研發組織與研發活動的範疇
在創造鐘錶的時代，科學家與工匠之間的合作相當具有歷史意義，代表最初研發（R&D）組織的形式，布斯汀稱之為「機械之母」（the mother of machines）。

如今，技術的複雜性已經使得研發組織也日形複雜，規模也越來越龐大，某些研發組織往往需要僱用數以百計的研究人員。研發組織的管理者必須在各種學科之間進行協調，並整合各種要素，以便它們能夠順利發揮作用，並對研發組織做出最大的貢獻。因此，不管是過去還是現在，合作、協調仍然是研發組織進步最大的原動力。

研發組織管理在某種程度上是一門整合眾多參與者努力的藝術。研發管理者必須巧妙地處理研發組織所面對的不確定性，同時也必須提供展開後續工作所必須依循的目標和先後次序，並具備真知灼見的洞察力。研發對於國家經濟福利、企業組織獲利力的提高，以及改善技術型政府機構的效率（例如：國防部）都有重大的影響。此外，世界各國也把大量的資金挹注於研發活動（例如：1995年美國為1,820億美元）。因此，研發管理的成效其影響相當深遠。一個國家要想維持經濟的持續成長，以合理的成本獲得強大的國防力量，並在國際社會中繼續保持領導地位，有效的研發管理和有力的科技政策都是非常必要的基礎。所以，瞭解研發組織以及其與社會之間的關係是相當重要的。正因為如此，本書在第一章介紹了一些有關研發和研發組織的分類與定義，並在附錄中詳細列舉與研發和研發政策有關的一些宏觀性議題。對於「研發人員」和「研發管理者」，特別是對那些「尋求研發資金，以及想透過建立聯盟來影響科技政策的人」來說，這些內容相當實用。

本章首先介紹「研發管理」的觀點，接著探討研發的定義和分類。後面的章節詳細的剖析「何謂研究？」，對於研發管理者來說，這是一個比較關鍵的問題。例如：研發管理者需要決定「除了組織需要的應用研究之外，還應該進行多少基礎研究？」、「如何為相互競爭的研究計畫建立優先順序？」、「最好的方法是什麼？」等等。有關這些問題的解答，過去有大量的文獻可供參考，本章介紹這些文獻，並在每章結尾附上這些文獻的出處以及我們的評論。另外，「研發組織管理的獨特性」也是一個經常被提及的問題，本章也將就這個問題進行討論。

1.1 如何使用資訊
讀者可能希望粗略地瀏覽一下本章所涵蓋的內容，並瞭解有哪些可供運用的資訊。這些資訊除了對研發管理有重要的意義之外，可能還有一些其他的用途，以下將舉例說明。

例如，作為一個研究計畫主持人（principal investigator, PI），如果你的主要興趣是基礎研究，那麼你應該到哪一類的組織中任職？如果你是為企業工作，那麼當企業要求你把精力放在「產品和利潤」時，你就不應該感到驚訝。如圖1-1所示，在工業研究與發展經費支出中，平均有72%用於產品開發，僅有6%用於基礎研究。圖1-2是1995年美國研究與發展經費支出來源、執行部門和活動類型分布。在過去五年中，美國按活動類型劃分的研究與發展經費支出結構基本上並沒有太大的變化，只是應用於基礎研究的比重略有上升。

在本章中（實際上是在整本書裡面），我們一直認為在頗具成效的研發組織裡，研究人員的活動應該是基礎研究、應用研究和產品開發三者的組合，而不僅僅是其中的一項或兩項。許多成功研發組織的經驗和研究成果都證明了這種觀點的正確性。瞭解這一點，對於想要提高研發組織生產力與整體效能的管理者來說是相當關鍵的議題。這項觀點可以為企業的營運活動提供許多周延的指導方針，如果你按照本書的建議把基礎研究囊括進組織的研究組合中，即使你所在單位的主要活動是產品開發，你也可以利用本章的知識來說服單位的決策者同意你進行某種程度彈性的調整。

是否有這樣的研發管理人員。他不關心顧客需求，只熱衷於深奧卻又成效不彰的研究活動，但是卻沒有受到指責？在本書中，我們強調顧客參與需求評價以及創新過程的重要性，這是貫穿本書的一個主軸，當然這個問題涉及的範疇非常廣泛。

再思考一下那些只根據顧客需求進行工作的研發組織。這些組織只會在一個非常狹隘的架構內，對過去或是現在的問題進行研究。如果這樣的話，那麼在第二次世界戰時，研究單位大概就只會研究更大、更先進的雙筒望遠鏡用來探測來襲的飛機，而不會進一步想要開發雷達了。

為了解決這些困難，我們提出「雙層模型」（two-tier model）的概念，包括：「經濟指標模型」和「組合模型」。在這個基礎之上，我們提出了一個系統性、概念性的方法可以用來確定專案的優先順序，這種方法提供了面對不同組織環境和決策者的情境之下，研發專案選擇以及有效決策的系統性方法。正因為這種方法非常系統化，決策者在心理上也比較容易接受。

很多人可能會認為，擔任研發工作的員工或管理者對於某些概念應該會有相同的看法或認知，但事實上並非如此。仔細閱讀本書，你會發現有一些重要的要點是我們平時常常容易忽略的。例如：基礎研究與應用研究的區別何在？基礎研究並非一定不具應用的目的（也就是說，有沒有應用目的並不是劃分「基礎研究」和「應用研究」唯一的標準），基礎研究和應用研究的區別可能在於其他的面向。如果沒有其他面向的區別，一致的定義有助於研究參與人員與贊助廠商之間的溝通，但實際情況似乎並非如此。

1.2 研發管理
本書關注的重點在於那些能夠改善研發組織生產效率和培養優秀管理人才的方法，主要研究對象是研發負責人、同事以及其主管等等。不過，正如前面所提到的，其他人也可能會從本書中發現一些令他們感到有趣的資訊。

在數學或者物理學中，許多概念我們都能夠很容易地判斷有用還是沒用。相對來說，對管理學的概念進行評價則較為困難，下面的案例正可說明這一點。

某位著名的科學家被禮聘為某生物科技公司的副總裁。為了能夠勝任這項新職務，他參加了加州理工大學「研發管理」課程的進修。課程修完之後，他覺得所學課程並不能教導他如何確定研發專案的優先順序以及如何管理研發專案。他對這門課程的評價是「學費昂貴，但無實際價值」。針對這位科學家的批評，該課程的負責人認為「他完全誤解了這門課程的目標」。根據這位課程負責人的解釋，這門課程的目標是教會人們如何對研發活動做出規劃，而不是如何管理科學家（Wall Street Journal, 1986. 11. 10）。

對研發管理者來說，管理研發人員是他們最頭疼的工作。人們對如何規劃或是預測某項「科學突破」並不十分瞭解。既然如此，又何必花費那麼大的精力去進行策略規劃或是其他類型的計畫呢？科學家常常被認為是致力於產生新思想和進行研究活動的人。然而，正如圖1-1所示，除了在大學之外，大部分的研究都屬於新產品開發，僅有很小一部分屬於基礎研究。因此，如何展開多種研究活動，並在各種研究活動之間維持合適的比例，既能實現組織目標又能保持研究人員工作的動力和好奇心，是一項非常具有挑戰性的工作，同時這對於實現科學突破和新產品開發而言是相當重要的。

大多數的人都能認知到公共政策和管理決策對研發資源配置的影響。除此之外，我們還需要思考並理解工程師與科學家在科技政策制定方面所應該扮演的角色。1991年，美國大約有45萬位擁有博士學位的科學家和工程師，其中約有16萬人從事研發活動，3.3萬人從事研發活動管理（Characteristics of Doctoral Scientists and Engineers in the United States, 1991, p.37）。他們之中除了大部分（9.9萬人）從事教學之外，其他都從事與研發有關的各種專業活動，其中從事研發和其他專業性服務與諮詢的接近6萬人。從事諮詢業務的科學家和工程師，承擔了許多創造性的活動，這些活動以各種方式將研究、開發和應用結合起來，形成一個完整的迴圈。擁有博士學位的科學家和工程師其主要的工作類型如圖1-3所示。

「博士」是一個研究學位，大部分擁有博士學位的科學家和工程師都從事研究、開發和教學活動。值得注意的是，與科學家相比，很少有工程師具有博士學位。1991年，美國只有69,800名擁有博士學位的工程師（Science and Engineering Indicators,1993, p.76），只占所有參與工作工程師總數的3%左右。擁有博士學位的工程師專業結構如圖1-4所示，各個專業所占的比重多年來變化不大。1976時，擁有博士學位的科學家和工程師所占的比重與1993年相同，都不到5%：而科學家中大約20%擁有博士學位（Science Indicators, 1985, p.61）。

我們贊同研發組織的管理者應該具有較高科技水準的觀點。有一些研究已經清楚表明，管理人員技術水準越高時，研發組織越具創新性，而管理人員的技術水準不高（但具有高層次的管理水準）時最不具有創新性（Farris, 1982, p.340）。這些研究結果絕不是要貶低管理才能的重要性，而是指出擁有出色的技術水準是研發組織中管理人員所應具備的基本條件。理想情況下，作為一名管理人員應該同時具備管理和技術兩種才能。因此，科學家一直是研發組織管理的要角。（在本書中，當涉及工程、技術或純科學時，「科學家」一詞都是指具有在研發組織工作所必需的技術、知識和技能的人〔工程師或科學家〕。）
為了方便理解，下一節我們定義了一些基本概念。

1.3 研發的概念
美國國家科學基金會將研究分為以下幾類，並定義如下（Science and Engineering Indicators, 1993, p.94）：

1. 基礎研究（Basic Research）。基礎研究的目標是：「獲得所研究事物更完備的知識或對事物有更深入的理解，而且沒有特定的應用目的。」國家自然科學基金會考慮到企業從事基礎研究的目的，因此基金會修改了企業基礎研究的定義，並認為基礎研究是：「增加新科學知識的活動，但沒有特定、直接的商業目的，而且不排除這一項研究可能會在當前或其他潛在的領域具有商業價值。」
2. 應用研究（Applied Research）。應用研究是指：「獲取有關事物的知識或對事物的理解，以確定滿足某一特定、明確需求的方法。」企業應用研究的定義還包含「旨在發展具有特定商業目的科學知識的研究，這種特定的商業目的可以是新產品，也可以是新流程或新的服務。」
3. 發展（Development）。發展是指：「對研究獲得的知識或者對事物理解的系統性運用，目的是生產有用的原材料、設備、系統或是方法，包括對原型與加工過程的設計和開發。」

經濟合作與發展組織（OECD）在《科學技術活動的測量》（The Measurement of Scientific and Technical Activities）（1993）對研究活動的定義是：

基礎研究的目的是為了獲得有關現象或可觀察事物基本原理的新知識，而進行實驗性或理論性的工作，沒有任何特定應用或使用方面的考量。基礎研究透過對事物或現象的性質、結構及與其他事物相關的分析來提出並檢驗假設、理論和法則。基礎研究的成果通常不被「售出」，而是在科學雜誌上公開發表或在同行間交流。純基礎研究（pure basic research）的目的是增加知識，而不是獲得長期的經濟利潤、社會利益或把這些知識移轉到應用部門。定向基礎研究（oriented basic research）則是期望建立一個廣泛性的知識基礎，使其可能為解決已知或將來可能會遇到的問題提供堅實的基礎。應用研究（applied research）也是為了獲取新知識而進行的原創性研究，但它具有某種特定的應用目標或目的。應用研究是把某種思想或創意轉化成可應用的形式。實驗發展（experimental development）是利用從研究和實務經驗中獲得的現有知識，為生產新材料、新產品和新設備，建立新流程、新系統和新服務，或對已經產生和建立的上述各項活動進行實質性改善的系統性工作。

研究與發展（R&D）涵蓋上述許多活動，經濟合作與發展組織將其定義為：「為增加人類、文化和社會的知識總量，以及利用這些知識總量創造新應用而進行的系統性創造工作。」
為了使各種研發活動的定義易於理解而且具有可操作性，《美國科學指標》（Science Indicators）將研發劃分為以下幾類科學和工程活動：

•增進人類對自然和社會現象全面性的認識與瞭解──基礎研究。
•促進技術進步的創造性活動──應用研究與發展。
•將科學知識和發明結合起來，產生能滿足社會需求、並被社會所接受的產品和流程活動創新。
美國許多政府部門都有各自支持研發活動的分類表，使得研發活動更能夠聚焦，而且有利於技術轉移。表1-1中描述了美國國防部研發活動的分類。由於美國國防部的研發支出約占聯邦政府研發支出的60%，瞭解這些內容，將有助於從美國國防部獲得研發資助。

表1-1　美國國防部研發專案分類表
6.1 研究（research）：
創造基本知識的活動，包括旨在增加物理、工程、生物醫藥和社會行為科學等領域、與國家安全長期需求有關的知識，提高對這些領域認識的科學研究和實驗。它可以為一些研究領域解決特定的軍事問題並提供基礎性知識，同時也為以後軍事技術的前期和後期開發，以及開發全新與改良現有的軍事能力提供部分支援，這些領域包括：通信、偵察、跟蹤、監視、推進、機動、引導和控制、導航、能源轉化、材料和結構以及人員支援等。

6.2 前期開發（exploratory development）：
開發新技術、方法論和準則的活動，包括除了主要的開發活動之外，所有解決特定軍事問題的活動。前期研究的範圍很廣，從相對基礎性的應用研究到非常複雜的試驗原型的硬體製作、研究、規劃和計畫等活動都屬於這種活動。因此，前期開發就包括研發、調查和小規模的開發活動。前期開發最主要的特點就是它針對某一個特定的軍事問題，提出備選方案，評估它們的可行性和可用性，並測試相應的參數。

6.3 後期開發（advanced development）：
設計、開發和製造實驗用硬體設施的活動，包括所有已經進入開發實驗和運行測試硬體的活動。其特點是已經在專案的層次上制定了專案的具體內容，並進行控制。另外一個特點是這些硬體設施的設計是為了測試或實驗目的，而不是最終應用的詳細設計。

6.4　工程化開發（engineering development）：
測試和展示新技術和新方法，以及開發技術系統設備。包括那些為部隊使用進行的工程化開發活動，但還沒有被批准用於採購或正式運作。其特點是透過重新對各個主要項目進行檢查和控制。

6.5　管理和支援（management and support）：
為使具有特定用途的設備能夠運作和維護，所進行的安裝和採購提供支持。包括為設備安裝和運作提供支援的研究與發展活動，如測試靶場、軍事建築、實驗室的維護、測試飛機和輪船的運行、維護，以及為研發項目提供支持的研究和分析。實驗室的人工費用成本，包括內部人員費用和外包費用分配到相應的專案，或者是根據各個子專案或活動分別研究、前期開發或後期開發以歸入相對應的類別。與主要開發專案直接相關的軍事建築成本也包括在對應的項目中。

資料來源：AR70-9 Army Research Information Systems and Reports, May, 1981, NTIS, Springfield, VA.

1.4 研究活動和研究組織的分類
Harvey Brooks（1968, p.46）提出一套劃分研究類型的標準：

研究的基礎性或應用性程度，例如，基礎研究和應用研究開發。「基礎」（fundamental）一詞是指一種科學知識結構，一種普遍的層次性，而「應用」（applied）一詞則是指實際目標。基礎研究一般和實際應用的結合並不是那麼密切，但也並非絕對如此。

獨立學科，例如：物理學、化學或生物學。
研究的功能或主要關注點，例如：國防、衛生或環境。
研究的機構性特點，例如：隸屬於大學、國家實驗室，或是企業。
研究規模或風格，例如：大科學、或是小科學。
研究的跨學科程度，例如：環境、空間科學、海洋學、或是跨多種學科。

為了計畫方便，Brooks（1968, p.57）將研發組織分為三類：使命導向型研究組織（mission-oriented research organization）、科學導向型公共研究組織（scientific institutional research organization）和學術性研究組織（academic research organization）。

使命導向型研究組織
「使命」一詞的意思是指某一個目標，這個目標是根據研究組織長期目標而來，而不是根據某個具體的技術目標來加以定義的。這類研究組織包括國防部的和企業的研究機構。這些工作是縱向一體化的，既從事基礎研究，也從事應用研究，有時還要為生產和製造提供技術支援。儘管這些實驗室的研究活動可能會非常複雜，也可能會很「初級」，但是它們研究活動的導向是實現目標和組織使命，而不是科學本身的進步。

科學導向型公共研究組織
這種類型研究組織的使命主要側重於促進科學本身的發展，主要根據不同的學科類別劃分，例如：高能物理學或分子生物學的發展等等。這一類的研發組織從事較為一致或連貫的活動，並隨著研究領域界定的不斷變化而做出相應的調整。

學術性研究組織
學術性研究通常都是由大學的研發處所進行的小規模基礎研究，通常是在大學教授的指導之下，由學生或研究助理來完成。

1.5 研究的內容
所有有關資助研發活動、研發計畫的制定和實施的討論，都會有許多「究竟應該研究什麼」的評論。政府部門和企業的管理階層經常會針對研發計畫更深入的探討，以滿足政府機構和企業的需要。生產部門和業務部門的人員以及顧客，也經常會抱怨研發專案缺乏相關性，研究成果缺乏時效性。
讓我們來看一個案例。正如以下這個實驗室的情況一樣，贊助者對實驗室的研究成果非常滿意，但仍然提出一些意見：

•研究時間太長。
•我們需要現在就解決地下水污染的問題，而不是三年之後，我們無法用幾年的時間來等待研究人員解決這項問題。
•研究人員提供答案的速度無法滿足我們的需要。
•研究過於深奧，我們需要符合實際的解決方法。
•研究人員費盡心思想找出十全十美的解決方案，然而，一個不那麼完美、但卻能儘快解決問題的方案似乎更好一點。
•看來這個問題永遠不會有結果。五年前在內務部工作時，我們就對如何處理那些含有嚴重危險毒物的土地問題進行了詳細的研究。當時我認為我們已經解決了這個問題或至少可以提交報告了，但當被問及誰提交的報告以及結果是什麼時，贊助者並不清楚。
•我們總是聽說以前你所取得的成就，但將來如何呢？明年或接下來的日子，你能給我們什麼？請講具體一點。

研發管理者首先需要瞭解贊助者的看法，然後再制定一個能夠有效溝通的計畫。圖1-1顯示，企業研發支出中有96%用於應用研究與發展，美國政府研發支出也有83%用於應用研究與發展。所以，這些研究活動的目標是相當「具體」、「商業化」和「產品導向」的。因此，贊助者提出類似上面所引用案例的問題時，在某種程度上是可以理解的，研發管理者不必進行辯解。不過，對於基礎研究而言，問題的性質可能會截然不同。

但是該如何回應呢？研發管理者可以就贊助者提出的問題旁徵博引，並提出反駁意見。例如：他可以證明，地下水污染問題是幾十年來一直忽視這項問題所造成的，研究和解決這個問題當然需要一定的時間；找出解決方法，特別是那些成本低又環保的解決方法，需要三年或更長的時間。另外一種辦法是不管贊助者抱怨什麼，繼續當前的研究，因為贊助者不太可能再找到能更快完成這項工作的其他研究人員。

研發管理者可能採用的另一種方法是採用兩步驟策略：

•首先需要瞭解並認同贊助者的需要，並以真誠的方式做出回應。這將使得某些關鍵問題獲得臨時性的解決途徑。向贊助者解釋研究所遇到的限制和不確定性。
•其次是讓贊助者瞭解研發的特性，關鍵是讓他們明白，遵循一個耗時但系統化的研發流程，以維護贊助者本身的利益。因為這樣做有助於提出更科學、更有效、能適當解決當前問題的方案，並提出更先進的解決方法。這需要從事更多類型的研究活動，包括耗時三到五年的基礎研究，以及在一、兩年內提供解決方案的應用研究。

研究的內容也會受到競爭者行為的影響。有一些政府機構（例如國防部）和企業（例如高科技企業），經常擔心受到競爭者技術進步的威脅。這是因為國家國防設施的效益和企業的獲利能力，不僅取決於本身，同時也取決於競爭對手的能力。競爭對手開發新的技術，對國家安全和企業在競爭場上是否能獲得勝利有密切的關係。當然，還有一些與「研究議題」有關的問題：

•如何考慮顧客的需求？
•實際顧客是誰？
•如何制定一個全面而且能夠獲得支持的研究計畫？
•如何在長期研究、短期研究或當前研究的需求之間做出權衡？

許多學者曾經提出許多制定研究計畫的方法，例如：Merten和Ryu（1983, pp.24-25）曾建議把工業實驗室的研究活動分為五類：

•背景研究（background research）。
•探索性研究（exploratory research）。
•新商業活動發展（development of new commercial activities）。
•現有商業活動發展（development of existing commercial activities）。
•技術性服務（technical services）。

Schmitt（1985）曾就一般性研究和目標研究、市場驅動型研究和技術驅動型研究進行探討。Shanklin和Ryans（1984）認為高科技企業透過將研發與市場行銷緊密結合實現從「技術驅動型」（innovation-driven）轉向「市場驅動型」（market-driven）的成功轉變（譯者注：原文是innovation-driven，僅從單詞上看，應譯作「創新驅動型」，但從前後文來看，這裡的innovation主要是講「發明」，innovation-driven與前面的technology-driven是指同一個意思，而不是熊彼得所謂的創新）。

有關研發專案選擇的文獻相當多。企業採用哪種方法最合適，隨企業需求的不同而有所差異。有關內容請參閱本章最後列出的文獻。
決定研究內容有兩個非常重要的標準：一是什麼推動科學進步？二是研究專案的顧客需要什麼？一旦我們得出答案，就需要問下一個問題：「方案成功的前景如何」？

但事實上還有一些需要考慮的重要因素，這些因素對某些更具體的問題可能會更加合適。例如：在石油勘探過程中，安全是研究時要考慮的首要因素。這些問題可以不計成本地來解決，如果組織忽視了這些因素，就會犯下大錯。那些保護人類健康和環境不受廢物危害的研究也屬於這一類型。

最難的問題之一，就是決定何時放棄一個看起來無法解決的問題。人們總是抱著「再過幾個月問題就能解決」的希望。然而，我們通常對將要發生的事情會產生一些預感。如果某位研究人員確信這個問題能夠解決，而其他人沒有把握，就該判斷這個研究人員是個「天才」還是「神經有問題」。人們確實會偏執地固守一些希望渺茫的事情。當這種情況發生時，他們會表現出各種症狀，例如：過度緊張、不能反省等等。如果有人對沒有希望的研究專案抱持樂觀態度時，管理人員必須對此提高警覺。中止這項專案而且又不挫敗科學家的積極性是相當重要的議題，以下提供一些實際的方法。

管理人員也許會同意給科學家較短的期限，並訂定雙方都能接受的「里程碑」（譯者注：標誌專案重要階段的事件）來確定專案是否有所進展。在進行專案「里程碑」的評估時，如果某個研究專案確實沒有希望的話，就能透過專案的進展來反映事實。在大多數的情況下，科學家會主動同意放棄這項研究專案。

如果科學家仍然要求繼續進行研究專案的話，管理人員應該考慮允許科學家在該專案上多花費一點時間（例如多個20%），重新規劃一些「里程碑」來評估專案的進展情況。如果結果仍然沒有希望，而科學家希望繼續堅持下去，則有兩種可能的選擇：一種是管理人員命令中止該專案；另一種是仍然允許科學家花費時間研究該專案，但不再提供任何支援，如實驗設備、研究經費和技術人員等等，該專案最終將會停頓下來。

不過，當研究人員認定某些研究專案終將毫無成效、甚至前景暗淡，然而卻堅持做下去，最後產生極有價值的成果時，研發管理人員也不必過於吃驚。研發管理人員要切記，預測專案的成功和失敗是不可靠的。這裡有兩個例子，一個是關於基礎研究，另一個則是關於應用研究。

天體物理學家錢德拉塞卡（S. Chandrasekhar）在研究黑洞和白矮星理論時，試圖推測出「當較大的星體燒盡坍縮時會發生什麼情況？」。他從理論上證明，如果星體的質量是太陽質量的1.4倍多，星體坍縮生成的高密度物質在重力的作用下會一直收縮，無法進入白矮星的階段。上述理論最初曾被《天體物理學雜誌》拒絕，但是後來他卻成為該雜誌社很受尊敬的編輯。

正如《紐約時報》（1983. 10. 20）所報導的，亞瑟•艾丁頓（Arthur Edington）爵士在拒絕接受錢德拉塞卡的理論時曾斷言：「自然規律不會允許星體以這種反常的方式運轉。」其他科學家也極力勸說錢德拉塞卡放棄他的研究專案，因為它看起來似乎沒有什麼希望。錢德拉塞卡繼續堅持，而且終於在1983年因為此一發現而獲得了諾貝爾獎。他的研究使人們體認到一種比白矮星更為密集的物質狀態：中子星。目前，「錢德拉塞卡極限」是天體物理學的基礎理論之一。

另外一個是有關某機構環境影響分析系統開發的例子。當時選擇了一些由研究人員所組成的團隊來開發這項系統，並為他們配備了一些聯合關聯資料庫，編程語言是一種高次電腦程式語言，而不是傳統的FORTRAN語言。另外，他們還想要試用貝爾實驗室開發的一種操作系統。管理層對這一專案看法並不統一，有的積極支持，有的保持中立，有的則反對，還有的甚至是強烈反對。持反對意見的管理人員的技術背景越低，與研發團隊的關係越疏遠，就越是反對繼續研究這項專案。由於該專案的研究人員具有很強的研究能力，以及管理階層在一定程度上的支持和默許，專案還是和其他活動同時繼續進行下去。研究完成後結果相當成功，並成為那個機構使用最廣泛的系統之一。它獲得了這個機構頒發的最高研發成就獎，成為以後系統開發活動的樣本。

僅僅依靠一種研究活動進行分類或組織，以及一個政府機構或企業對研發的需求進行識別的方法，很難滿足組織複雜又特殊的需求。我們提出一種能夠確定應該「研究什麼」的雙層模型。這個模型是一個靈活、系統性的架構，用以整合許多不同、看起來彼此衝突的需求。該模型包括一個經濟指標模型（economic index model）和一個組合模型（portfolio model）。與科學導向型和學術型研究相比，使命導向型研究更適合應用此一模型。

經濟指標模型
在這個模型中，研究需求被定義為旨在提高機構、企業的業務或製造效率的需求，重點在於降低成本。模型的需求輸入來自於顧客、業務單位、科學家以及從競爭性產品和業務中獲得的資訊。

組合模型
這個模型考慮了對研究的標準性（normative）、比較性（comparative）和預測性（forecasted）需求。標準性需求是顧客的需求（研發產品最初受益者或跟隨者的需求）。比較性需求是指那些透過與同類機構、競爭性產品線和相關企業相比較而衍生出來的需求。預測性需求是指那些由於出現了新的需求、顧客的行為發生變化、有新的技術出現、頒布了新的法規（如環境、健康、安全方面的法規）、出現了新的業務需求等引發的需求，預測性需求的重點是對這些顧客或組織需求的變化趨勢做出分析。通常，企業或國防部門工作的有效性不僅取決於組織本身做得如何，還取決於它們與競爭者相比做得如何。因此，為了使比較性研究需求和預測性研究需求的定位更準確，就要有效地獲得競爭者需求組合的情報。

在利用上述兩個模型對研究需求進行定義後，研究專案會做一些必要的調整和修改或利用現有的科學知識，與應用研究和開發一致；另外一些研究專案則可能填補技術空缺，與基礎研究一致。

需要研究的專案往往超過資金的供給，這是不可避免的，也是正常的。Keeney和Raiffa（1976）曾提出在考慮多個目標（objectives）、偏好（preferences）和價值權衡結果（value tradeoffs）的情況下，如何在競爭性的專案中做出選擇的模型。（譯者注：價值權衡是一種決策分析方法，當一組偏好值相互矛盾，不能同時被滿足時，需要對其中的某些偏好值做出修訂，以獲得一個可行的方案。比如，到A地旅遊的價格是1,000元，到B地旅遊的價格是2,000元。一個人既想到B地旅遊，又想只花1,000元，這二個偏好是不可能同時滿足的，他必須做出權衡，以得到一個可行的結果，或者是選擇只滿足其中一個偏好，或選擇其他的折衷方案等。對於如何做出權衡，有一些具體方法，value tradeoffs是這種權衡的結果。）但此模型的主要問題是許多技術使用者傾向於使用不適合量化的定性指標。

決策者可以確定每一條技術路線或方案損益的效用值，而不是使用具體的定量指標來制定一項政策（較高層次）或在各種競爭性專案中做出具體的選擇（較低層次）。在理論上，透過與決策樹的每一條路徑相聯繫，那些損益值就被換算成能夠充分反映每一條路線或方案的結果。需要強調的是，損益值的單位是不完全相同的，其中許多是不可比的。這可以透過以下數學公式進行表述（Keeney & Raiffa, 1976, p.6）

其中：a’和a’’表示某種選擇，P表示機率，U表示效用值，符號讀作「等價於」。

即使一個方案的某些損益值的單位不完全相同或實際上是主觀的，每種結果都會被指定一個效用值。於是，問題就變成一個多重屬性值問題（multiattribute value problem）。克服這個問題的方法是列出偏好結構，偏好結構的確定可以是非正式的（informally）（主觀判斷的），也可以是明確的（explicitly）（客觀的或用數學形式表示）。數學形式表述如下（Keeney & Raiffa, 1976, p.68）：

v ( x1, x2, ..., xn )v ( x1’, x2’, ..., xn’ )
v ( x1, x2, ..., xn )v ( x1’, x2’, ..., xn’ )

其中，v表示有關決策者目標的價值函數，xi表示結果空間上的一點，符號讀作「優先於」或者「不次於」。
在決策者把問題結構化，並為機率和效用賦值後，一種能達到期望效用最大化的最優方案就能確定下來。在比較過程中遇到不能量化的因素或因素的單位不同時，就可使用非正式價值權衡法或明確價值權衡法，非正式價值權衡法是根據決策者的判斷，明確價值權衡法是用數學公式表示。

在決策者完成個人分析，並對各種方案和專案進行排序（排定優先順序）後，小組的分析將會進一步對這些專案進行排序。修正的德爾菲技術（Jain et al., 1980）可用於這種分析。

在對研究專案進行篩選和排序之後，要對研究專案組合進行全面分析。研究專案組合應該既包括基礎研究，也包括應用研究，組合的結構取決於以下幾個方面：

•組織的技術情況。
•組織的規模。
•研究人員的能力。
•研究設施。
• 不同的資金來源管道。
•
必須特別指出的是，基礎研究和應用研究之間的區別可能會很模糊。在某一單位的基礎研究在另一個單位就可能是應用研究；今年屬於基礎研究，到明年就是應用研究。在相同的題目下，專案實施時側重點不同也會影響研究的性質。正如下面將要討論的，科學家和研究小組的研究，既應有基礎研究，也應有應用研究，二者保持一定的比例關係，這樣才能使研究組織的效率達到理想化。

1.6 強調基礎研究還是應用研究
我們已經討論了研究組織的分類和確定研發專案組合的方法，並從計畫的角度，提出了三類研發組織。強調無論是基礎研究還是應用研究，都會隨著研發組織的不同而不同，因此存在一些衝突。衝突源於基礎研究目的是為了解決純科學的問題，這類研究活動的性質與使命導向型研究是不相容的，使命導向型研究是企業或政府機構進行的。例如，當一名科學家讀一本科學雜誌時，他可能會發現值得深入研究的地方。然而，他的主管可能早就要求他開發一種能夠滿足特定要求的特殊產品。顯然，這兩種活動是不相容的，一些科學家內心的衝突就是因為科學發現的需要和組織要求之間存在衝突。

一些成功組織，比如明尼蘇達州的3M公司，已經制定了一些制度和方法，允許科學家留一定的時間研究研發他們所感興趣的課題。至於科學家可以有多長的時間用於這種課題，在什麼時間做這種課題，需要他自己與主管進行談判。與那些業績平平的同事相比，一個績效卓著的成功科學家，可以獲得更多時間探索自己感興趣的課題。

Pelz和Andrews（1966a）對11個實驗室（包括政府實驗室和工業實驗室）的1,300位科學家進行了研究。他們用五條標準來判斷科學家成功與否：（1）同行的評價；（2）主管的評價；（3）發表論文的數量；（4）獲得專利授權數；（5）發表報告數量。此外，他們進行了廣泛的訪談來確定那些決定科學家效率高低的因素。這項研究的發現是，既從事基礎研究，又從事應用研究的科學家具有最高的效率。

在本書其他章節中，我們還將會對派茲和安德魯斯的研究進行分析。現在只需要記住一點，在思考組織和管理研發組織時，應牢記既從事基礎研究，又從事應用研究的科學家具有最高的效率。顯然，如果科學家讀期刊時發現了某些需要深入研究的內容，卻不能從事這項研究，他會感到很沮喪。因此，組織應該允許科學家有一定程度的研究自由。如果科學家閱讀期刊的結果經常沮喪，他們很可能不再讀這些期刊，思想也就會逐漸變得陳舊。同樣的，組織應該鼓勵科學家多發表研究成果，因為這會在組織所處的科學社群內為組織贏得聲譽，也可以檢驗科學家有效適應更大的科學社群的能力。

應該記住，每天大約有7,000篇科學論文發表。因此，與這麼多的科學成就相比，任何個人的貢獻都是微不足道的。不過，個人透過發表研究成果，為科學發展做出自己的貢獻，也就相當於為他自己能夠與其他科學家進行交流、學習以及獲得其他科學家最近研究成果「買了門票」。

1.7 研發組織管理的獨特性
研發組織的員工的特點、思想產生的過程、資金或支援來源以及組織文化的差異，使得研發組織不同於其他類型組織。在下一章我們將詳細討論研發組織的四個基本要素。由於它們與研發組織的特殊性有關，在此先簡單介紹一下。

員工特點
一般說來，研發組織的員工接受過研究所教育，才智較高。研究所教育使他們能夠獨立工作，並表現出較強的主動性。
下面有關德國著名科學家赫爾曼•赫爾姆霍茨（Hermann Helmholtz）的一段軼事，也許有助於更清楚地說明研發人員的獨特性。赫爾姆霍茨曾經把自己關在實驗室裡整整一個多月沒露面，他的學生和同事在這一個多月內所看到的一切就是他的實驗室門上貼的「請勿打擾」標記。一個多月後，赫爾姆霍茨終於露面了，在這段時間他開創了一個新的重要理論，該理論最終導致收音機和電視機的出現（related in Boring, 1950）。

思想
在研發組織中，思想是透過一種獨特交流網路所產生的（將在第2章討論），科學社群所特有的精神氣質可以促進研發組織內思想的產生（將在第3章討論）。

資金來源
研發組織的資金來源不同於任何一個同類規模的企業。例如，在美國，約有42%（1993）的研發資金是由聯邦政府提供。聯邦政府在基礎研究支出約是企業的四倍。即使是學術性機構，其大部分研發資金（1993年約57%）也是來自聯邦政府。研發組織的這種資金來源特點，以及它們的產出是為了整個社會、而不僅僅是為私人或資助機構帶來收益此一特點，使其具有某種獨特性。

文化
一個組織的文化既與主觀因素有關，也與客觀因素有關。對於研發組織來說，不僅實驗室設施、設備、辦公大樓等客觀因素不同於其他組織，主觀因素如各種規章制度、業務流程標準和慣例、價值觀以及行為規範等也與其他組織完全不同。例如，任何科學發現都得經過客觀的判斷，科學家經常參與集體性的質疑活動，對科學思想和發現進行批判性評價。這些體現在組織功能的各個面向。因此，涉及個人利益的管理決策也會受到研究人員的挑剔和質疑。一名新任聯邦研發機構的副主管在一次高管會後聲稱，他以前從未見過單位像這家研發機構這樣，員工能夠自由發表意見，單位的管理決策也能完全公開討論和評價。

文化及其他因素會隨著研發組織的不同而有所差異，不過，研發組織作為一個整體通常具有獨特性。

1.8 小結
本章首先指出研發組織管理的核心在於對許多個體活動進行協調。一個有效的研發組織，應該既從事基礎研究，也從事應用研究，兩種研究活動應該保持一定的比例。接著提出一些概念的定義，如基礎研究、應用研究與發展的定義，並對一些如何對研發活動進行分類的建議進行評述。本章重點討論了「研究什麼」的問題，並提出解決該問題的模型。最後，我們詳細探討了研發組織的獨特性。研發組織的獨特性之一是對員工、思想、資金和文化進行複雜協調。在下一章，我們將進一步討論這些因素及對它們的協調。本書其他部分主要關注管理人員如何才能最有效地領導一個組織，使組織具備最高的產出能力。

研發組織與研發活動的範疇在創造鐘錶的時代，科學家與工匠之間的合作相當具有歷史意義，代表最初研發（R&D）組織的形式，布斯汀稱之為「機械之母」（the mother of machines）。如今，技術的複雜性已經使得研發組織也日形複雜，規模也越來越龐大，某些研發組織往往需要僱用數以百計的研究人員。研發組織的管理者必須在各種學科之間進行協調，並整合各種要素，以便它們能夠順利發揮作用，並對研發組織做出最大的貢獻。因此，不管是過去還是現在，合作、協調仍然是研發組織進步最大的原動力。研發組織管理在某種程度上是一門整合眾多參與者努...

第１章　研發組織與研發活動的範疇
第２章　研發組織的基本要素
第３章　建立兼具生產力與效率的研發組織
第４章　工作設計和組織效能
第５章　影響他人
第６章　研發組織中的動機問題
第７章　應對研發組織的多元性
第８章　研發組織中的領導問題
第９章　研發組織中的衝突管理
第10章　研發組織中的績效評估與員工貢獻
第11章　技術轉移第12章 研發組織的組織變革
第13章　大學研究機構
第14章　研發組織的策略規劃

第１章　研發組織與研發活動的範疇
第２章　研發組織的基本要素
第３章　建立兼具生產力與效率的研發組織
第４章　工作設計和組織效能
第５章　影響他人
第６章　研發組織中的動機問題
第７章　應對研發組織的多元性
第８章　研發組織中的領導問題
第９章　研發組織中的衝突管理
第10章　研發組織中的績效評估與員工貢獻
第11章　技術轉移第12章 研發組織的組織變革
第13章　大學研究機構
第14章　研發組織的策略規劃