清醒的意識（Consciousness）能造就一個偉大的組織。本書所談的「Conscious Business」代表從你的工作中尋找熱情並實踐你的基本價值，並將企業轉化為清醒的企業。作者主張，有意識的企業人應該具備無條件的責任感，正直人格，謙虛為懷，真誠溝通，能以建設性角度進行協商協調，並有高度控制情緒的能力。而這樣的企業人組成清醒的企業。能致力提升所有利害關係人的福祉，藉著團結相關社群並尊重所有成員，創造出可長可久的優異績效。
本書能協助讀者：
‧成為自己生活的主人
‧堅持道德與品格
‧以誠待人，有效溝通
‧勇於負責達成績效
‧成為領導典範
作者簡介：
寇夫曼 著
獲柏克萊加州大學（University of California at Berkeley）經濟學博士學位。1990年到1996年在MIT史隆管理學院擔任管理控制系統（Management Control Systems）教授，並在組織學習中心（Organizational Learning Center）與彼得‧聖吉（Peter Senge）一起共事。從1999年至今，則在整合學院（Integral Institute）與整合心理學大師肯恩‧威爾伯（Ken Wilbur）一同合作。 寇夫曼博士是Axialent的共同創辦人與董事長。Axialent是一家專精於領導培育與組織文化的顧問公司，過去十五年來在美洲、歐洲和亞洲各地與知名企業合作，包括：微軟（Microsoft）、雅虎（Yahoo！）、谷歌（Google）、思科（Cisco）、電子資料系統公司（EDS）、通用汽車（General Motors）、克萊斯勒（Chrysler）、殼牌石油（Shell）、聯合利華（Unilever）、可口可樂（Coca Cola）、花旗銀行（Citibank）及DTE能源公司（Detroit Edison）等，受過培訓的企業經理人超過20000名。寇夫曼除了從事商業顧問，也在聖母大學（University of Notre Dame）教授領導學。著作可見於《第五項修練II實踐篇》以及《組織動力學》（Organizational Dynamics）、《管理科學》（Management Science）與《計量經濟》（Econometrica）等期刊。他也是《超管理》（Metamanagement）一書的作者，以西班牙文、葡萄牙文與德文發行於世。
章節試閱
第一章 清醒的企業
我思，故我在。
──笛卡兒（Rene Descarte）
卓越不是靠環境造成的。
卓越……是有意識選擇的結果
──吉姆‧柯林斯（JIM COLLINS）1
@內文:「我喜愛分子，」馬可士（Marcus）解釋道，「你提供某種程度的熱與某種程度的壓力，就能掌握接下來的變化。我的事業剛起步時，我在分子研究表現很好；但現在我是與人共事。人是無法預測的。你使用了某種程度的熱與壓力，卻永遠不知道會出現什麼結果。」
馬可士是一家石油公司的研發經理，擁有兩個博士學位。他是很聰明的奇才，面對管理工作卻一籌莫展。技術上的優異表現讓他升上管理職位，卻也暴露出他在社交上的無能。馬可士以他對待分子的那一套方式來處理人際關係。但這是行不通的。人不是分子，人有自己的意志。
當人們在企業裡逐步晉升，像馬可士這樣的高階主管卻跌跌撞撞，從雲端重重摔下；他們無法將個人既有的工作才幹提升為統領眾人的領導手段。這看來相當諷刺──促成他們個人晉升的成功特質，卻成了他們邁向領導之路的阻礙2。在企業裡要獲得成功，必須能處理人的問題，這裡指的「人」是「有意識的存在」（conscious beings）。處理人的問題，同時又要尊重人具有意識的本質，在這本書裡有基本的原則與所需的技巧。這不只能在工作上為大家帶來幫助，更是管理者與領導者的基本能力。偉大的領導就是有意識的領導（conscious leadership）。
吉姆‧柯林斯在《從A到A＋》（Good to Great）中探索，表現普普的公司之所以突飛猛進，躍居一線企業的關鍵是什麼？結論是：「偉大」的關鍵來自領導團隊，他們的人格必須揉合謙沖為懷與堅持專業兩種特質。柯林斯稱這種領導者是「第五級領導」（Level 5），他們能把個人野心轉化為更遠大的目標──建立偉大的企業。「研究中所有從優秀（good）變為卓越（great）的公司，」柯林斯說，「在轉型的關鍵時刻，第五級領導人全都擔任公司重要主管，包括執行長。」然而，柯林斯無法回答這個核心問題：如何培養第五級領導人？「我很希望能夠提供幾個步驟，教你如何成為第五級領導人，但是恐怕我們的研究資料還不足以歸納出這些步驟。」人的內在發展仍是一個「黑盒子」3。本書就是我企圖打開「卓越」此一黑盒子的成果。我的解密之道來自一套態度與技巧，也就是我所謂的「清醒的企業」（Conscious Business）。
@S1:有意識地活著（Living consciously）是一種心智上主動而不被動的狀態；是用全新的眼光看世界的能力；是在自己的職務上找到樂趣的智慧。有意識地活著是試著覺察對我們的利益、行動、價值觀、目的、目標造成影響的一切事物；是願意正視事實，無論事實是否令人感到愉快；是發現自己的錯誤並且修正它們的渴望……也是自我要求能持續拓展對外在世界與內心世界的覺察與理解。
──布蘭登（NATHANIEL BRANDEN）4
何謂意識
@內文:「意識」（consciousness）是一種能力，可以感知現實，對內在與外在世界保持覺察。意識讓我們能適應環境，採取行動來改善生活。所有生物都擁有意識，但人類的意識更為獨特；我們跟植物和其他動物不一樣，因為我們的思考與行動是超越本能的衝動與制約的。我們是自主的（autonomous，源於希臘文，義同自我管理〔self-governing〕）。不過自主可不是與生俱來的，它只是一個方向，必須藉著我們有意識的選擇來發展茁壯。
有意識（conscious）代表保持清醒（awake）與戒慎（mindful）。有意識的生活意謂保持開放態度，感知我們周遭與內在的世界，了解我們所處的環境，決定回應的方式，而且回應方式必須符合我們的需求、價值觀與目標。沒有意識指的是昏睡、麻木、不動腦筋。無意識的過活，意味著因循苟且，讓習慣牽著鼻子走。
你或許有過這種經驗︰在高速公路上任由定速系統操控你的車子，自己忙著聊天或做白日夢，結果發現自己下錯交流道了。你並沒有真的失去意識，只是覺察能力變遲鈍了。再說得仔細一點，你的腦子優先思考的並不是你的所在位置和到達目標位置所需的行動，因此你視而不見。這是很糟的開車方式──這種態度用在生活上可就不妙了。
當我們能更有意識，我們更能好好接收週遭訊息，了解我們的處境，牢記何謂重要的事物，看到更多可能性並採取行動達到目的。「意識」讓我們有能力面對自己的環境，並以符合價值觀的方式去追求目標。當我們失去「意識」，便受到本能與習慣宰制，轉而追求那些對自身健康快樂無益的目標，作出讓自己後悔的事，最後傷害了自己與我們在乎的人。
人類的「意識」有個獨一無二的特色：自我覺察（self-awareness）。我們不只覺察到外在世界，也可以目睹自己的內在世界。我們可以提出這樣的問題：「為什麼我現在思考的是這件事而不是別的事？」、「我的決定是否來自可靠的判斷？」、「我的欲望影響了我的判斷嗎？」自我覺察讓我們能思索存在的最深層面向。我們會問自己：「我是誰？」、「我此生的使命是什麼？」、「我應該遵循何種價值觀？」、「我應該如何生活？」、「我的行為是否符合與我的價值觀和目標？」、「我快樂嗎？」
我們不只體驗到自我覺察，我們也體認到「他人的覺知」（other-awareness）。我所談的比你透過外在表像去理解他人要更加微妙。我們知道在每個人觀察得到的行為背後，他們是有意識的，是基於他們的思惟模式來採取行動。我們可以問：「是什麼導致你思考你現在正在思考的事？」、「你這樣的推論有證據嗎？」、「為什麼這個議題對你這麼重要？」、「你真正想要的是什麼？」。「他人的覺察」使我們可以去探詢他人更深層的動機，丟給他們諸如此類的問題：「你生命中最有意義的事是什麼？」、「你的願望與夢想為何？」、「指引你行為的價值觀是什麼？」、「什麼讓你快樂？」
人類的「意識」還有另一個獨一無二的特色，就是抽象化的能力。我們透過智力去了解、判斷與推理，使我們從具體的經驗中獲得更多。智力讓我們可以組織資訊以便了解並管理複雜的情境；我們可能無法看到每一棵樹，卻可以想像出一片森林。
隨著認知能力的發展，我們可以做到更高層次的抽象化，從當下的經驗演進到符號象徵、再發展為概念。在最高的層次上，我們會開始疑問：「什麼是真？」、「什麼是美？」、「什麼是善？」抽象的推理讓我們可超越眼前的環境而思考人存在的問題：「人的本質為何？」、「有哪些道德責任是來自於人性？」、「什麼才是好的人生？」、「什麼能帶來貨真價實的快樂？」有意識的人生（conscious life）關心的是諸如此類的問題。
有意識的企業也是如此。商業已經成為我們日常生活不可或缺的一部份，所以有意識的商業行為也是有意識生活的必要一環。為了能清醒地經營企業，我們需要仔細思考有關現實與人類存在等最根本的問題，並讓思考所得的洞見指引我們做出經營企業的每一次選擇。
清醒的企業對它所有的利害相關人都抱持正念（mindfulness），鼓勵員工以嚴格的科學推理精神來探索這個世界，以嚴格的道德理論反思自己在企業中的角色。企業也會請員工剖析自己，發現何謂活出美德、意義與快樂，並要求員工把工作夥伴看作是「活生生的人」，而不是將他們當成「人力資源」。最後，他們必須了解顧客，提供幫助他們成長與安定的產品與服務。一個有意識的企業能提升個人的平安喜樂、團體間的尊重與團結，以及組織使命的實現。
多數人認為，企業想要在現代資訊經濟中成功，需要擁有高水準技術知識的員工。我相信還有一個更重要、卻往往被忽略的是，企業還需要擁有高度清醒的員工。沒有這些清醒的員工，企業就無法創造卓越成就──甚至無法存活。有多少公司因為管理人的自大而退出市場？有多少公司因為員工不再投入而從內部自行瓦解？又有多少數以百萬計的美金被浪費只是因為管理者不肯面對現實？多少公司的領導者選擇犧牲長期的獲利，以換取實現每一季的盈餘？清醒的員工是組織最重要的資產；不清醒的員工則是組織最危險的負債。
@大標:清醒的員工
@內文:我用七個特質來區分清醒與不清醒的員工。首先是三個性格特質：無條件負責、完全的正直與本體論的謙虛。接下來是三種人際相處的技能：真誠的溝通、建設性的協商與精準的整合（原翻：無誤的協調）。第七個則是使前六個生效的條件：情緒掌控（emotional mastery）。這些特質都很容易了解，卻很難執行；看似與生俱來，卻高度挑戰我們對自己、他人與世界等根深柢固的假設。這就是為什麼我們大多數人都知道它們，卻不知如何做。它們是一般常識，卻不是平常的訓練。
有意識的員工為自己的生命負責。不為物質上的成功而妥協了做人的價值觀。他們誠實地訴說自己了解的真相，也尊重地傾聽他人認知的真相。他們能在意見相左時尋求有創意的解決方案，並且確實地實踐自己的承諾。他們接納自己的情緒並以有生產力的方式表達出來。
沒有意識的員工則相反。他們把問題怪在別人頭上，只求立即的滿足而不顧道德，並且要求自己永遠是對的。他們隱藏重要的資訊，在檯面下消弭衝突，協商只是為了打敗對手。他們期待能不用請求就得到自己想要的，做出不負責任的承諾，也不以實現諾言為榮。他們不是壓抑自己的情感，就是失去理智地爆發出來。
當然，有生產力的員工必須具備必要的認知能力、知識和技術方面的技能來從事工作。如果你不懂工程，就不會是造橋的適合人選。但有生產力的員工也必須有清醒的企業技能；如果你懂工程卻不會溝通、協商與整合，那你就不能是建設性團隊中的一員。
假如要清醒的員工全力投入在組織的目標上，他們需要有清醒的管理者。除非清醒的員工覺得被管理者了解、支持與激發，否則他們會卻步。清醒的管理者會為他的員工創造正確的環境，使他們能茁壯成專家與「人」。他們使員工能貢獻出他們最好的。要有卓越績效，最重要的是清醒的管理。
不管哪種企業，要創造競爭優勢與長期獲利能力的唯一方式就是去吸引、發展與留住有才幹的員工。公司的高階管理者可以提供激勵人心的願景與牢靠的策略，但這還不夠。各階層的管理者決定了員工每日的世界。只有清醒的管理者能引出員工的承諾。不幸的是，管理上的「意識」嚴重缺貨。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）與博特‧耐諾斯（Burt Nanus）的報告指出，只有四分之一不到的員工盡全力工作。半數的人只做能保住工作所需的量而已，四分之三的人說自己可以比現在更有戰鬥力5。好消息是我們仍有許多改善空間。如果公司能拾回這失去的能量，組織的績效就會激增。
最後，很明顯地，如果管理者不把工作者視為有價值、獨特的個人，而只當成無用時可丟棄的工具，則員工也會視公司不過就是簽薪水支票的機器，沒有任何其他的價值或意義。在這樣的情況下，做好工作是很困難的，也無法讓人樂在其中。米哈里（Mihaly Csikszentmihalyi）6
@大標:清醒的管理者
@內文:《首先，打破成規》（First, break all the rules）這本書中，馬克斯‧巴金漢（Marcus Buckingham）與克特‧高夫曼（Curt Coffman）報告了蓋洛普組織（Gallup Organization）一項為期二十年的組織效能研究專案的結果，這個研究專注在一個問題：「最有才幹的員工到底需要從工作職場得到什麼？」
在廣泛地調查了各公司、產業與國家超過百萬人後，此研究的結論是：「有才幹的員工需要的是偉大的管理者。有才幹的員工可能因為有魅力的領導者、豐厚的利益與世界級的訓練方案而加入公司，但員工能待多久、能有多大的生產力，則完全取決於他與直屬上司的關係如何。7」
這衍生了研究者的下一個問題：「世界最偉大的管理者如何找到、關心並留住這些有才幹的員工？」蓋洛普調查了四百家組織、訪談了八千位跨部門偉大的與一般的管理者。他們使用客觀的績效衡量如銷售量、利潤、顧客滿意度與員工離職率來決定誰是偉大或一般的管理者。這兩個研究的結合是這主題上最大規模的實證研究。
研究者發現卓越的管理者會創造一個當員工被問到以下問題時都能斷然回答「是」的工作場所：
1. 我知道在工作上我被期待要做到什麼嗎？
2. 我擁有做好我的工作所需的材料與設備嗎？
3. 在工作上，我每天都有機會做到最好嗎？
4. 過去七天中，我有因為做好工作而受到表揚或讚美嗎？
5. 我的上司或工作上的某人，有哪一個把我視為人加以關懷嗎？
6. 工作上是否會有人鼓勵我多去發展呢？
7. 在工作上，會把我的意見納入考慮嗎？
8. 我公司的使命或目標會讓我覺得自己的工作是重要的嗎？
9. 我的工作夥伴會承諾做出高品質的工作嗎？
10. 我在工作上有最要好的朋友嗎？
11. 過去六個月中，會有人與我談到我工作上的進步嗎？
12. 過去一年，我在工作上有機會學習與成長嗎？
這些結果不只對個人與其直屬上司是真實的，在所有組織層級中都同樣成立。高階管理者的主要責任就是，使公司中能擁有我所謂「清醒的員工」。資深管理者不只要確定公司的使命與政策；他們也要創造可吸引、留住與發展他們年輕管理者的環境。為了吸引清醒的員工，管理者需要行使清醒的領導（conscious leadership）。
太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之；信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成、事遂，百姓皆謂：我自然。老子《道德經》
@大標:清醒的領導
@內文:領導就是一個人為其他人設定了一個目標，並激勵他們以有效能且完全的承諾去追求此一目標的過程。領導就是把個人的潛能轉換成集體的績效。領導者的任務就是發展與維持一個高績效的團隊，她（管理的效能取決於團隊的績效上。
任何管理人群的人都有領導的責任，但正式的職權永遠不足以喚起被管理者的熱情。管理者主要一部份的工作是獲得被他領導的人全力合作，並把他們的動機從表面上的順從轉換為內在的承諾。因此，偉大領導是偉大管理的一個必要條件。一個有良好管理與領導的團隊，能夠協調一致地運作，因為每個成員都能把團隊的目標當成自己的目標。偉大的管理者（或稱偉大的領導者）能贏得下屬的信任與尊敬；沒有信任與尊敬，跟隨者不會盡力追求領導者設定的目標。
問一個人是管理者或領導者，就像問他是足球員或踢球員一樣。踢球是足球員比賽足球的方式。若說喬伊是一個好的足球員、卻不是好的踢球員，或我們有太多足球員、但沒有足夠的踢球員，都是很可笑的說法。同樣的道理，領導是任何管理者都需要的技能。領導是管理者進行管理的方式。
一個偉大的管理者如何贏得下屬的信任與尊敬？首先，她必須證明她在工作上有認知與技術上的能力。注意「證明」這個詞。領導者不只需要有能力，她還必須說服她的跟隨者相信她的確能夠當一個管理者。管理者不需要證明她可以做下屬的工作；她必須展現她可以做「她自己」的工作。換句話說，她需要證明她可以執行管理的功能，如選出對的人來加入團隊、能適當地指派任務、能清楚說明所有的任務是如何與團隊目標適切結合的脈絡……等等。
第二，她需要行使有意識的領導。這裡是說，她需要以我本章之前所提到有意識企業的七項特性來領導。一個偉大的管理者透過無條件的責任、必不可少的正直、本體論的謙虛、真誠的溝通、建設性的協商、無誤的協調與emotional mastery來領導。此外，她以這些特性來培養—並要求—她的下屬。一個偉大的管理者不只對自己要有清醒的行為負責，也對每個人是否能做到負責；且她還要對每個人都能為每個人自己負責而負責（這其中也包括管理者自己）。這就創造了一個每個人互相支持並喚醒每個人「清醒」的文化。
領導從領導者必須是（Be）什麼開始，價值觀與特性形塑了領導者的性格……領導是一件如何成為（be）什麼，而不是如何做到（do）什麼的事情。
《美國陸軍領導力手冊》（ BE-KNOW-DO:LEADERSHIP THE ARMY WAY）
（更多精采內容，請見本書）
第一章 清醒的企業
我思，故我在。
──笛卡兒（Rene Descarte）
卓越不是靠環境造成的。
卓越……是有意識選擇的結果
──吉姆‧柯林斯（JIM COLLINS）1
@內文:「我喜愛分子，」馬可士（Marcus）解釋道，「你提供某種程度的熱與某種程度的壓力，就能掌握接下來的變化。我的事業剛起步時，我在分子研究表現很好；但現在我是與人共事。人是無法預測的。你使用了某種程度的熱與壓力，卻永遠不知道會出現什麼結果。」
馬可士是一家石油公司的研發經理，擁有兩個博士學位。他是很聰明的奇才，面對管理工作卻一籌莫展。技術上的優異表現讓他...
目錄
推薦文：我所認識的寇夫曼－楊碩英序：找回企業的人性面－彼得‧聖吉序：時時戒慎，保持覺察－肯恩‧威爾伯前言誌謝第1章清醒的企業第2章無條件的負責任第3章必要的正直第4章發自內心的謙虛第5章真誠的溝通第6章建設性的協商第7章無懈可擊的協調第8章收放自如的情緒第9章以助人之心重新出發後記
推薦文：我所認識的寇夫曼－楊碩英序：找回企業的人性面－彼得‧聖吉序：時時戒慎，保持覺察－肯恩‧威爾伯前言誌謝第1章清醒的企業第2章無條件的負責任第3章必要的正直第4章發自內心的謙虛第5章真誠的溝通第6章建設性的協商第7章無懈可擊的協調第8章收放自如的情緒第9章以助人之心重新出發後記
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裝訂方式：平裝頁數：395頁
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