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「有志為客戶進行尖端教練工作的教練們，都必須詳閱本書。約翰以簡明易懂而具說服力的筆調，寫成這本經典之作，它包含了簡潔的教練過程，並介紹廣泛性的教練這一行業。《高績效教練》預測了未來商業界與教練界必經的進化過程。」

——蘿拉．惠特沃斯（Laura Whitworth），教練訓練中心（Coaches Training Institute）共同創辦人，《共營式教練》（Co-Active Coaching）共同作者媒體推薦：【媒體推薦】

「整體而言，本版新增的部分的確很棒，談的是透過超個人教練達成高績效領導與轉化。它們都是先進而切合時勢的...

第1章　何謂教練？
教練專注於未來的可能性，而非過去的錯誤。

　　牛津字典定義教練（coach）的動詞為「以事實真相教授、訓練、暗示」。這個定義無法幫助我們了解得很清楚，因為上述定義可以用許多種方法達成，而其中有些和教練一點關係也沒有。教練的重點並不只是做那些事，事情的做法也是同等重要。教練工作的成果，大半出自教練和被教練者之間相互扶持的關係，以及教練所使用的溝通方法與風格。被教練者確實需要一些事實真相，但不是由教練身上獲得，而是在教練的激勵之下，得自他的內心。當然，改善績效的目標凌駕一切，但是要如何達成最佳績效才是真正的問題所在。

教練源起

　　教練的概念出自運動，不過不知為何，我們有網球教練，滑雪則稱為講師（instructor）。然而在我的經驗裡，這兩者都還是講師的成分居多。近年來網球的講授已變得不那麼教條化，而是以技術為主，但還是有很長的路要走。滑雪的講授也稍有進步，不過選擇性仍舊不多，只是環境有較大的進步。滑雪板則由滑雪變化而來，卻是年輕人的「專利」，他們都是自學而成，部分原因是，沒有幾個傳統的愛滑雪的大人會教。除此之外，今日的年輕人已受夠了大人的嘮叨，而且他們非常善於學習新的運動技能。較短的滑雪板也比較容易上手，因此滑雪學校必須調整自己的方法以適應顧客，而不是服務自己。

內心遊戲
　　二十年前，哈佛的教育學者及網球專家提姆．高威（Timothy Gallwey）曾經談及網球、滑雪和高爾夫球的教練方式，當時他寫了一本書名為《網球的內心遊戲》（The Inner Game of Tennis），拋下戰帖。不久又寫了《滑雪的內心遊戲》（Inner Skiing）和《高爾夫球的內心遊戲》（The Inner Game of Golf）。「內心」（inner）一詞指的是選手的內心狀態，或是用高威的話說：「你自己腦袋裡所想像的對手，比球網對面那個人還難對付。」打網球的人，只要是有那麼一段時間，怎麼打都不對勁，就會知道他指的是什麼。高威繼續說，假如教練有辦法幫助球員解除或減少內心的障礙，其學習與表現能力便會油然而生，不需要教練太多技術上的指導。

　　他的書剛上市時，能理解這些觀念的教練、講師或專家少之又少，更別提全心接納的，但球員卻個個愛不釋手，而使這些書成了暢銷書。專家的生存受到挑戰。他們以為高威想要顛覆運動教學，認定他在削弱他們的自我、他們的權威，以及他們投入多時的原理。就某個方面來說，是的。不過，這種恐懼被誇大了，而誤會了高威的意圖。高威並不是使用無益累贅的文字在威脅他們，他不過是提出建議：如果他們能改變方法，效果會好得多。

教練的精髓
　　高威確實談到教練的精髓。教練就是釋放人們的潛能，使他們做出極致表現。教練是幫助人們學習，而非教導他們。畢竟，你是如何學會走路的呢？是你的母親指導的結果嗎？我們都擁有與生俱來的學習能力，而這個能力在講授之下是會遭到破壞的。

　　這個觀念並不新奇：蘇格拉底在兩千年前就曾提過相同的想法，但是過去兩個世紀以來，人們急忙追趕唯物化約主義（materialistic reductionism），他的哲學似乎在途中遺失了。如今鐘擺又盪了回來，而教練的哲學（即使不是蘇格拉底的哲學）即將在此停留一個世紀，或三個世紀！近來人類心理學出現了一個比較樂觀的模型，不再是過去行為主義者認為的我們不過是空空如也的容器，等著別人倒東西進去。而高威的書正好符合這個新的模型。它認為我們比較像是橡樹的果實，每一顆都擁有足夠的潛能，可以長成一棵高壯的橡樹。我們需要營養、鼓勵，以及向上生長的光，但是橡樹的一切元素都已經存在於我們體內。

　　這個模型的對手不過是一些守舊的冬烘先生，而如果我們接受這個模型，那麼我們的學習方式，更重要的是我們的教學與指導方式，都必須檢討。不幸的是，積習難改，舊的方法頑強不去，即使大多數人知道它們的限制，還是不容易改變。

　　讓我更進一步闡釋橡實的類比。或許你不知道，橡樹的樹苗在野地裡從橡實生長出來之後，很快地會生出一根髮絲般細小的主根以尋找水分。在樹苗才30公分高時，根就可能延伸到一公尺長。如果是在商業化的苗圃裡，主根都是在花盆的盆底纏繞。當幼苗移植時，主根斷裂，而在等待新根成長的過程中，樹苗的成長會被嚴重耽誤。主根的保留時間不足，而大多數種植者甚至不知道它的存在或目的。

　　聰明的園丁在移植樹苗時，會把脆弱的主根疏散開來，固定頂端，接著小心翼翼地將其放進一個垂直的、長長的洞裡，那是用一根金屬棒子伸進土裡，深深挖掘出來的。在橡樹初期成長的這個過程裡，投資這一點點時間可以確保它能夠存活，而且會比它那些商業育種的同類長得還要快速強壯。明智的商場領袖會運用教練方式，盡力仿效優秀的園丁。

　　新的教練方法很難有普遍的成功明證，因為很少人可以充分了解並運用它們，還有許多人一直不願意將舊有已經證實的方法擱在一旁，以致使用新法的時間不夠長，而無法看到成效。然而最近，教練就和員工參與、授權及責任感一樣，都已變成是商場上的語言，有時候也深化到行為上。

內心商務
　　高威呈現一個簡單卻完整的教練方法，它幾乎可以適用於任何一種情境。在這方面，高威也許是第一人，尤其在他的著作《工作學習地圖》（The Inner Game of Work）中，有最清楚的呈現。

　　多年前我找到高威，接受他的訓練，並在英國創立內心遊戲機構（Inner Game）。不久，我們便形成一個小小的內心遊戲教練團隊。剛開始都是由高威主訓，後來我們便自行訓練。我們開辦內心網球課程和內心滑雪假期，還有許多高爾夫球員利用內心高爾夫解放了他們的球桿。不久之後，我們的運動學員就開始詢問，這些方法是否也適用於他們公司裡普遍的議題。我們確實用上了，而且今日商業教練的大師都是學習高威這一學派的方法，或是曾經深受影響。

　　我們在商場上行走多年之後，確立了商業教練的初始方法，並將它們發揚光大，之後加以修改，應用於今日商業環境的種種議題與狀況。我們之中，有些人擅長教導經理人教練方法，另有些人則是擔任專屬教練，協助經理人與商業團隊。教練在市場上會彼此競爭，但他們卻樂於當朋友，而且時常彼此合作。這點本身就是教練方法的具體呈現，因為高威認為，你在網球場上的對手其實是你的朋友，只要他能讓你伸展奔跑。如果他只是把球打回來給你，就算不上你的朋友，因為他不能幫助你進步，而這點不就是我們在各行各業都想要做到的事嗎？

　　高威和我在「績效國際顧問公司」（Performance Consultants International）的同事，以及許多在商場上進行教練工作的人，我們很早便開始擔任運動教練。不過，運動教練在整體上並沒有太大的改變。它基本上落後了今日商場普遍運用的教練方法至少有10年之久。那是因為我們在25年前將教練方法引進商場之際，它在商場上還是個新鮮名詞，也沒有帶來歷史的包袱。我們可以引進新的觀念，而不需要對抗舊有的偏見，以及老教練方法的老執業人員。

　　這並不是說，我們在商場上從未遭遇阻力；我們有時還是會遇到一些古怪的拒絕改變或漠視改變的人。教練方法在商場上已有一席之地，不過在相關的價值、信仰、態度與行為成為大家的規範之後，「教練」這個詞也許會消失。

良師指導
　　最後，既然我為「教練」一詞下了定義，或許也應該提到良師指導（mentoring），這是另一個悄悄溜進商業界的詞彙。該名詞出自希臘神話。當奧德修斯（Odysseus）即將出發前往特洛伊城（Troy），他將其房子及兒子特勒馬科斯（Telemachus）的教育責任都交給他的朋友孟鐸（Mentor）。「把你知道的一切都告訴他。」奧德修斯說，卻也無意間為良師一詞設下了限制。

　　麥克．史布雷克倫（Mike Sprecklen）是划船常勝搭檔安迪．霍爾姆斯（Andy Holmes）和史帝夫．雷德格雷夫（Steve Redgrave）的教練與良師。「我遇到了瓶頸，我已經把所有的技術都教完了，」多年前史布雷克倫在一次高績效教練課程結束時說：「不過這開啟了更進一步的可能性，因為他們可以感覺到一些連我都看不到的東西。」他發現了一個可以和他們一同前進的方法，亦即從他們的經驗與認知做起，而不是從自己的角度出發。好的教練與好的指導方式都可以，也應該將學生帶出教練或導師本身的知識藩籬之外。

　　有些人會把教練和良師指導交替使用。以下是我從柯拉特伯（David Clutterbuck）的書《人人需要良師》（Everyone Needs a Mentor）節錄的內容：

　　良師指導的定義五花八門（它的代名詞也不少，從教練或諮商到贊助人），不過所有的專家與溝通人員幾乎都同意，它的源起就是學徒的概念，也就是一個較為年長、較有經驗的人，將他的知識傳遞下去，讓學徒知道如何完成某一任務，以及如何運作於商業世界之中。

　　不過恐怕我並不同意這個觀點。教練的效能並不是依靠「一個較為年長、較有經驗的人，將他的知識傳遞下去」。教練需要專精於教練的工作，而不是他所教導的主題。這是它的一個優點。

潛力
　　無論是教練、忠告、諮商、協助或指導，其效果大多來自於我們相信人類的潛力。「發掘某人最好的一切」和「你隱藏的潛力」都意指人有更多等著被釋放出來的優點。經理人或教練必須相信，人們擁有的能力高過他們目前的表現，否則他就無法幫助他們表達出來。他必須從人的潛力去思考，而不是從他們的表現。大多數評鑑制度都是因為這點而有嚴重的缺陷。人們被放在績效的盒子裡，難以脫逃，無論從他們自己眼中或經理人眼裡看起來都是如此。

　　要發掘人們最好的一切，我們就得先相信，最好的就在那裡。但是我們如何知道那就是它，有多少在裡面，以及我們如何將它發掘出來？我相信它就在那裡，不是得自任何科學的實證，而是我發現，當我在職業運動比賽中，必須去尋找我並不知道自己擁有的儲備力量，同時我也觀察到，每當危機出現，人們就有能力超越自己和旁人的期待。像你我這樣的凡人，當我們非做不可的時候，就會做出不凡的事。例如，自己的小孩陷入危險的時候，誰不會生出超乎常人的力量？力量就在那裡，危機則是催化劑。但危機是唯一的催化劑嗎？超凡程度的表現可以維持多久？有些潛力可以在教練之後被發掘出來，因而能夠維持下去，或許不是到超人的程度，但是必然高於我們一般的期待。

實驗
　　我們對他們有信心，對他們的表現會產生直接的影響，這點在教育界已有若干實驗得出明確的證據。在這些測驗中，研究者刻意告知教師，有一群孩子是獎學金候選人，另一群則是有學習障礙（事實上他們都只是普通的孩子）。他們用同一套課程教這兩群孩子一段時間。之後的考試顯示，這些學童的測驗結果所反映的，就是他們的老師對他們能力的錯誤信念。同樣的，員工的績效也會反映出經理人對他們的看法。

　　例如，弗列德認為自己的潛力有限。他只有在自己預先設定的限制之內運作時，才會覺得安全。這就像他的外殼一樣。他的經理人也認為他只能做這外殼之內的工作。比方說，經理人給他任務A，因為他相信弗列德可以做到。但是經理人不會給他任務B，因為他認為這超出弗列德的能力範圍之外。他只看弗列德的表現，而不看他的潛力。假如他把這任務交給比較有經驗的珍，這個做法既妥當又容易理解，但是如此一來，經理人便確認了弗列德的外殼，也增加了它的強度與厚度。他需要的是相反的做法，幫助弗列德走到殼外探險，支援他或教練他，讓他達成任務B。

　　教練方法要用得成功，我們就必須採取比平時更樂觀的態度去看待眾人沉睡中的能力。假裝自己很樂觀是不夠的，因為我們真正的信念會以微妙的方式洩露出來，而我們卻不自覺。

應用
　　應該在何時何地使用教練方法，還有目的是什麼？如下是一些比較明顯的時機，可以在工作上運用教練方法：

　　■激勵員工 ■鑑定與評估
　　■委派任務 ■工作績效
　　■解決問題 ■企畫與檢討
　　■人際關係 ■員工成長
　　■建立團隊 ■團隊合作

　　這張表沒有止境，而我們可以用一個組織嚴密且正式的教練課程，以好好利用這些機會。教練/經理人這時候可以不那麼正式─表面上看起來，也許聽起來像是一段尋常的對話，或許也用不到教練一詞。比上述用途更常見，而且或許更重要的，是經理人與員工之間，日常的一些短暫互動，這時候必須隨時覺察、隨時運用教練的根本原理。只不過在這些情況下，我們不會形容這類互動是在進行教練，可能只包含一個句子─或許只是一個問題。然而，這個句子的遣詞用字、意圖與效果都會有所不同。如下是一個例子：

範例
　　有一位員工，名為蘇，她正在進行一項工作，那是前一個星期她和經理討論之後彼此同意的。如今她有個問題，打算與經理商量：

蘇 我按照我們同意的方法做，結果行不通。
經理 你一定是哪裡做錯了！你應該這麼做……

　　上述對話毫無教練精神。根據教練原理，如下是另一種說法：

蘇 我按照我們同意的方法做，結果行不通。
經理 我現在有事要去找喬治，你看能不能先想一下，究竟在什麼地方，什麼時候遇到障礙，我回來再幫你找個解決方法。

　　十分鐘之後經理回來了：

蘇 我已找到解決方法，現在可以繼續執行了。
經理 好極了。你是怎麼做的呢？有沒有影響到別的東西？

蘇 原先是這個問題，然後我像這樣轉了一下……沒有別的影響，我檢查過了。
經理 聽起來沒什麼問題了。你看，你試了一下就可以做得這麼好！

　　經理的這句話甚至不是一個問題，不過那個隱藏性的問題─「你看能不能先想一下，究竟在什麼地方，什麼時候遇到障礙」─卻包含了第四章所談到的，教練的兩大原理，覺察力與責任感。在這簡短的互動中，經理人並沒有表現一絲責怪或不悅，只是扮演一個工作夥伴的角色，最後還提醒蘇，是她自己獨力解決了問題，而且她比她心目中的自己還要有能力。

　　經理人要能認清，他管理的每一個人都擁有潛力，也必須如此對待他們，這個重要性已經談過了。然而，更重要的是，人們必須能夠認清自己潛在的能力。我們在某種程度上，都相信自己可以做得更好，但是我們真的知道自己能做什麼嗎？我們不是時常聽見別人或自己說：「是啊，她太小看她自己了」嗎？

　　如下有三個用粗體字表示的問題，我想請你問問自己，並且在看到下面的答案之前，自己先回答一遍。

　　1. 在職場上，人們平均可以表現出多少百分比的潛力？
　　高績效教練學程（Performance Coaching program）的學員所給的答案從個位數到80%都有，但是任何一個團體所給的平均值往往都是40%。

　　2. 你用什麼證據來支持你的數字？
　　三個最常見的答案是：

人們在職場之外表現得很好的事。
人們在危機中的反應有多好。
我就是知道我的生產力可以更高。

　　3. 有何外在與內在的障礙阻擋了其餘的潛力？
　　人們最常提到的外在障礙是：

我們公司有些組織與執業的限制。
缺乏勇氣與機會。
公司/我的老闆普遍的管理風格所致。

　　內在障礙只有一個，而且永遠一樣，但是可以有不同的形容方式，例如害怕失敗、缺乏自信、自我懷疑，以及無法相信自己。

　　我有十足的理由相信最後這個障礙真的存在。它對我來說就是千真萬確的。在一個安全的環境裡，人們比較容易說出關於自身的實話。假如缺乏自信等等的原因為真，那麼最後形成的結果就是如此。符合邏輯的做法就是盡力培養員工的自信，而教練方法正好就是為此而設。但是每當有人提到必須改變管理行為，許多企業人士就全然不顧邏輯了。他們寧可希望、尋找、付錢、甚至等待技術或是組織的整飭，也不要針對人性或心理表現做出改善，無論這是否才是最直接的做法。此外，還有另一個原因。

　　要讓別人相信自己，我們就必須放棄想要控制他們的欲望，也不能讓他們老是認為我們的能力勝過他們。我們能為他們所做的最好的事，就是幫助他們超越我們。兒童記憶最深刻，也最興奮的時刻，往往都是在比賽某一項技能時，他們打敗了一位家長。這就是為什麼我們在孩子還小時，有時會故意放水，讓他們贏了比賽。我們要孩子超越我們，而且會因此感到驕傲─當我們的員工也做到同樣的事，我們是否也會覺得那麼光榮！想想他們的績效會更好，而且幫助他們成長會使我們得到滿足感，因此我們一點都不吃虧。然而，有太多時候，我們都會怕丟了工作，怕失去我們的權威和信譽，也擔心我們不再相信自己。

相信自己
　　我們制定決策，採取成功的行動，而且無論成敗，都負起完全責任。我們從這一切當中相信自己。然而，沒有任何一件事情勝過成功。教練工作的最高成就，就是在教練課程中，被教練者生產出你想要的成果，而且向來都是如此。教練的責任，就是必須了解這點，同時確保他們幫助被教練者徹底了解並全力投入行動，包括預先清除所有的障礙。教練往往怯於催促被教練者獲致成功，因為怕人們覺得自己咄咄逼人。然而，當教練的成果並不成功─被教練者自己也無法肯定那份成功─就會降低相信自己的程度，因而減損了教練的首要目標。

　　要使人們相信自己，除了累積成功經驗之外，他們還需要了解，他們的成功是來自於自己的努力。他們還必須知道，別人也相信他們。這意味著人們信任他們，允許他們做出決策與抉擇，也會給予鼓勵與支持。這表示他們會獲得平等的對待，即使他們的工作層級較低。這也表示人們不會用居高臨下的姿態對待他們，給他們指示，忽視他們的存在，責怪或威脅他們，或是用言語行為侮辱他們。不幸的是，人們一般預期並接受的管理行為，或多或少都會具體呈現這些負面的作為，也因而大幅降低了那些受管理者的自信心。

　　教練工作的潛在與時時存在的目標，就是建立別人的自信心，無論工作或議題的內容為何。假如經理人心存此一原則，並且隨時真心做到，那麼伴隨而來的人際關係與績效的改善，將會使他們大吃一驚。你可以在第13章發現更多關於教練自信的內容。

教練是一種存在方式
　　教練並不是一種只能僵硬套用在某些指定狀況裡的技術。它是一種管理方法，一種待人與思考的方法，一種存在方式。但願有一天，教練一詞會從我們的語彙中完全消失，而成為我們在工作上，以及在其他地方人際往來的方式。

　　然而，要了解教練的基本原理，我們得在接下來的幾章中，檢視管理譜系裡，組織較為嚴密的另一端。當你更熟知這些原理，對它們的運用更加熟練之後，我希望你會消滅這個概念，那麼這些原理將會成為你的一部分。

第1章　何謂教練？教練專注於未來的可能性，而非過去的錯誤。　　牛津字典定義教練（coach）的動詞為「以事實真相教授、訓練、暗示」。這個定義無法幫助我們了解得很清楚，因為上述定義可以用許多種方法達成，而其中有些和教練一點關係也沒有。教練的重點並不只是做那些事，事情的做法也是同等重要。教練工作的成果，大半出自教練和被教練者之間相互扶持的關係，以及教練所使用的溝通方法與風格。被教練者確實需要一些事實真相，但不是由教練身上獲得，而是在教練的激勵之下，得自他的內心。當然，改善績效的目標凌駕一切，但是要如何達成...

目　次

引言 教練工作的未來

第1部教練原則

1 何謂教練？
2 經理人教練
3 改變的本質
4 教練的本質
5 有效問題
6 問題的順序
7 設定目標
8 何謂現實狀況
9 你有什麼選擇？
10 你願意怎麼做？

第2部教練實務

11 何謂績效？
12 學習與樂趣
13 動機與相信自己
14 教練意義與目標
15 意見回饋與評鑑
16 團隊的成長
17 教練團隊
18 克服教練障礙
19 教練的多重益處

第3部高績效的領導方式

20 領導者的挑戰
21 領導的基礎
22 領導的特質

第4部超個人教練方式帶來的轉變

23 情緒智商
24 超個人心理學的工具
25 未來教練重點

參考書目
附錄「九點練習」的幾個參考答案
致謝辭

目　次

引言 教練工作的未來

第1部教練原則

1 何謂教練？
2 經理人教練
3 改變的本質
4 教練的本質
5 有效問題
6 問題的順序
7 設定目標
8 何謂現實狀況
9 你有什麼選擇？
10 你願意怎麼做？

第2部教練實務

11 何謂績效？
12 學習與樂趣
13 動機與相信自己
14 教練意義與目標
15 意見回饋與評鑑
16 團隊的成長
17 教練團隊
18 克服教練障礙
19 教練的多重益處

第3部高績效的領導方式

20 領導者的挑戰
21 領導的基礎
22 領導的特質

第4部超個人教練方式帶來的轉變

23 情緒智商
24 超個人心...