建立高等教育核心價值

中山願景˙至於至善

高懸「至於至善」的鵠的，不「至」於「至善」終不「止」的張宗仁校長，懷抱著一個把中山大學辦成「台灣的Dartmouth」的夢。他和中山教職員分別就組織、教學、研究、校園、學生能力等各方面積極進行轉型，在南台灣的西子灣默默地開展了一場關乎中山大學未來發展及影響深遠的新大學教育運動。

中山大學的核心價值源自於《禮記‧大學》：「大學之道，在明明德，在親民，在止於至善。」原意為達到德行最完善的境界。

但台灣文學巨擘，中山外國語文學系榮譽教授余光中則建議與其「止」於至善，不如改為「至」於至善，因為「『止』為『心之所安』，有『到達』意，而『至』為『極、最』的意思，有『超越』意。」余教授說。

換句話說，中山大學的核心理念，在於追求一種永恆的價值，這是一場沒有止境、永遠不停止的進步過程。對此詮釋，張宗仁校長深以為然，而「至於至善」四字也成為他在中山大學六年中，不停驅策他前進的動力。

德性最完善的境界 中山的目標

一九八○年中山大學在高雄西子灣建校，迄今二十八年，辦校年數遠遠不及台灣其他研究型大學。雖然先天資源不豐，但是在李煥、趙金祁、林基源、劉維琪及現任校長張宗仁等歷任校長們銳意經營之下，規模小、師生人數也少的中山大學，以注重全面性發展、教學研究深入環節等特點，成為台灣高等教育界的小巨人，二○○二年更獲教育部列入重點大學之一，與台、清、交、成等名校比肩。

但既然將「至於至善」懸為鵠的，就不僅要達到德性最完善的境界，還要思考如何超越這個境界，換句話說，好，還不夠，要更好，絕不能以眼前的一點成績而滿足。但是這個「至善」的標準在哪裡？它的具體標的何在？

型塑小而美 創造台灣的達特茅斯

在美國新罕布夏州（New Hampshire）一處名為漢諾威（Hanover）的小鎮上，有一所佔地不過一○七公頃的大學──達特茅斯學院（Dartmouth College），在湖光山色環繞中，堅持著與它長春藤盟友們截然不同的辦學理念。

達特茅斯學院是長春藤盟校中學生人數最少，也是其中唯一仍自稱為「College」的異類，在全世界其他學院都忙著升等正名，他們卻自豪地認為此稱謂正代表著他們跟其他「University」不同，是一所真正在自己專業、特色領域深耕的高等教育機構，所以雖然早已轉型為一所綜合型大學，它仍堅持自稱為「學院」而非「大學」。而其在辦學上的專業堅持，也讓它在二○○五年被選為「世界上最恆久不變的教育機構」之一。

「達特茅斯學院雖小，但基本學術領域完整，除醫學院外，管理學院及工學院在美夙負盛名，文理學院等其他系所亦以小而美著稱，這是否能成為中山大學未來辦學的參考呢？」在張校長對達特茅斯學院有了一番深刻的了解後，頓時對中山大學的未來規劃，有了新的啟發。

在國際上，中山大學同樣屬於規模小、人數少的大學，雖然不像達特茅斯學院有一間著名的醫學院，但有一所頗具特色的海洋科學院，此外，管理學院及工學院都在國內頗負盛名，其他各學院所涵蓋的學術領域也都很完整，確實有條件「見賢思齊」。

除了硬體條件之外，中山大學一貫的治校哲學，也跟達特茅斯學院不謀而合，長久以來，中山大學不斷給予學生國際化與多元化的體驗機會，強調「增廣國際視野與促進五育均衡」，希望培養出誠實敬業、有團隊精神、關懷弱勢、兼具人文素養、專業能力與宏觀創意的社會菁英與領導人才。

同樣地，達特茅斯學院在專業學術、人文精神、國際化、創造力、五育均衡等方面的表現，在國際上頗具聲望，而且重視學生品格，除要求教師認真教學外，亦強調學生在課外的發展，本身不但是長春藤盟校中最熱愛運動的學院，整年度劃分為四學期的學制，也鼓勵學生每年在修畢三學期學分後，進行他校或海外的短期進修。

張校長認為對大學教育而言，基本學術領域完整，可提供學生具廣度的學習機會；規模小，則可提供師生密切互動的機會。而達特茅斯學院在這兩方面素為美國高等教育界所稱許，「達特茅斯學院小巧而美、精實且優的特色，正可以為中山大學現階段發展的方向。」在張校長的拍板下，以達特茅斯學院為Benchmark(參考水準點)的定位，就此定調。

因此，中山大學的卓越教學計畫除持續推動大學部學生學習的廣度與人文藝術的薰陶外，也透過體育活動、社團活動、社區服務及國際活動，增強學生團隊合作精神、與他人共事能力及尊重與關懷他人的襟懷。張校長相信，透過制度化的規範，促進共識，建立師生密切的互動關係，進而就能塑造學生的品格與敬業精神，並扎下專業能力的堅實基礎。

總經理治校 風格鮮明堅持理念

除了核心價值、辦校標竿，還需要加入校長的治校風格、教職員生的支持配合，才能成就理想目標。

常常有人問，校務、教學工作繁雜，行政人員與教師每天忙碌其中，究竟與公司、工廠或公家機關員工有何不同？事實上，從經營的角度來看，的確有許多雷同之處，所以當前學校或教育行政的理論內容，泰半都來自於企業管理與一般行政，可是因服務對象不同，對於產品的要求也互異，也就決定了一位稱職的學校經營者，必須有不同的面向，而關於這點，我們能清楚地從張校長身上得到印證。

張校長自述他的教育理念時曾說道：「身為大學校長，首先，他必須是一名學者，因為大學是一個學術殿堂，必須促成研究風氣，提高學術水準；其次，他必須是一個教育家，因為他是來辦教育的，必須將教育放在第一位，培育未來的人才，努力提升學生的素質；第三，他必須是一個經營者，因為大學是一個組織，有人事的管理問題，是一個教育機構，要擬訂學術研究和課程教學的方向，有財務營收方面的考慮，需要爭取經費補助、進行募款、撙節支出、開源節流。所以校長一定要有總經理的風格，有霸氣，但不歪哥。」

「擇善固執」是中山教職員們對張校長最深刻的印象，也因為張校長宛如企業總經理的魄力，讓中山大學在相同政策的執行上，往往較其他學校更徹底，也更有可能推展創新構思，但無可諱言地，過程中激發了校內的不同意見甚至反彈，認為校長獨斷專行，不符合「教授治校」的潮流。

其實關於這點，率先在國內提出「教授治校」的前中研院院長李遠哲，就曾經在「大學校長遴選與治校風格學術研討會」中有清楚的闡述，他並不同意「走入民主社會後，一人一票，我們不需要有強而有力的領導」這種說法，因為在民主社會中，每一個單位都需要強而有力的領導，不是自己強勢地做，而是這一個領導人能夠凝聚共識，找出大家希望做的事，然後大家在他的背後支持他，使他變得強而有力，能做好每一樣工作。

所以，張校長之所以能如此「擇善固執」，正是因為他知道「至於至善」是每一位中山人的期望，而這每一份追求卓越的希冀，都敦促著他持續大刀闊斧地進行改革，因為他知道，孕育一個台灣高等教育未來的美夢，此時不做更待何時！

從西子灣揭開 台灣新大學教育運動

這六年來，中山大學從資源合理分配、加強學生素質、提昇學術水準、背負社會責任、調整工作文化等方面，重新思考學校正確的方向，並就組織、教學、研究、校園、學生能力等各方面積極進行轉型、改造，瞄準「在二○一七年邁入世界大學排名前兩百名」。

在南台灣的西子灣，一場關乎中山大學未來發展、影響深遠的新大學教育運動已經默默地展開。

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