矜持保留，但是現在他的語氣熱切，又小心翼翼，顯然他是鼓起很大的勇氣站起來發言。他看著牆上的工作程序圖表說：「我覺得很矛盾。我非常了解這些程序的各部分，但是我就是沒辦法掌握程序的整體。」他轉過身，問奧圖說：「你能幫我嗎？你能對我說明這個嗎？只要我們能掌握整體，就能做到我們需要的突破。」



奧圖沒有回答。一方面是因為，對於大衛的問題，他沒有立即的答案；另一方面是因為，他不想干擾場內愈來愈深的靜默。有一刻，所有的人都靜下來。在此之前，沒有一個人像大衛一樣坦白求助。然後，約瑟夫看著大家說：「我認為這裡缺少的是，說出心底話，並用心傾聽的意願。」還是沒有人說話。過了一會兒，另一人說：「我認為，如果大衛剛才表現出來的那份勇氣，能帶領我們的日常行動，我們便可以達成任何我們想要的變革。」接下來的一個小時，「房內的每個人都從一個更深的根源提出建言。」約瑟夫說：「整個計畫的架構浮現眼前，彷彿不費吹灰之力。前一刻看起來不可能的事，竟然瞬間順利誕生。」



儘管許多成員不知道該如何解釋這段經驗，它仍然充滿了力量。「在這項設計之下潛藏的模式，一直在那裡，只是我們被細節困住了，看不到它的存在。」一個組員說。「在我的團隊工作經驗中，這次是最有建樹的。」另一人說。往後的幾個月，這項名叫「領導實驗室」的領導發展新程序，為兩個關鍵部門帶來重大變革，前景也開始看好。兩年後，兩個部門的表現評估從墊後躍升至名列前茅。同時，就像大衛所說的，他與其他幾位管理者發現，「進入內在的這個異域（different place），帶來了強大的能量與活力。它讓我們知道自己必須往哪裡去，也讓我們順利抵達目的地。」









放下控制



當我們培養出放下的能力，放下控制事物的需求，我們便能進入這個「異域」，讓「自然流現」發生。瓦瑞拉指出，提升覺知的第一個基本功是「懸掛」，第二個是「轉向」，第三個就是「放下」。「讓人『放下』的原因，通常是生活中遭遇到病痛、危險、失戀等某種極端的事物，迫使你放下、順其自然。」不過他也相信，「放下」是一種可培養的能力。



只要退後一步，觀察這些想法，「懸掛」讓我們更能覺知自己慣常的想法。「轉向」讓我們超越了分隔我們與身邊現實的主客二元論，開拓出新一層的覺知。但是我們很容易執著於新覺知：或許是因為它帶來喜悅，或許是因為它讓你不快，或許是因為它的新鮮，或許因為它與你一拍即合。無論原因為何，這種執著都會讓我們脫離當下。唯有不斷地放下執著，才能把我們帶回當下。



「放下」的能力讓我們打開心靈，看清正在湧現的事物，練習佛教與其他靜坐傳統所說的「無執著」。佛學用「尋」（vitarka）與「伺」（vicara）這兩個名詞，形容心智的微妙依附。「尋」是指尋求，當我們的注意力依附於努力促其發生的事情，我們就是在「尋」。「伺」是指觀看，即使我們並未促使某件事發生，我們仍依附在自己等待的結果上。這兩種狀態都會讓我們的心依附外界，我們會變得盲目，抗拒正在發生的現實的其他層面。要克服「尋」與「伺」的陷阱，就得不斷地放下。



「你能幫助我看清整體嗎？」—當大衛提出這個簡單卻誠實的問題，他便是放下執著，不再執著於他對公司這項領導發展計畫應該長什麼樣子的期望。同時，他也放下了對自己形象的執著，不再要求自己在團體裡，必須表現出不需要協助的能幹形象。就某種意義來說，他是在為更大的團體說話，也讓其他人能放下舊有的觀念。藉著「放下」，他們才能讓嶄新的意念源源湧出。



原初的領悟



「轉向」消除了主客分離的覺知，「放下」則更進一步，為更寬廣的覺知打開一條路，包括覺知到正在湧現的事物。幾千年來，哲學家一直在探究「放下」之道，但是我們有幾位受訪者，諸如瓦瑞拉，還有加州大學柏克萊分校的認知心理學教授蘿許，他們則是從現代科學的角度出發，來了解這項轉變。



蘿許以顏色知覺與類別（color perception and categories）方面的研究知名。這個領域顯示出，在一個「沒有任何事物是獨立存在」的世界中，傳統上那種正式、獨立的分類法，有著很大的限制。在她極為成功的學術生涯中，她開始覺得「不快樂，四處探詢，問自己：『心理學是否還有別的研究方法？』」她的探索最後把她帶到佛學、道家思想、靜思，還有早在二十年前就讓她覺得，自己在追求能夠「改造心理學」的一種事物。



在訪談中，奧圖要她進一步闡述她所提出的，必須用「智慧之心」（mind of wisdom）進行科學研究的觀點。蘿許答道，不只是科學家才有這種需要。「高階主管的工作，基本上跟藝術家所做的事沒有什麼不同。偉大的藝術家會自然地從另一個層次推動工作。」這裡的「另一個層次」包含了另一種領悟，也就是藏傳佛教所說的「覺性智」。蘿許說，這種領悟是以「心智與世界不可分」這種觀點為基礎。她說，「佛教講無我。沒有獨立存在的自我或事物，一切都是相互依存的。」



西方思想對於主張心智與世界合一的佛教理論很陌生，而蘿許花了很長的時間，才培養出跟其他人談論佛學思想的能力。最後她的結論是，主張「心智與世界不可分」仍嫌不足。如今，她更進一步，把領悟分成「分析性的領悟」（analytic knowing）與「原初的領悟」（primary knowing）兩種。



在「認知科學提供的分析圖裡，世界包含了許多分隔的事物與狀態，人類的心智是一台確定事物的機器，為了要了解、區隔並辨識這些事物，會找出事物之間可預測的、最簡單的關聯，把結論依時序儲存在記憶中，然後把記憶中的各個項目互相關聯，重新建構一個統整但間接的表現形式，描繪世界與自我。他們會調閱這些表現形式，以滿足唯一的原始價值，那就是成功地演化，以存活與繁衍。」相對地，「原初的領悟」是經由「互相連結的整體而得，不是透過相互隔絕、偶然出現的各個部分而來」。它是經由超越時間概念、直接的「呈現」（presentation）而得，並不是透過儲存的「代表的呈現」（re-presentation）而來。蘿許說，「這種領悟是開放而非確定的，它是一種無條件的價值，而不是以是否有用為條件。它是領悟本身固有的一部分。」根據這種覺知採取行動，是「自發性的，而不是決策的後果」。它「具慈悲心……因為它建立在超越自我的整體上。」



就像蘿許對奧圖說的，所有的特質—超越時間概念、直接、自發、開放、慈悲心與無條件的價值，都是同一件事，是一體的。這個一體就是藏傳佛教所說的「本性」，也就是道家所說的「本源」。



「這就是『心的核心的核心』（the heart of heart of the heart）。當我們與這個源頭連結，一切事物會逐漸整合成一條道路，我們的意念、身體與心智會合而為一，而不是各自為政。」她說。



根據蘿許的理論，原初的領悟是可得的，因為心智與世界只是同一個潛在場域的不同面向。當我們與這個根源連結，認知便會來自「整體場域。目前的科學用語中，『場』（field）這個名詞是我能想出、最接近這個現象的辭彙。



「把一切正在發生的事看成，從這個深邃的心靈根源而出、時時刻刻的展現。而這個根源有個領悟的層面。藏傳佛教談到「空」、「光明」與「覺知整體的能力」，這種覺知能力實際上就是自知之場（field knowing itself），就某種意義而言，也可以說是其所處的整體系統是自知的。」



問題在於，大多數人一生都沉浸在分析性的領悟中，用二元論區分法看事情，把一切分成主體（「我」）與客體（「它」）。分析性的領悟並沒有錯。對於許多活動，它不僅有用，也很適當，例如與機器互動時，它就很不錯。但是，如果我們只有這種領悟方式，就會把它用在所有情況上。



當我們從分析的角度，跟一個生命系統互動時，問題往往隨之而來，因為這個生命場域「不自知」。「一個不自知之場，會在單一面向的主客意識上分崩離析。這就是我們在世上橫衝直撞時的狀況。」結果是沒有被整體告知而行動。蘿許相信，要是缺乏與這個根源的連結，「或是對它無知，無論就個人而言，還是就國家與文化來說，我們都會造成恐怖的混亂。」

導讀 一路走來，始終如一文/楊碩英 《修練的軌跡》（Presence），一本很棒且重要的書，一本探討如何轉變人類未來的書。在絕大多數的管理大師都還是關注於企業組織的策略、創新、公司治理、競爭優勢等議題時，彼得•聖吉等人毅然決然地探討更大且更重要的一個議題：人類社會的未來。人類有未來嗎？會滅絕嗎？我們在個人方面、組織方面和社會方面，將如何轉化，才能啟動此一對全人類而言，可能是最重要的一項巨大工程：如何創造人類真正想要的未來。在絕大多數的學術工作者都還是在當代實證化約科學受限經驗的盲點制約之下，只能研究具體...

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