得獎紀錄：榮獲2009政大科管百大好書第四名名人推薦：國立政治大學校長 吳思華

國立政治大學科技管理研究所所長 溫肇東

國立中央大學管理學院溫世仁講座教授、《哈佛商業評論》顧問 李誠

國立中山大學管理學院院長 梁定澎

第二章　乏人問津的專家

2.1 重點整理：科技中的「組織學習」

在此個案中，我們除了要注意專家對科技與組織改善的建議，我們還要進一步思考一個不常受重視的問題：為什麼這家公司連續導入了四次的解決方案，卻還是無法解決配置準確率的問題？更重要的是，我們要進一步深思：導入科技真的能改善配置準確率嗎？會不會在此問題背後有一個更根本的癥結——組織「學習能力」的喪失。

專家系統。把專家的知識放入系統中，是許多企業的夢想。試想，每次我們去找律師時，一兩個小時的諮詢，就要花去上百美元。又如，在新加坡去看專科醫生，才問幾句話就要收費上百坡幣。但是，如果有專家系統（expert systems），或稱為決策支援系統（decision support systems），我們就可以無所不問。不用擔心問太多或問錯問題時所要付出的高昂代價。專家系統是一套軟體，透過有架構的整理問題，然後以知識庫（knowledge base）做比對，使電腦做出的診斷可以媲美專家的諮詢建議。

保險業最常運用專家系統來評估保單。由於業務人員不一定能如專家般做出精確的風險評估。所以，保險公司可以把預先設定好的風險評估準則設定到專家系統中。業務人員只要根據軟體的引導，便可以將保戶資料一一輸入電腦，提供專業的風險評估建議。另外，目前醫學界做例常診療時，也常倚賴專家系統來進行逐項檢核，以避免專家的人為疏失。同樣地，汽車與飛機維修也有類似系統。

科技失敗。什麼是科技失敗（technology failure）？我們對「失敗」的定義常是眾說紛紜的。在學理上，我們可以將科技失敗分為三類。 第一類是過程失敗（process failure），這多是導入者或資訊系統的責任，例如導入系統過程中因經費不足、時程控制不當、財務危機等因素而使 專案中途而廢，這是過程失敗。第二類是互動失敗（interaction failure）， 系統導入後使用者卻不採用，資訊系統乏人問津是因為科技與人缺乏良性的互動。最常見的原因是使用者未被邀請參加系統的建構，使得系統功能與使用者需求大相逕庭。或者，公司中存在某種不合理的制度，讓使用者缺乏採納動機。第三類是期望失敗（expectation failure），系統做好了，而且功能也完全符合要求，但是使用者對系統所產生的成效不滿意，例如業績未達成預先期望。大多時候，這三種失敗常交互影響，而使系統導入無疾而終。組織學習。一個組織可以借鏡以往的經驗，或者仿效其他公司的做法來提升自己的能力。組織的學習能力是建立在吸取以往失敗教訓的基礎上，累積經驗，創造、並轉移新的知識。透過改進原有的做法，組織可以將新知識融入到組織的情境中。但是，很遺憾的，大部分的企業多是缺乏完善的學習機制。也因此，當科技引進一個不能學習的組織中時，失敗的機率自然就很高。

將資訊系統導入失敗的原因歸結為技術的因素，或者組織的障礙，都是過於簡化的分析，我們需要分析的是導致這些障礙的深層原因。在本個案中，「組織學習」（organizational learning）理論是分析資訊系統導入失敗原因很好的一個切入點。一般而言，妨礙組織學習能力有三大主兇：

理性上限（bounded rationality）、防衛性行為（defensive routines），以及不良組織結構設計。面臨「理性上限」（bounded rationality）時，人便會無法學習。一般狀況下，每個人都是傾向於做出理性的決策，會根據蒐集到的客觀資 訊，做出最優的決策。然而，在實務中，由於外界因素（如人員的流失）、資訊過載或其他內在因素（如組織成員之間過大的競爭壓力）的影響，會使得人做出不理性的決策。因此，知識傳遞會受到阻礙，進而影響決策的品質。

童話故事中《國王的新衣》就是一個很好的啟示。國王的資訊被佞臣控制，加上自己剛愎自用，所以上當吃了大虧。一家公司中，若主管採「一言堂」策略，在開發新產品時，其他部屬也就不會願意提供情，使新產品開發往錯誤的方向推進而不自知，最後使公司蒙受巨大損失。另一方面，若組織中人多口雜，每個人意見紛紜，主管也會因情報過多而做出粗糙的決策，造成無法挽回的後果。這都是「理性上限」造成組織無法學習的原因。

防衛性行為（defensive routines）會使組織中產生暗鬥，影響組織成員的學習能力。這種行為通常表現於小團體的自我保護，結合相同利益的人，建立一個聯盟以抵制科技的導入，或以防範性措施設法逃避責任。害怕承認失敗，往往會使組織成員形成一種「自尊防衛」（attribution egoism）的心理，他們往往會編造一些虛構的事件，將自己的失誤合理化。例如：有一研究小組調查了一家英國醫院導入資訊系統失敗的案例。

他們分別採訪了病房看護人員、實驗室人員和導入小組成員。分析結果顯示，這三組人的說法是相互矛盾的，每一組人都為了維護自身的利益，把導入失敗的責任推卸到其他成員身上。這樣的做法，雖然可以保全面子，卻使決策者無法看到系統導入失敗的根本原因，也無從吸取失敗的教訓，因此這家醫院的科技導入掉入了一個失敗的無底洞。

在科技導入的過程中，變革會給組織成員帶來壓力和不安，使得成員採用一些防衛性行為，阻礙資訊系統的導入。有三種防衛性行為值得 我們重視：組織儀式、裙帶關係和迫害妄想症。首先，在高壓力的環境中，成員常會尋求某種「組織儀式」（organizational ritual）的保護，以期望不會接受到指責。在此狀況下，如果成員嚴格執行某種「組織儀式」，他們會自我催眠，認為自己的工作是合理、是符合規範的，因而他們也不必為科技失敗承擔任何責任。例如：一家郵遞公司導入了一個「郵件追蹤」系統，有點類似快遞公司的包裹追蹤系統。程式設計師按照「結構化系統分析設計方法」（Structured Systems Analysis and Design Method，是一種軟體工程方法），去進行系統開發、用戶需求調查與系統導入。程式設計師以「結構化系統分析設計方法」做為一種「組織儀式」，當做保護傘以免於使用者的指責。但是，這把保護傘雖然保住了程式設計師的面子，卻阻礙了與使用者的交流和溝通。最後，花了大筆金錢把這套系統開發出來，最後卻乏人問津。

第二種防衛性行為是「裙帶關係」（sibling horde）。組織中的人際關係可以被看成是一種家族式網路，資訊人員可以利用這種家族關係作為保護傘，使自己免於使用者的責難。例如：一家英國化工公司中，科技導入衍生出許多部門間衝突。資訊人員就將所有的責任推給毫不知情的「上級」，即銷售部的執行總裁。由於這位執行總裁在公司中所處的級別 較高，他們的地位不會輕易動搖，也不會知道自己被利用。

因而，資訊人員背地裡將所有責任簡化，並推卸給這些高層級的主管，藉以保護自己不受到指責。這就像兒子出了事就把所有的問題推到父親身上一樣。

但是，利用裙帶關係的結果，失敗的原因就被隱藏，使問題一直存在，科技導入也就一再地延宕。

最後一種防衛性行為是「迫害妄想症」（paranoid isolationism）。組織成員為了逃避外界的指責，常刻意地把自己封閉在一個小圈子中。例如：在一家急救服務公司裡，他們希望導入一個參數管理系統，這個系統可以記錄每次急救服務的資料，如時間、地點等等。資訊部門很沮喪，因為使用者總是提出各種各樣的需求，使他們疲於奔命。出於自我保護的意識，資訊部門覺得全公司好像都故意與他們作對。在此迫害妄想症形成後，資訊部門便閉門造車，按照自己的想法，建造一套自認為有效的系統。當然，最終開發出來的系統與用戶的需求完全不相符。

不合理的組織設計也會形成部門之間的壁壘。例如：在傳統組織結構中，資訊部門常占用公司大量的資金，很多時候還會和其他部門競爭資源。因此，資訊部門往往是其他部門妒忌的對象。部門間的壁壘，會使組織成員不願合作，造成各部門的知識無法整合。此外，舊有的組織結構和運作方式經常不能與時俱進，而使組織的成員產生惰性。因此，即使成員知道導入資訊系統可以提升工作效率，但這種惰性使得他們不願去改變原來的工作方式，來接受新的資訊系統。這種惰性往往是潛意識的，組織成員很難將其克服。

此外，不合理的組織設計也會使部門間形成次文化（sub-culture）。 這些次文化也會使成員間產生防衛性行為。例如：組織中常見有經理、工程師以及使用者三種不同的次文化。使用者往往反對經理為提高 生產率做出的決策。工程師往往不滿意使用者對於資訊系統的抗拒情緒。而經理為了提高生產率，常忽視使用者和工程師的利益。因此，雖然大家都知道合作可以顯著地提高工作效率，但是由於次文化之間的衝突，使得這種理性決策在組織中無法落實。

這三類組織學習障礙會造成科技導入失敗，使組織陷入一個惡性循環（vicious circle）（如圖表 2-1）。首先，學習障礙限制了成員學習的能力，從而影響了組織的學習能力。第二，由於失去學習能力，成員固守在陳舊的思維習慣中，造成組織無法適時改善工作方法。第三，老舊的工作方法不改善，資訊系統導入自然不容易成功。第四，資訊系統導入失敗給組織成員帶來了噩夢般的經歷，進一步限制了他們的學習能力，持續的學習障礙會再一次導致資訊系統導入失敗。

2.2 案例一：乏人問津的「專家」

「百克」是一家美商電腦公司的新加坡分公司，該企業導入一套名為 Accurate「準確家」的專家系統。這套專家系統目的在協助業務代表為客戶配備產品，以減少裝配錯誤、降低成本。「準確家」的系統功能相當強，能夠協助業務代表進行準確的產品配置。然而，「準確家」的使用者卻寥寥無幾，業務代表仍然傾向以手工方法來配置產品和提出報價，因此，裝配失誤的問題並沒有解決。資訊部門將原因歸咎於系統設計不完善、電腦設備取得不易，以及缺乏培訓。於是，公司資訊部門又斥 資數百萬美元修訂了「準確家」系統，以改善這些問題，可是業務代表仍然不願使用。

於是，裝配錯誤依然繼續困擾著百克公司（見圖表 2-2）。

百克公司總經理郭志超對此情況心急如焚。他完全不知道如何改善訂單裝配失誤的狀況。而且資訊長（Chief Information Officer, CIO）陳煥宏又提出一個新專案，他計劃再投資五百萬新加坡幣（約一億台幣），開 發新一代的決策支援系統。他自信滿滿地保證，新系統肯定能滿足業務代表們的需求。然而，市場行銷部副總經理王虹梅斷然拒絕了這項提 議。她是公司創始元老之一，她認為更實際的做法是：聘用行政助理來協助使用「準確家」，讓業務代表能專注於銷售工作。採用這種方法，她估計在今後兩年中只需花費一百萬美元。面對陳煥宏和王虹梅之間的爭執，郭總經理漸漸感到無能為力。

郭志超感到很奇怪：這套近乎完美的專家系統到底出了什麼問題？ 既然系統能夠提供這麼明顯的效益，為什麼業務代表們會拒絕使用這個系統呢？他又將如何調解陳煥宏和王虹梅之間的矛盾呢？郭志超請你接手偵查這件案子。於是，你展開了一連串田野調查。

2.2.1 採訪地點：百克公司生產部

你先去了生產部，打算採訪生產部副總經理林文振，等了大約一小時，他終於出現了。他身強體壯，一臉嚴肅。剛見面，林文振就滔滔不絕說了起來：「我們是根據客戶需求來配製訂單。但是業務代表缺乏技術知識，他們常在規劃訂單時出錯，不是忘了印表機電線，就是配錯電腦週邊設備。譬如，Windows 98 作業系統與 USB 印表機就是不相容的，不可以配在一起。到我們這裡，一旦配錯產 品，被客戶退貨，就會導致額外的成本。無論我們做什麼補救，公司聲譽一定會受到影響。」

根據林文振解釋，百克公司為了解決這類裝配問題已經嘗試過許多方法。 1998 年，林文振曾經提出了一項品質控制方案，要求業務代表在遞交每筆訂單前，都必須經過品管人員的測試和驗收。但這種品質控制的成本很高，而且也不能保證檢查出所有的錯誤。為了保證產品配置的正確性，林文振甚至還指定了一組「技術檢驗員」（Technical Editor），專門協助業務代表檢查訂單裝配。

2.2.2 採訪地點：百克公司資訊部

你採訪的第二站是陳煥宏。你和陳煥宏談得很愉快。他性格隨和，英俊挺拔，而且了解所有的新技術趨勢。 1996 年他把資訊部門的資源全部投入「案件管理」（case management）w 的引進。「案件管理」是以資 訊科技進行流程重組的一套管理方法。透過「專家系統」的協助，這種方法可以使一個銷售團隊完成橫向整合，從頭到尾負責一項任務。這個 理念就是把一位專家的知識整理出來，有系統地放入電腦系統中，讓其他人可以隨時取得這位專家的諮詢，而不用把專家套牢在公司中。

陳煥宏興奮地回憶「準確家」 系統的發展過程。他解釋這個概念是如何在 IBM 信貸公司實施的。原先， IBM 信貸公司的業務代表們為客戶準備一項電腦的採購籌資報價需要七天的時間（涉及四個部門）。實施「案件管理」後，所有工作只需要六個小時，而且搭配專家系統後，業務代表一個人就可以完成整個融資報價過程。

陳煥宏對 IBM 的案例曾進行了深入研究。 IBM 信貸為母公司所銷售的電腦、軟體和服務提供融資業務。具體操作步驟是，第一步，當 IBM區域業務代表接受了一個融資請求後（在美國境內），他便打電話到康乃迪克州，在那裡有十四個人坐在會議桌前，接到電話的人把業務代表的請求記錄在一張紙上。第二步，這張紙被送往樓上的信貸部，那裡有專職人員將資訊輸入電腦系統，並檢查客戶信用。隨後，他把信用檢查結果送交業務部。第三步，業務部根據客戶請求，修改貸款契約，將一些特殊條款附加在客戶的貸款請求上。第四步，客戶的貸款請求被送往定價部門。該部門的員工將資料登錄，計算出利率，並將報價送往另一個審核小組。第五步，專員將所有資料裝入一個報價信封中，以聯邦快遞送回給區域業務代表。

這樣的流程平均需要六天時間，有時甚至需要兩星期。這是很長的作業週期，客戶可以有六天時間尋找其他融資管道。有時，時間拖的過長，有些客戶乾脆取消訂單。所以，業務代表必須自始至終跟蹤流程，以防止訂單流失。

IBM 信貸部的兩位資深經理想出了一個主意。他們拿著一個融資請求，按照流程到各個部門走了一趟。在每個部門，他們要求員工立刻放下手頭上其他的事，來處理這個請求。最後，他們發現整 個過程其實只需用一個半小時。

於是 IBM 信貸將所有的專職人員（信用檢核人員、報價人員，以及 業務人員）都轉換成通才人員。融資申請由一個「交易辦理員」（deal maker）來負責從頭到尾的貸款相關作業。在大多數情況下，交易辦理員在專家系統的幫助下，可以輕鬆地完成所有工作。對於一些較困難的情況，他們便向一組專家團隊請求支援。這項流程重組帶來的收益是驚人的。 IBM 信貸公司把七天的周轉時間縮短成四個小時，而且沒有增加任何人手。同時，所處理的交易量增加了近一百倍。這就是陳煥宏打算斥資百萬美元建置專家系統的原因。於是，一套技術功能完善的「準確家」系統誕生了。這套系統百克公司在 2000 年7 月正式投入使用。

2.2.3 更強的版本

一星期後你再去採訪陳煥宏。他開始告訴你更多關於「準確家」系 統開發的細節。這個專案總共花了四年時間，由業務代表協助資訊部門完成系統開發。系統提供產品裝配表、詳細記載部件資訊、所需電線列表，以及裝配過程中一些可能對技術性能造成影響的警告訊息。

儘管如此，「準確家」系統並沒有被大多數業務代表所使用。 2000年末的一項調查顯示，只有不到 10% 的業務代表在使用這套系統。到了2001 年底，使用「準確家」系統的業務代表只剩不到 5% 。面對系統的 低使用率，資訊系統開發人員當然很不高興，但他們又不能強迫業務代表使用系統。畢竟銷售部門是他們的衣食父母。而且，王虹梅是公司中 最有實權的高層主管。從一開始，她就一直不同意開發這套系統。

陳煥宏解釋，無庸置疑地，「準確家」能夠提供有效的產品配置。他知道利用率偏低並不是因為系統功能的問題。在 2001 年 9 月，他曾對「準確家」用戶進行了另一項調查研究。結果顯示，關鍵因素是缺乏培訓，業務代表抱怨那些操作命令太複雜了。而且，業務代表們還抱怨他 們常常找不到電腦可用。2002 年初，資訊部門開始著手重新設計性能更強的「準確家」第二代版本。目標是確保訂單配置正確性，以及簡化操作流程。這項計畫又花費百克公司一百多萬坡幣（約二千萬台幣）。開發團隊花了一年多的時間，開發出更為友善的「準確家」介面。



資訊部門為「準確家」第二代系統也投入了許多資源。 2002 年10 月，公司選擇了五個銷售部門來測試新的「準確家」系統。每個銷售部門都安裝了硬體和軟體，以便每個業務代表都能用到「準確家」。陳煥宏還派出所有的工程師，為每個業務員提供一對一培訓和現場技術支援。結果是令人滿意。實施後調查顯示，業務部同仁對系統可用性、培訓和技術支援的滿意度都顯著地提高。然而，奇怪的是，第二代「準確家」系統的使用率卻不升反降。當業務代表被問及他們使用「準確家」 的頻率時，大多人都說「從沒用過」、「用過一次」 或「用過幾次」。第 二代系統對於解決裝配錯誤問題似乎沒有明顯的效果。

2.2.4 採訪地點：市場行銷部

你接下來和王虹梅會面。她安排你採訪一些業務專員，以了解她們對系統採納狀況。一位業務代表說：「不是我想犯錯，但是這套專家系統實在太複雜了。如果你花一 天時間和我一起配置訂單，你就會知道我們的工作有多麼複雜了。我的工作是賣掉更多的電腦，而不是去用什麼『專家系統』。到了年底，公司是考核我的績效，看我賣了多少台電腦， 而不是我有多麼勤快去使用系統。」

你向另一名銷售經理詢問公司是如何評價業務代表的績效。她說：「我們部門沒有任何與報價準確性相關的績效評估指標。反正弄 錯一些訂單又不是什麼生死攸關的問題！」

由於業務代表績效考評都與裝配錯誤沒有關聯，所以業務代表們普遍認為裝配問題與他們無關，一位業務代表憤憤不平地說：「我覺得用專家系統去改善訂單準確性實在有點小題大做。誰會在乎丟一條才 20 元新加坡幣（約 400 元台幣）的印表機纜線？這根本不值得我花那麼多時間用『準確家』來檢查訂單。更何況，客戶隨時有可能改變訂單內容。」業務代表們普遍認為，訂單的準確性並不是他們的責任。雖然改進後的系統解決了許多使用上的困難，但它並沒有解決激勵的問題。業務代表之所以會抵制「準確家」，是因為它妨礙了他們的正事——銷售電腦。在走廊上，你又遇見了王虹梅，她向你抱怨道：「『準確家』快把我的業務代表變成行政人員了。我承認『準確家』是套好系統，但是，該用它的人不是我們。業務代表應該是為公司爭取更多生意，而不是在電腦前檢查產品裝配。」

一旁，一位和王虹梅在一起的銷售經理也說：

「使用專家系統可能是增加訂單準確度的好方法，但這並不是我們業務代表的考評指標。如果公司有訂單準確性的問題，那應該是生產部門的責任，而不是我們的責任。『準確家』是套很棒的系統，但是我們不需要它。它功能佳、也運行良好。然而，它並不符合業務代表的需求。我覺得它不該是我們使用的工具。可能我們需要僱聘一些行政助理來運行這套系統吧。」

為了更了解這個系統，你又請教一位資深業務代表。他對技術相當了解，他解釋道：「在業務代表完成訂單前，他們必須向客戶提一個報價。為了提供報價，他們需要使用『準確家』來配置產品，然後根據產品的配置把資料轉到另一套定價系統產生報價。（按：資訊部門 在『準確家』開發同時，也設計了一套定價系統，但兩套系統 並未整合。）」

他告訴你，「準確家」是一個獨立的產品配置系統，業務代表在為 客戶提供報價時，他們要先將資訊從「準確家」轉入定價系統來產生報價單，資訊的傳輸非常花時間。在一次銷售過程中，業務人員往往需要多次權衡系統的規格和客戶的購買能力，來調整產品配置和報價。另一位業務代表認為有必要在「準確家」系統中加入定價的功能。他說：「資訊人員應當在『準確家』中加上定價功能。我們在裝配系統與報價時，就如一個價格遊戲戰。你得瀏覽技術規格並匹配客戶的需求，然後一邊調整產品規格，一邊注意價格是否超出客戶的要求範圍。在『準確家』中沒有任何定價功能，當你需要列印報價單時，你必須用手工完成。可是，當我在準備報價的時候，客戶往往就在門外等著。我可沒時間去玩『準確家』，那會得罪客戶的。」

不久，你聽到一項驚人的消息：資訊人員曾經考慮過整合定價功能的方案，但他們最終否決了這個方案。一位業務代表回憶，他們在 1999 年就曾要求加上這個功能了。但是當時陳煥宏認為這個要求在技術上不易實現。此後，面對「準確家」導入一系列的不順利，資訊人員就沒有再去想這個問題。結果，資訊部將大把的錢花在使用者介面、技術平臺、軟體改進和培訓上。

2.2.5 浴火重生

2005 年 2 月，陳煥宏決定再進行一項稱為 Project Phoenix（火鳳凰計畫）的專案，申請五百萬坡幣（約一億台幣）來改進現有系統。這次，他滿懷信心地保證，會將定價系統加入「準確家」系統中。然而，王虹梅拒絕再次合作。她擔心在資訊系統上的巨大投資最多只能解決技術問題，而非訂單準確度。她堅決抵制這個項目。在接下來的三個月裡，郭總經理試圖調和陳煥宏與王虹梅的矛盾，但沒有成功。這項專案的拖延 給公司造成了重大損失——銷售量下滑、抱怨激增、許多客戶也隨之離去。最終，在 2006 年 6 月郭總經理也因心臟病突發住院。完成田野調查後，你正在思考一系列問題。這套專家系統在功能上有什麼不完善的地方呢？為什麼業務代表的要求一直被忽視？為何使用者始終沒有積極參與這項專案？如何使業務部門的成員願意使用專家系統呢？百克公司應提出什麼獎勵機制來鼓勵使用者？如何讓行銷部副總同意配合專案的實施呢？百克公司應不應該再投資五百萬坡幣，將專家系統與報價系統整合為一？為什麼多年來資訊部門和業務部門一直無法 合作呢？為什麼功能完備的專家系統卻解決不了配置的問題？下週你將 在董事會上，報告你對「準確家」未來的建議。

問題：為什麼業務員不願意採納功能完備的專家系統呢？如何使業務部門誠心的接納此專家系統呢？

2.3 專家看法

2.3.1 人是決定因素

「組織變革能否成功的關鍵在於人。除非企業有良好的激勵措施，否則，員工都會本能地抵制變革。目前最重要的不是增加新功能，而是請一些行政助理幫助業務代表處理電腦定價的問題。資訊人員應該協助業務員使用這套系統，而不是一味地投錢。」

這個專案裡有一個很明顯的問題：這套系統的最終用戶是業務代表，不是資訊人員。「準確家」系統的初衷是要滿足業務代表的需求，那麼做為銷售團隊的負責人，王虹梅理應是這個專案的發起人。但是事實卻恰好相反，主導人是資訊部門的陳煥宏。所以最後的結果就是，所有的業務代表都不用這套系統。他們並不是認為系統不好用，而是覺得根本不需要用！在開發一套大型的資訊系統時，我認為最重要的一點是建立一個跨部門、跨職能的團隊。

Rohit Kapoor 是 YRI（Yum Restaurant’s Inter- national） 的資深資訊經理。 YRI 集團旗下擁有多項知名的餐飲連鎖企業，如 T.G.I. Friday’s 。 Kapoor 在資訊業有著長達十年經驗，曾導入各種不同連鎖資訊系統。

如果王虹梅是「準確家」的發起者，她會主動的去推行這個項目，也會促使她的團隊去積極地應對變革。無論在什麼行業，由科技引發的組織變革都是不可避免的。組織變革能否成功的關鍵在於人。除非企業有良好的激勵措施，否則，員工都會本能地抵制變革。在這個專案裡面，使用「準確家」可以幫助業務代表提高效率，增加收入，這本身就是一個很好的激勵因素。

另外一個有趣的現象是：「準確家」的目的是幫助業務代表提高效率，避免訂單出現配置錯誤。這意味著訂單不準確的問題已經嚴重影響了百克公司的利潤。奇怪的是，長久以來，百克公司並沒有計算利潤到底損失了多少？這一點非常重要。一張不準確的訂單就意味著成本的增加：生產的成本、配送的成本、運輸的成本等等。除了這些顯性的成本之外，顧客滿意度的降低是公司更大的損失。只有計算出利潤損失的數值，才會讓百克公司裡的所有人意識到這個問題的嚴重性。我認為王虹梅和她的銷售團隊應該承擔公司利潤損失的責任。身為百克公司的元老，她應該知道使用「準確家」系統可以增加公司的利潤。由於她部門的失誤，使其他部門的成本都增加了。如果能把王虹梅拉到「準確家」專案裡面來，讓業務代表使用「準確家」系統並不困難。

至於如何讓業務代表接受「準確家」系統？首先，在思想上，你要讓他們意識到，由於他們的失誤，公司正在賠錢。他們必須意識到訂單準確的重要性。其次，在實務方面，有必要的話，百克公司應該對業務代表進行再培訓，使他們掌握「準確家」系統的用法。最後，在激勵政策方面，百克公司應該把「訂單準確率」（例如： 99% 訂單無誤差）做為 一項獎勵政策。所以，業務代表年終的績效評估也必須包括「訂單準確率」。這樣業務代表才會意識到「準確家」系統是多麼有用。在這個階段，再花錢去改善「準確家」系統是不太可行的。事實上，這個系統已經很不錯了。如果要改進的話，陳煥宏應該在「準確家」系統中加入報價的功能。但我認為，目前最重要的不是增加新功能，而是請一些行政助理幫助業務代表處理電腦報價的問題。資訊人員應該協助用戶運用這套系統，而不是一味地投錢。

偵察要點 僱用行政人員真的可以解決業務代表對專家系統的抗拒嗎？將訂單系統與報價系統整合後真的就可以解決準確率的問題嗎？

2.3.2 讓業務部來負責整個專案

「資訊部門總是想控制所有的資訊系統開發專案，在這一點上陳煥宏是不對的。百克公司應該要讓王虹梅成為『準確家』專案負責人，我覺得這才是正確的選擇。如果陳煥宏覺得受了委屈，想要辭職，我認為總經理應該答應他的要求。」產品退貨不僅會增加成本、拖延時間，還會造成用戶的不滿，削弱銷售部門的士氣。「準確家」案例中出現了一個跨部門的問題，包括資訊部、銷售部和領導團隊。我認為百克公司應該慎重處理訂單不準確這個問題。

Prasenjit Sarkar 是惠普（HP）公司（亞太地區及 日本）的市場開發總監。他在市場行銷和商業拓展領域有十五年的豐富經驗。他曾負責導入數個類似「準確家」的專家系統，協助業務團隊處理產品配置與銷售作業。

隨著百克公司銷售量的不斷增加，目前所使用的手工配置訂單、人工報價的方式顯然是又慢又麻煩，而且也很難在不同銷售團隊之間進行知識分享。在商業社會，效率是企業成功的關鍵。訂單周轉率和每筆訂單的銷售成本是衡量企業效率的關鍵指標。自動化的訂單配置及報價系統既可以提高訂單周轉率，又可以降低銷售成本。百克公司的客戶也不希望百克公司還使用落後的手工方式來配置他們的訂單。用資訊系統解 決訂單配置的問題不僅可以降低百克公司的成本，還可以提高百克公司 的企業形象。

目前，很多電腦生產商允許客戶配置個性化的電腦（例如：戴爾電腦），以此來將自己與那些只提供固定型號的電腦廠商區別開來。有些廠商甚至鼓勵客戶在下訂單之前，在廠商的網站主頁上選擇電腦配置、檢查零配件之間的相容性，查看價格。成功地導入「準確家」系統可以增加百克公司的企業競爭力，提高顧客的滿意度。例如：如果百克公司可以利用「準確家」系統管理歷史訂單，老顧客就可以便捷地重複下單。同樣地，利用「準確家」系統，百克公司也可以從歷史資料裡面找出賣的最好的，最賺錢的電腦配置。更重要的是，利用「準確家」系統減少 顧客退貨的情況，可以使銷售人員有更多的機會去尋找新的市場。

百克公司已經在「準確家」這個項目上投入了大量的人力、財力和物力，這套系統也經過了很多次的修改。理論上，「準確家」系統應該有強大的功能，友善的用戶介面，而且可以幫助百克公司解決訂單錯誤的問題。在這個階段將計畫喊停是不理智的。因此，我認為百克公司應該繼續推行「火鳳凰計畫」，但同時也要做一些重要的調整。

首先，百克公司應該再次強調「準確家」專案的最終目標，即「透過開發一套完整的訂單配置及定價系統，提高百克公司的企業競爭力，降低產品的退貨率」。要達到這個目標，百克公司首先要在「準確家」系統中加入報價模組。在報價的過程中，業務人員既要考慮客戶的預算，又要兼顧電腦配置要求。因此，報價應是一種多次反覆的操作。有了報價模組，銷售人員就不需要在報價時在兩個系統間不斷切換。

資訊人員還可以在「準確家」系統中加入後端操作模組。例如：物料預算模組和生產計畫模組，這些後端模組與「準確家」系統的各項功能應該是一一對應的。這樣的「前端 + 後端」組合可以提高百克公司的整體運作效率。雖然在個案裡沒有說明這一點，但是我認為百克公司應該是透過分銷商把產品推銷給個人用戶和小型商業用戶的，這種行銷方式在資訊業也很普遍。久而久之，百克公司也會採用直銷團隊把產品直接賣給客戶。在直銷方式中，一套好的資訊系統就顯得尤其重要。它可以在最短的時間內，幫助直銷團隊為客戶提供準確的報價和理想的電腦配置。

其次，郭總經理應該重組「準確家」項目的核心團隊。王虹梅、陳煥宏、林文振和其他部門的副總經理都應該是核心團隊的一份子。另外，郭總經理還可以邀請一至兩位百克公司的客戶做為這個專案的顧問。在這種情況下，所有的高層經理都需要為這個專案負責，而項目在開發和實施的過程中也可以考慮到每個部門的需求。企業內部的政治鬥爭是影響系統實施的另一個重要因素。在個案裡面，郭總經理因為心臟病而住院，由誰來繼續負責「準確家」專案將會直接影響到他（她）在百克公司未來的發展。王虹梅是百克公司的元老，在這個節骨眼兒上，由她來接任「準確家」項目，是對她將來成為百克公司的總經理的一次考驗。因此，對王虹梅來說，從「準確家」項 目的反對者轉變為支持者，會是她事業的一個重要轉捩點。

最後，百克公司應該拿出一部分預算為業務代表配置更多的電腦， 使他們既可以使用「準確家」系統，也可以體驗自己公司生產的產品（電腦）。在這個過程中，業務代表不僅會更加了解百克公司的產品，也 會增加對百克公司產品的信心，想出更好的行銷方法。

我認為，在個案中，抵制「準確家」系統的主要是那些資深業務代表。由於長久以來他們都是用人工的方式為客戶報價、配置訂單，他們覺得改變既有的作業方法是毫無意義的。要解決這個問題，加強培訓是 一種方法。請銷售部的經理對他們進行動員是另一種方法。第三種方法是在聘請新的業務代表時，最好僱用有資訊背景的人。我認為，這些改變會使得「準確家」項目像「鳳凰涅盤」一樣得到重生，呼應了專案的新名字——「火鳳凰計畫」。

偵察要點

如何設計獎勵制度以激勵業務同仁呢？提升使用者的科技接受度後，真的就可以解決訂單準確率的問題嗎？

2.3.3 強烈的渴望

「如果一個系統專案是由使用者發起的，成功的機會將會更大一些。如果總經理很重視這個項目，那基本上已經成功了一半。 反之，如果一個系統開發案是由資訊部門推動的，資訊人員也根本不考慮用戶的需求，那麼無論系統的功能有多麼先進，失敗都是不可避免的。」

Lee Tuck-Suen （新加坡籍）曾任 Infiniti Solutions（半導體製造公司）的資訊系統部門經理。在 Infiniti， 他推動了多項資訊系統開發專案，並主導跨亞洲資訊系統到入工作。他目前是半導體業的資深管理顧問。

我一直認為，任何資訊系統開發專案要想成功，用戶必須對這套系統有強烈的渴望。另外，由哪個部門來推動項目的實施也很重要。如果一個系統專案是由使用者發起的，成功的機會將會更大一些。如果總經理很重視這個項目，那基本上專案已經成功了一半。反之，如果一個系統開發案是由資訊部門推動的，資訊人員也根本不考慮用戶的需求，那麼，無論系統的功能有多麼先進，失敗都是不可避免的。

在「準確家」這個個案中，我的感覺是，百克公司的客戶關心的是買到的電腦是否和他們的需求一致，價錢是否合理。這種要求既可以透過人工配置訂單的方式完成，也可以透過使用「準確家」系統完成。由此可見，百克公司並沒有非要使用「準確家」系統不可。而且，推動「準確家」項目的人也不是業務代表。其實，真正的使用者是資訊部門！

我的觀點是，生產部門和行銷部門應該加強溝通與合作，才能保證訂單規劃可以一次就準確，避免重新配置造成的成本。「準確家」雖然可以在一定程度上解決訂單不準確的問題，但是最關鍵的是要在生產部門和銷售部門之間增加一個獨立的單位，例如作業流程小組。這個小組不僅可以作為行銷部門和生產部門之間的一個橋樑，而且也可以負責推 動「準確家」專案。從某種意義上來說，這個獨立的單位代表著上層決策者的意見。很顯然，這個角色不能由資訊部門的人來擔任，因為資訊 部門、生產部門以及行銷部門之間有利益上的衝突。

一個企業是否能夠成功導入資訊系統也取決於企業應變的能力。即 使一套資訊系統能夠顯著地提高生產力，出於慣性，員工也不願意改變既有的作業方式。除非員工真正需要這套系統，否則員工的第一反應肯 定是抵制變革。而且，在系統導入初期，如果系統的功能不能滿足用戶的需求，用戶自然不會願意接受系統，就好像王虹梅會強烈反對再投錢 去改善「準確家」系統一樣。

另外，我還想談談「系統導入曲線」（system adoption curve）的問題。系統導入曲線反應的是員工在不同階段對於資訊系統的接受程度。在通常的情況下，一項新系統在宣布開始研發的階段，是容易受到員工極大的支持的。然而，到了培訓的階段，隨著科技的功能逐漸被員工所熟悉，員工對系統的興趣會明顯降低。其原因是，員工對於系統功能的過高期望，以及員工無法很快的掌握系統的使用方法。在這個階段，企業必須投入大量的人力、物力和財力來保證資訊系統專案的順利進行，否則項目很可能會半路夭折。及時取得用戶的回饋意見，對於系統的成功實施也是非常重要的。 我認為百克公司應該先進行一次小規模的系統導入實驗，目標是那些對科技有一定了解的員工。這個實驗有兩個目的，一是可以取得用戶的回饋意見，從而在全面實施之前改善系統局部功能。二是增加系統的可信度。一般來說，對科技有一定了解的員工更容易接受一套新的資訊系統，在全面導入系統的階段，這些人對資訊系統的認可會影響到其他員工對系統的接受度。

在 Infiniti Solutions ，我也有過類似「準確家」專案的經歷。在實驗階段，我們在財務部門測試了資訊系統中的八個模組，並蒐集用戶的回饋意見。在這個階段，我們對用戶強調，這八個模組並不是最後的定案，如果一些模組不能改善目前的作業方法，我們將把這些模組從系統中刪除。這樣可以削減用戶的抵抗心理。在真正實施的階段，我們從八 個模組中拿掉了四個。例如：我們拿掉了「報價」模組，因為在實驗階段，我們發現這個模組並不能改善現有的作業方式，還使得 Infiniti Solutions 和客戶的關係變得不人性化。

對於像「準確家」這樣由企業內部自主開發的資訊系統，我認為開 發人員應該以滿足用戶需求為目的，而不是用花俏的功能做為噱頭。理想上，在系統的初期導入階段，開發人員應該讓用戶使用系統 75% 的功能，這樣可以為未來的改善留些餘地。根據用戶的回饋意見，開發人員 再對剩下 25% 的功能進行修改。至於到底哪些應該改，哪些不應該改呢？我認為開發人員應該先由那些對用戶影響最大的模組下手。

另外要注意的一點是，在系統升級的階段，開發人員必須要確認改良後的系統是更加容易使用。在系統升級時，開發人員會面臨各種問題，如果不仔細考慮，很容易會做得快，但做不好。譬如說，一套決策 支援系統不好用，原因很可能是過分依賴外界輸入的資料。因此，如果開發人員只是去改善系統介面，加強資料探勘的功能，而不去改變資料依賴問題，用戶還是不會輕易接受這套系統的。

有時候，界定資訊系統專案是否成功並不容易。我認為判斷一個項目是否成功，應該看這個項目是否達到了它最初設定的目標。我曾經負責過一個資訊系統專案，總經理要求資訊部為銷售部開發一套系統，從而協助他們進行報價和帳單處理。該專案還有一個更重要的目的，就是透過資訊系統使得高層經理清楚地了解產品的定價過程。最後，系統並沒有對銷售部門的作業方式產生太大的影響。難道這個項目失敗了嗎？

不是！因為系統實施以後，總經理可以很清楚地了解一個產品的定價策略和價格結構，這是他以前試了很多方法都沒有實現的。從這個意義上來看，這個項目非常成功。至於百克公司是否應該進行「火鳳凰計畫」，改善「準確家」系統， 或者聘請更多的行政人員？我認為這取決於百克公司所在的地區。如果百克公司在一個勞動力較廉價的國家，例如中國，那麼聘請一些行政人員是很划算的。但是在勞動力比較昂貴的國家，企業就應該仔細衡量到 底是改善「準確家」系統比較划算，還是聘請更多的人手比較划算。

偵察要點 如果要業務同仁「渴望」使用科技，是要改良科技功能，還是 改善激勵制度呢？加強兩個部門的溝通合作是很好的建議，但是在本案例中會不會有點不切實際？

2.3.4 資訊長應有的特質

「能擁有這麼多預算導入專家系統的部門，其主管應該對基本的 成功要素很清楚，而百克公司的資訊系統主管一意孤行，不顧使用者的需求，這顯然是不正常的。我覺得這個資訊部門主管沒有從公司的利益出發，他很可能只是考慮到自己的利益或者部門的利益。」

首先，我認為百克公司在開發「準確家」系統前，並沒有對影響電腦化成功的要素加以重視。例如： 1999 年第一次導入時，我發現這個公司最大的問題是沒有注意到使用者介面的「使用方便性」，以致使用者不 願意使用該系統。2002 年推出改進版本時，雖然介面改善了，但是卻又沒有考量使用者需求，技術人員不知道用戶到底需要什麼樣的功能。

在這個案例裡，「準確家」系統沒有包含報價功能，沒有這個功能，用戶就需要在兩個系統間轉來轉去，十分的麻煩，用戶當然不願意使用，系統導入自然也就失敗了。兩次連續的失敗還會讓哪位用戶願意和他們合作呢？

其次，陳煥宏以 IBM Credit 的成功來印證應該推行「準確家」系統。在我看來， IBM 的案例是十分成功的，但事實上 IBM 的目的是縮短整體作業時間，由原來的七天減到幾個小時。但是用這樣的案例來推測「準確家」會不會成功，是有很大風險的。實際上，「準確家」的設計反 而讓報價過程變得比以前還複雜，而且時間也增加了很多。「準確家」原本希望吸引更多的用戶，可是複雜的報價系統卻使得很多客戶都被嚇跑了。在這種情況下，「準確家」又怎麼能成功呢！

我想有一種方法也許可以使業務代表使用這套系統，那就是使用上級領導的強硬命令，再加上績效考核，強迫業務代表使用這套系統。但是這種做法會衍生兩個問題：一來，在百克公司這樣的歐美公司，領導人很少會使用強迫的手段；二來，即使用這樣的方法讓「準確家」成功導入了，那投入的成本、人力及時間是否值得也是有待商榷的。

第三，我認為他們沒有得到使用者（市場行銷部）的支援。在這點上，資訊部門做的很失敗。如何加強溝通，建立良好的關係，互相傾聽對方的困難，協助達成對方的要求是很重要的。這些都是技術之外十分 重要的專案管理問題。如果百克公司的技術人員可以得到業務代表，也就是使用者的支持，他們說不定可以坐下來討論。讓用戶提出他們的需求，技術人員也可以告訴用戶他們的困難。這樣，「準確家」的使用情況肯定會比現在案例中所描述的要好。我認為，雙向溝通是系統成功導入的一個關鍵要素。

第四，我認為這個案例還有一個彌補的辦法，就是用行政人員或者 其他人員來使用電腦，操作「準確家」系統，以確保電腦配置的正確，並讓業務代表全力衝刺業績，為公司創造更大的利益。但是，這樣做僅僅能解決「方便使用」的問題，但是沒有整合報價的功能。最後，這套 系統可能還是沒有辦法發揮作用，因為行政人員很可能還是要在兩套系統之間轉來轉去，然後花很長時間才能給銷售人員提供一個報價，而這 段時間，業務人員和客戶也只好在那裡等了。這個問題的嚴重性我不好評判，不過我認為報價整合的功能在這套系統裡是很重要的。

第五，我認為百克公司的資訊部門主管不是很稱職。一個好的資訊 部門主管需要從公司的整體利益出發，要從企業的角度去設計系統。一個差勁資訊部門主管就好像一個純粹的技術人員。他們只是不停地想去嘗試新的東西，但是這些新的東西是不是真的對公司有用，可能這些主管也不是很清楚。很多資訊部門主管只是從個人或者從部門的角度出發，去設計資訊系統專案，而不是考慮公司的整體利益。在這個案例裡，百克公司有資金、有技術、有人力，我覺得他們不會不知道系統開發、實施的步驟，不會不知道要注意操作便利性與使用者需求的重要 性。我覺得他們就是想上一套專家系統，因為專家系統是最流行的、最新的。但是，這套專家系統是不是他們公司現在所急需的，這個問題又是另當別論了。基本上，能擁有這麼多預算導入專家系統的部門，其主 管應該對基本的成功要素很清楚。而百克公司的資訊系統主管一意孤行，不顧使用者的需求，這顯然是不正常的。我覺得，這個資訊部門主管沒有從公司的利益出發，他很可能只是考慮到自己的利益或者部門的利益。我認為，好的資訊部門主管是系統導入成功非常重要的關鍵，好的資訊主管應該具備以下特質：

■ 要像一個企業家一樣，從企業的角度來推動資訊系統的實施，而不只 是從技術的角度或者自己部門利益的角度去考慮。

■ 要有良好的溝通、整合能力，擁有良好的人際關係。

■ 能深入了解事業部門的功能、運作流程和他們的需求。

■ 在技術方面，能掌握諮詢科技的精髓和未來走向。

■ 能奉行資訊系統開發實施的標準推動程式。譬如按階段逐步實施系統 的方法、專案管理的方法等。

■ 對工作充滿熱忱，公司的整體利益超越個人或部門的利益。

第六，如果我是總經理，在系統開發到這個階段時，首先，我會考 慮這個資訊部門主管是否稱職，是否需要另外聘請一個資訊主管或者找外部的諮詢公司來接手這個項目。

第七，我會回到系統面，考慮如果我 再投入這麼多的錢，是不是會得到相對的回報，我可能會請一些外部的顧問，根據用戶需要、實施狀況、預算、開銷等來重新評估系統實施的可行性。

　

最後，我想談一些我自己的經歷，我曾在臺灣飛利浦（Philips）公司 乏人做資訊部門主管，我們在 1986 年推動電子郵件系統；把外部的 Telex 電傳系統和內部的電腦化系統結合起來，讓員工在公司內部使用電腦，在公司外面一樣也可以使用 Telex 系統。我們還實施了很多電腦化的簽呈（approval）系統，都非常成功。我覺得我們的成功原因有以下幾點：

我們有非常完整的資訊系統開發程式，大家都嚴格的依照程式辦事，從最開始的系統規劃、分析，一直到系統開發，以及系統實施後的用戶調查，我們都一一落實，非常嚴謹。我們還請了外部的顧問，譬如 說我們請到大學的教授來幫助我們設計用戶調查問卷等等。

我們有非常嚴密的組織運作，從高級主管的推行，到委員會定期召 開使用者代表會。每個部門都有一個使用者的代表，他們都會積極的給 我們提供回饋意見。我們的委員會綜合考慮用戶的回饋意見，來決定哪些是我們可以改進的，哪些是要遲些時候再做的。而且，高級主管也給我們很大的支援，使我們的項目能夠順利進行。

我們有就事論事的企業文化。每個人都可以暢述己見，每個人都將團隊參與、積極解決問題看作是理所當然的，大家有頻繁的溝通和交流，這樣系統的推動自然也很順利。我們擁有專業的資訊部門，資訊人員有熱忱的服務態度，善於溝 通，以公司的整體利益為重。

偵察要點

這家公司的資訊長真的不稱職嗎？注意，除了要釐清科技與組織所造成的問題外，更要不被案例中所呈現的學習障礙所遮蔽，妨礙了我們透視此案的問題癥結。

第二章　乏人問津的專家

2.1 重點整理：科技中的「組織學習」

在此個案中，我們除了要注意專家對科技與組織改善的建議，我們還要進一步思考一個不常受重視的問題：為什麼這家公司連續導入了四次的解決方案，卻還是無法解決配置準確率的問題？更重要的是，我們要進一步深思：導入科技真的能改善配置準確率嗎？會不會在此問題背後有一個更根本的癥結——組織「學習能力」的喪失。

專家系統。把專家的知識放入系統中，是許多企業的夢想。試想，每次我們去找律師時，一兩個小時的諮詢，就要花去上百美元。又如，在新加坡去看專科醫生，才...

序言
第一章　科技、創新與組織變革
1.1 測量者：工具時代的思維
1.2 四個學習目標　

第二章　乏人問津的專家
2.1 重點整理：科技中的「組織學習」
2.2 案例一：乏人問津的「專家」
2.3 專家看法　

第三章　學得越多、懂得越少
3.1 重點整理：科技輔助教學
3.2 案例二：學得越多、懂得越少　
3.3 專家看法　

第四章　如果大家都知道
4.1 重點整理：知識如何轉移
4.2 案例三：如果大家都知道
4.3 專家看法　

第五章　悲傷雅典娜
5.1 重點整理：我思故我限——「科技框架」
5.2 案例四：悲傷雅典娜　
5.3 專家看法　

第六章　科技賣身契
6.1 重點整理：巨型資訊系統委外
6.2 案例五：科技賣身契
6.3 專家看法　

第七章　複製戴爾模式
7.1 重點整理：電子商務模式　
7.2 案例六：複製戴爾模式　
7.3 專家看法　

第八章　布拉朵商人
8.1 重點整理：電子市集的文化衝擊　
8.2 個案七：布拉朵商人　
8.3 專家看法

第九章　追逐自由的市場
9.1 重點整理：電子尋購適域評估　
9.2 案例八：追尋自由的市場　
9.3 專家看法　

第十章　失信的承諾
10.1 重點整理：科技契合度　
10.2 案例九：失信的承諾
10.3 專家看法　

序言
第一章　科技、創新與組織變革
1.1 測量者：工具時代的思維
1.2 四個學習目標　

第二章　乏人問津的專家
2.1 重點整理：科技中的「組織學習」
2.2 案例一：乏人問津的「專家」
2.3 專家看法　

第三章　學得越多、懂得越少
3.1 重點整理：科技輔助教學
3.2 案例二：學得越多、懂得越少　
3.3 專家看法　

第四章　如果大家都知道
4.1 重點整理：知識如何轉移
4.2 案例三：如果大家都知道
4.3 專家看法　

第五章　悲傷雅典娜
5.1 重點整理：我思故我限——「科技框架」
5.2 案例四：悲傷雅典娜　
5.3...