第1章

激勵 2.0 的崛起與式微

假設現在是一九九五年。你正坐著跟一位經濟學家談話。對方是個名重士林的商學院教授，擁有經濟博士學位。你對她說：「我這裡有個水晶球，可以看到未來十五年後的情景。我想測試你的預測能力。」

她半信半疑，不過決定姑妄聽之。

「現在，我要描述兩套百科全書，一套剛出版，另一套幾年內即將問世。請你做出預測，哪一本到了二○一○年會比較成功？」

「放馬過來，」她說。

「第一套是微軟的出品。眾所周知，微軟已經是個又大又賺錢的企業，隨著今年推出Window 95，它即將成為劃時代的巨人。這套百科全書將由微軟出資製作。微軟會聘請眾多專家學者和編輯針對成千上萬的主題撰寫文章，酬勞概由該企業支付；幾個待遇豐厚的專案經理人負責監督，好讓這套百科全書在不超過預算之下準時完成。微軟打算先將這套書製成光碟銷售，稍後再透過網路行銷。

「第二套百科全書不是出自什麼公司組織。它是個共同創作，作者和編者數以萬計，這些人或編或寫，純粹是為了好玩。只要你喜歡，無須任何特殊資格即可加入，而不管是編是寫，沒有人會拿到半毛的美金、歐元或日圓。參與者必須免費貢獻勞力—有時候每星期得花上二十到三十個小時。這套百科全書本身會以網路呈現—也是免費提供，任何人使用都不收費。

「現在，」你對那位經濟學家說。「請你想到未來十五年後。根據我的水晶球，到了二○一○年，其中一套會變成舉世最成功、最受歡迎的百科全書，另一套則已煙飛灰滅。請問成敗各是哪一套？」

在一九九五年，我想你找遍全世界也不會找到一個腦袋清醒卻不勾選微軟成功的經濟學家。第一套模式鐵定勝券在握，任何其他結論都會被人訕笑，因為這跟所有經濟學家教給學生的商業法則幾乎完全相左。這就好比你問一個動物學家，印度豹和你小舅子比賽兩百米短跑哪個會贏一樣。比都沒得比。

當然，那幫雜牌志願軍也可能創出一番成績來。可是，要說他們的產品可以跟一家勢力龐大、利潤取向的公司相提並論，那是癡人說夢。誘因完全不對嘛。微軟閉著眼睛也能坐享這套產品的果實，因為另一套百科全書的參與者從一開始就知道，就算這套書成功他們也賺不到任何好處。最重要的是，微軟的寫者、編者和管理者都是拿錢做事，另一套的貢獻人則非。事實上，每當他們免費工作，付出的勞力不僅沒有報酬，說不定還得自掏腰包。這個問題用膝蓋想也知道。我們那位經濟學家絕不會考慮用這個題目來考她的企管碩士班學生。太簡單了。

不過，你已經知道後來情況是怎樣。

二○ ○ 九年十月三十一日， 在這套名為《MSNEncarta》的光碟及線上百科全書上市十六年之後，微軟拔掉了它的插頭。反觀維基百科全書—第二套模式—，卻成了全球規模最大、最受歡迎的百科全書。從它踏出第一步，短短八年間，維基便收集到以兩百六十種語言寫就的一千三百多萬篇文章，光是英文就有三百萬篇。

這是怎麼回事？

傳統的人類激勵理論很難解釋這個結果。



胡蘿蔔和棍子的勝利

電腦，不管是戴西實驗中用到的體積龐大的主機電腦、我現在把這行字輸寫進去的iMac 或是在你口袋裡響個不停的手機，都有作業系統。在你摸觸的硬體表面和操作的程式下有一整套包含諸多指令、規則和假設的複雜軟體，有了它，所有功能才能運作順暢。大部分的人不太會想到作業系統。我們只有在它開始出問題的時候—你塞給硬體和軟體的東西過大或過於複雜，超出了目前作業系統的負荷—才會注意到它的存在。這時候，我們的電腦開始出包，我們開始抱怨。於是，有著聰明腦袋、無時無刻不在推敲各種程式的軟體開發商也開始正襟危坐，寫出

基本上更好的程式來—升級版是也。

社會也有作業系統。我們每天接觸到的法律內容、社會習俗和經濟活動，也是端坐在一整套指令、規則和假設之上，規範著這個世界如何運作。而這套社會作業系統的組成元素，主要是一套關於人類行為的假設推論。在人類的早期—我指的是遠古年代，就說五萬年前吧—，關於人類行為的基本假設既簡單又真實。我們努力是為了求生。種種行為，舉凡在一望無際的大草原裡漫步覓食、看到獠牙利齒的老虎趨近時拼命爬樹，大抵都是受這個本能的驅使。我們姑且把這個版本的作業系統稱為激勵1.0。激勵1.0 談不上優雅，跟恆河猴、黑猩猩或其他許多動物的作業系統也殊無不同，可是對我們非常適用。該說好用得很—直到後來變得不好用為止。

隨著人類建立起更複雜的社會，為了把事做好，我們必須和陌生人打交道、談合作，純粹以生理驅力作為基石的作業系統開始左支右絀。事實上，有時我們還得克制這樣的驅力，以免我偷了你的晚餐或你搶了我的伴侶。如此，在這場了不起的文化構築工程中，我們慢慢用一種更相容於人類工作與生活方式的版本取代了這個原始版本。

這個新的改良版作業系統，是以一個經過修訂、更為正確的假設做為核心：人類不僅是諸多生理衝動的總和而已。第一驅力依然舉足輕重，這點殆無疑問，但它無法完整解釋人類的本質。我們還有第二種驅力—大體說來，即是對酬賞趨之若鶩、對懲罰敬而遠之的本性。從這個洞察出發，新的作業系統—稱為激勵2.0—於焉崛起。（當然，其他動物對於獎懲也有反應，但只有人類能夠運用這股驅力做出林林總總的開發，從契約法到便利商店比比皆是。）就全世界的經濟發展來說，對第二驅力的駕馭自如堪稱必要，尤其在過去的兩百年間。舉工業革命為例。科技的發展—蒸汽機、鐵路、電力的普及—在促進工業成長方面居功厥偉。但一些不屬於實體的創新發明也同樣功不可沒，尤其是美國工程師弗德瑞克．溫斯洛．泰勒（Frederick Winslow Taylor）的創見。一九○○年代，泰勒認為企業經營散漫而無效率，發明了一種他稱做「科學化管理」的方法。他的發明算是某種形式的「軟體」，專為激勵2.0 版的作業系統平台而設計。這套系統很快就受到廣泛運用。

這套方法所持的論點是：工人，就像一部複雜機器裡的小零件。他們只要在正確的時間以正確的方法做正確的事，機器就能運轉順暢。而要確保這部機器運轉順暢，你只要對你鼓勵的行為給予獎賞，對你不鼓勵的行為施以懲罰即可。人會秉持理性對這些外力—外在誘因—做出回應，如此，人和系統雙雙受惠，共生共榮。我們常說，煤礦和石油是經濟發展的動力，然而就某種意義而言，胡蘿蔔和棍子也是這部商業引擎的燃料，而且重要性不遑多讓。

激勵2.0 版的作業系統風光了很長一段時間。沒錯，它已經深深扎根在我們的現代生活裡，所以大部分的人渾然不覺它的存在。就我們記憶所及，不管是企業組織或是日常生活，無一不是以它的基本假設作為構築的基石：要增進績效、提升生產力、鼓勵卓越，唯一的法門就是獎賞好的行為、懲罰不好的行為。雖然更為精細、鵠志也更宏大，但激勵2.0依舊沒有讓人變得高尚。歸根結柢，它還是暗人類跟馬沒有太大不同—只要在前頭懸吊一根更脆爽的胡蘿蔔或揮舞著一條打在身上更痛的皮鞭，便能驅使我們朝著正確方向行進。不過，這個作業系統雖然欠缺啟發，但它以效能彌補了這個缺憾。這個系統運作得很好。非常之好—直到後來變得不好用為止。

隨著二十世紀的進步，經濟體變得越來越複雜，經濟體制裡的人勢必得採用一些更新、更精細的技巧，激勵2.0這才遭遇到一些抗力。一九五○年代，哈利．哈洛於威斯康辛大學任教時的學生亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）開創了人本主義心理學，對人類行為與老鼠無異、趨求正向刺激、避免負向刺激的傳統觀念提出質疑。

一九六○年，麻省理工學院管理學教授道格拉斯．麥葛瑞格（Douglas McGregor）將馬斯洛部分觀念帶入企業界。麥葛瑞格對這個假設—人類基本上懶惰成性，要是欠缺外在獎懲，我們能不動就不動—提出挑戰。他指出，人其實具有更高層次的驅力。這些驅力可以惠及企業，只要管理階層和企業領袖給予尊重。拜賜於麥葛瑞格的著作，企業界有了少許進化。穿著規範放寬了，工作時間也有了彈性，許多組織更研擬辦法，讓員工擁有更多自主，同時協助他們成長。這樣的調整彌補了若干闕漏，但終究是小小的改良而非全面的升級版—動機2.1。

因此，整體趨勢依然固若金湯。畢竟，激勵2.0淺顯易懂，操作簡單，執行起來又直接了當。然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機—次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。如果我們仔細檢視這些不相容性的問題，我們當會悟道，東補一塊西補一塊的陽春式改良絕不可能解決問題。我們需要一套全方位的升級版。



三大不相容性的問題

激勵2.0 某些功能依然良好。只是非常不可靠。它偶爾會有效果，但失靈的情況居多。在此開發升級版之際，我們應該探究它的缺點何在，以判定哪些部份宜於保留，哪些部分丟棄。我們目前使用的這個作業系統，缺失概分三類。在人類行為的組織方式、思維與實踐三方面，它的相容性已是遠遠不足，有時甚至是不折不扣的水火不容。

人類行為的組織方式

回到微軟和維基百科全書的大對決。就激勵2.0的假設前提來看，這樣的結果絕無可能。維基的勝利似乎推翻了所有行為力學的定律。

如果這個全數由義工和業餘人士做成的百科全書是個單一事件，我們或可一笑置之，把它當成一種異常、脫逸於規則之外的特例看待。但它並非如此。維基代表的是二十一世紀一種威力莫之能禦的新興商業模式：開放資源。

舉個例子，打開你家的電腦。當你上網查看天氣預報或訂購運動鞋，你可能就是在用火狐（Firefox），一個資源開放、幾乎完全由世界各地的義務工作者所創建的網頁瀏覽器。貢獻勞力不拿錢，產品免費大放送？這哪有可能維持得住。誘因完全不對。然而，火狐的使用者如今已超過一億五千萬人次。

或者，隨便走進全世界哪家大公司的資訊科技部門請求參觀。這家公司電腦的伺服器很可能是靠Linux 系統啟動。這也是一套由不領錢的程式設計大軍設計、免費讓人使用的作業軟體。在今天，每四個商用伺服器就有一個是用Linux 啟動。接著，請哪個人為你解釋該公司的網站如何運作。在這個網站後面嗡鳴作響的可能是Apache，一個資源開放、由廣佈於全球的義務工作者創造與維繫的網頁伺服器軟體。在網頁伺服器市場上，Apache 的市佔率是五成二。換句話說，普遍依靠外在誘因來管理員工的公司組織在運作若干最重要的系統之際，利用的似乎是一些無須這種誘因推動的非員工所創造的東西。

還不止這些橫掃全球、成千上萬的軟體設計。在今天，你可以找到開放資源的烹飪食譜；開放資源的教科書；汽車設計；醫療研究；法律摘要；圖像資源；義肢；信用合作社；可樂配方—對那些光喝軟性飲料還不夠的人，還有開放資源的啤酒配方。

這種新的組織方式對外在獎酬並非敬謝不敏。投身開放資源行動的人並沒有發下重誓要與貧窮為伍。在許多人看來，參與這些行動可以擦亮招牌、磨光技巧，這些都可增進他們的賺錢能力。以協助各組織執行並維護開放資源軟體應用為宗旨的新公司紛紛創立，獲利豐厚者不乏其例。

不過，仔細探究起來，不只一位學者指出，開放資源對內在驅力非常仰賴，相較於舊日企業經營模式對外在誘因的依恃，程度可說是不遑多讓。麻省理工管理學教授凱林．拉克尼（Karim Lakhni）和波士頓顧問公司的鮑伯．伍爾夫（Bob Wolf）對六百八十四家開放資源開發商進行調查，研究它們何以會加入這樣的計畫。這些企業多半分布在北美和歐洲，參與動機不一而足，但拉克尼和伍爾夫發現，「以樂趣為出發點的內在激勵，也就是一個人在投入某計畫時所感受到的源源創意，是最強烈也最普遍的驅動力量。」這兩位學者發現，絕大多數的程式設計師異口同聲，都說他們時常到達一種稱為「心流」的最優挑戰狀態。無獨有偶，三位同樣以全球開份資源計畫為題進行研究的德國經濟學家也發現，參與者加入這樣的活動是受到「一連串絕大部分發諸內在的動機」所驅使，尤其是「面對某個軟體難題但遊刃有餘⋯⋯的快樂」，以及「對程式設計領域付出一份心力的渴望」。這樣的衝動在激勵2.0當中就少有容身之地。

更何況，開放資源是唯一採用新的組織脈絡、以異於往常的激勵理論為基重新建構自己行為的方式。我們暫且離開軟體世界，轉而看看法律界的規範。多數先進國家的法律基本上容許兩種企業組織存在：營利與非營利。一種以賺錢為宗旨，另一種以行善為目的。在第一類別裡，最顯眼的組成份子是公開上市的企業組織—所有權屬於股東，管理階層負責營運，董事會負責監督管理者。這些管理者和董事肩負的最高職責是：替股東賺取最大的利益。其他種類的企業組織，亦是以同樣的規則掌舵。舉美國為例，無論是合夥事業、普通股份有限公司（C 型公司）、小型股份有限公司（S 型公司）、有限責任公司等企業型態，無一不是以這個共同目標為依歸。就務實層面、法律層面、以及某種意義上的道德層面而言，利潤最大化即是這些組織經營者的唯一目標。

容我為這些企業型態以及深具遠見因此容許人民創造了它們的國家大聲地、由衷地、感激地鼓掌喝采。沒有這些企業，我們的生活不可能如此繁榮、健康、快樂。然而，在過去數年間，全球有好幾個民族改變了食譜，紛紛烹製出新的企業組織品類。

舉個例子。二○○八年四月，佛蒙特成為美國第一個批准「低利潤有限責任公司」（Low-profit limited liabilitycorporation）成立的州。這種新型態的企業簡稱為L3C，也算是公司—不過不是我們通常以為的那種。根據某報告的解釋，「一如追求利潤的企業，L3C 的營運也會追求起碼的利潤，但其首要目標〔是〕為社會做出相當貢獻。」美國有另外三州也追隨了佛蒙特州的腳步。例如，在北卡洛萊納州，一家L3C專門買進州內一些廢棄的傢俱工廠，以綠化科技將之改頭換貌後，再以低價回租給那些困坐愁城的傢俱廠商。做這樣的投資當然是希望賺錢，但其真正目的在於協助，讓那些岌岌可危的社區起死回生。

在此同時，諾貝爾和平獎得主穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）也已開始推創他所謂的「社會企業」（Social Business）。這些企業同樣要籌措資金、研發產品、將商品賣到公開市場，但在在是為了服務更大的社會志業，或者一如尤努斯的形容：「以造福社會的原則取代追求最高利潤的原則。」另外，美國和丹麥的「第四部門網」（The Fourth Sector Network）也在推動「追求公益組織」（for-benefit organization），這是一種據稱代表新組織類型的混合型態，能在經濟上自給自足，但以某個公益目標為動力。例如，為我們帶來Firefox 軟體的Mozilla，即是以「追求公益」組織自居。除此之外，三位美國創業家發明了「B 型公司」（B Corporation）—要躋身這樣的公司，企業必須修訂細則，目的是讓諸多獎勵舉措不再著眼於短期的經濟收益，轉而以長遠的價值觀和社會影響力為重。

當然，不管是開放資源的製造產業或是過去無可想像的「不止是賺錢」的企業型態，迄今都還不是常態。這些企業也並不把上市公司視為垃圾敝屣。但是，它們的興起讓我們看到了未來方向的一個重點。「一場大運動正蓄勢待發，只是大家還沒有看出它是一場運動，」一名專精於「追求公益組織」的律師告訴《紐約時報》。之所以如此，一個可能的原因是：傳統企業以追求最高利潤為圭臬，這和激勵2.0 正是天作之合，新興的事業體卻是以實現目標作為最高準則，與舊版的作業系統當然格格不入，在基本原則上根本就是道不同。

人類行為的思維

一九八○年代之初，我上了我生平第一堂經濟課。授課的教授— 她是個很棒的老師， 舉手投足頗具明星架式—在拿粉筆在黑板上畫下第一條等優曲線（Indifference Curve）之前，先做了一個重要的釐清。經濟學，她向我們解釋；並不是攸關金錢的研究，而是攸關行為。日常生活中，我們時時都在評估各種行為的成本和利益，然後據以作出決定，看要採取何種行動。因此，經濟學家是研究人的實際行為而不是聽其言，因為人所做出的行為都是對自己最有利的。我們是理性的算計者，斤斤計較著自我的經濟利益。

數年後，我攻讀法律，類似的觀念二度出現。當時「法律與經濟」方興未艾，這個新竄紅的領域主張，正因為我們如此善於算計自我利益，法律和規定非但不能促進理性及公正的結果，反倒時常造成阻礙。我之所以沒在法學院滅頂，不小的原因是因為發現了這句擲地有聲的名言，並在考試的時候派上用場：「在一個完全資訊和交易成本低廉的世界裡，各個關係人會討價還價，直到得出一個能讓財富最大化的結果為止。」

約莫十年之後，一個奇怪的轉折出現，讓我開始對曾經孜孜研讀還為此負債累累的許多知識產生懷疑。二○○二年，諾貝爾基金會將經濟學獎項頒給了一個甚至不是經濟學家的人。基金會將此一領域的最高榮譽頒給他，主要是因為這位得主指出：人類對自我經濟利益「並不總是」理性的算計者，而各關係人也「不見得」會討價還價，直到得出一個能讓財富最大化的結果為止。這一年，美國心理學家丹尼爾．卡納曼（Daniel Kahneman）以他和以色列學者阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）合作的研究獲得諾貝爾經濟學桂冠，從而改變了世人對人類行為的認知。這個新思維衍生了不少效應，其一是使得激勵2.0 的多項前提受到了質疑。

卡納曼等行為經濟學領域的專家認同我那位教授的觀點：經濟學是研究人類經濟行為的學問。只是他們認為，我們對「經濟面」太過強調、對「人性面」重視不足。超級理性、腦袋彷彿計算機一般的人類並不是個真實的存在。他只是一個方便解說的虛構人物。

跟我玩個遊戲，我就能證明給你看。假設有人給我十塊錢，要我拿它跟你分。我可以全部都給你，也可以給你部份或一毛也不分。不管我給你多少錢，只要你接受，我們就能保有這十塊錢；如果你拒絕，你我誰也得不到半毛錢。假設我給你六塊錢，自己留下四塊錢，你會不會接受？十之八九你會。要是給你五塊錢，你也可能點頭。可是，要是我只給你兩塊錢呢？你會同意嗎？這個實驗在全世界都做過，大部分的人對於兩塊錢以下的提議都搖頭拒絕。就財富最大化的條件來說，這毫無道理：拿了我給的兩塊錢，你就多了兩塊錢在口袋，拒絕卻什麼也得不到。你的認知計算器明明知道兩塊錢大於零，可是因為你是人類，不管是出於公平觀念或心存報復或單純的不爽，都會蒙蔽這份理性。

真實生活中，我們的行為遠比教科書呈現的複雜，也常讓我們對人類乃純粹理性動物的觀念感到迷惑。我們不會留存足夠的錢當退休老本，即使這樣做明顯符合經濟利益。我們早該從不良的投資中退場卻遲遲不抽身，因為賠錢讓我們心痛，程度遠遠超過賺了同樣金額時的欣喜。給我們兩台電視選，我們會選其中一台，但若是加上第三個不相干的選項，我們會選另一個。換句話說，人類是不理性的。而且，這種非理性是可預期的—一本有趣又引人入勝的行為經濟學概論《誰說人是理性的》（Predictably Irrational）作者丹．艾瑞利（Dan Ariely）如是說。

就我們的目的而言，問題出在激勵2.0 的假定：把人類視同一模一樣、追求財富最大化的機器人，一如我數十年前課堂所學。沒錯，提供外在誘因的基本前提就是：人類永遠會對這些誘因做出理性回應。然而，就連大部分的經濟學家也不再相信這一套了。這些誘因偶爾有效，常常無效，釀災闖禍更是時有所聞。簡單一句話，經濟學者對人類行為的新思維是激勵2.0 難以自圓其說的。

更何況，如果人的所行所為有可能是出於豆腐腦袋、大開倒車的蠢理由，何以不能也是出於尋求意義、自我實現的理由呢？要是人類的非理性能夠預期—顯然如此—，我們的出類拔萃何以就不能預期呢？

如果你覺得我這番話過於牽強，想想我們其他的怪異行為。我們會辭去待遇優渥的差事，去低就一份能帶給我們清晰目的感的低薪工作。我們會在週末練習黑管，雖然靠它賺錢（激勵2.0）或找到伴侶（激勵1.0）的希望微乎其微。我們玩拼圖和智力遊戲，雖然破解也吃不到葡萄乾或拿不到錢。

一些學者已將這些觀念納入行為經濟學，擴大了這門科學的疆土。最知名者莫過於蘇黎世大學的經濟學家布魯諾．佛萊（Bruno Frey）。和這些行為經濟學者一樣，他也主張超越「經濟人種」（Homo Oeconomicus）的觀念，認為人不只是「經濟人」—虛構不實、處處以財富最大化為念的機器人。不過他的延伸方向稍有不同；他認為大家應該走向他所稱的「成熟經濟人」的觀念。他說，這種人「具備更精密的激勵結構，由於這個意涵，所以是『更成熟』。」換句話說，雖然這個觀念和激勵2.0 相牴觸，但要充分理解人類的經濟行為，我們非接受它不可。一如佛萊所寫，「就一切經濟行為而言，內發激勵的『重要性舉足輕重』。要說人類僅靠甚或主要是靠外在誘因才能得到激勵，委實是不可思議。」

人類行為的實踐

如果你是個管理者，回頭瞄瞄你身後。那裡有個幽靈如影隨形。他的名字叫弗德瑞克．溫斯洛．泰勒—記得他吧，前一章提到過？—他正在你耳邊講悄悄話。「工作的組成因素，」泰勒輕聲說道。「基本上就是簡單、不怎麼有趣的勞動。要讓人願意工作，唯一的方法就是給予恰當的誘因，並且嚴格監督。」泰勒這番話在一九○○年代初期是有幾分道理，但時至今日，放眼全球大部分地區已不再那樣真確。沒錯，對一些工作內容依然規律、缺乏挑戰、必須聽人指揮的人，此話誠然不假，然而對其他許許多多的人而言，工作已變得更複雜、更有趣、更能自己主導。這樣的工作者多得驚人，而這類工作也對激勵2.0的假設形成了直接的挑戰。

先從複雜性談起。行為科學學者常把職場工作或學校知識分成兩類：「演算式」（algorithmic）或「啟發式」（heuristic）。從事演算式的工作，你只要遵循一套既定指令，循著單一途徑就可獲致結論。換句話說，只要按照公式操作，事情就能解決。啟發式的工作正好相反，而正因為沒有個算式可循，你必須嘗試各種可能性，想出新的對策。當雜貨店的櫃檯結帳員基本上是演算式工作；做的事大同小異，週而復始。接廣告案基本上是啟發式工作，你必須殫精竭慮，想出新的東西來。

在二十世紀，大部分的工作都屬於演算式—不只是一整天只要以同樣動作轉動同一式樣的螺絲釘那樣的工作而已。就算我們從藍領換成白領，職務內容也常是千篇一律。換言之，大部分的工作，諸如會計、法律、電腦程式設計等等，都可以簡化成一份腳本、一本規格手冊、一套公式或一連串步驟，照做就可以導出正確答案。然而，在今天的北美、西歐、日本、南韓和澳洲，大部分規律性的白領工作正在消失中。這類工作已快速外移，哪裡成本低就移往哪裡。在印度、保加利亞、菲律賓這些國家，較為低薪的工作者基本上就是照章演算，得出正確答案後，當即從電腦傳送到六千哩外的某個人。

但是，對於只要遵循規則、偏向左腦特性的工作，工作外移只是壓力之一而已。就像牛隻和起貨機取代了簡單的勞力工作者，電腦也正在取代簡單的腦力工作者。因此，雖然外包趨勢才剛進入加速起跑階段，電腦軟體已可履行許多照表操課的專業功能，而且做得比人類更快、更好、成本更低。這表示你那位擁有會計師證照的表弟如果做的多半是規律性工作，他面對的競爭就不只是馬尼拉月領五百美元的會計師，就連人人皆可用三十美元下載的報稅程式也是他的競爭對手。據麥肯錫顧問公司估計，美國目前增加的工作機會只有三成是演算式的工作，啟發式的則有七成。一個關鍵原因是：規律性工作可以外包或自動化，但涉及藝術、情感、非屬規律性的工作通常就不能這麼做。

這個趨勢也為激勵領域開啟了巨大的可能性。不少學者，如哈佛商學院教授泰瑞莎．艾瑪拜爾（Teresa Amabile）就發現，以外在的獎賞和懲罰恩威並用—胡蘿蔔加棍子—對演算式的工作效果良好，對啟發式工作卻可能造成殺傷力。這樣的挑戰—解決新的難題或者為這個並不覺得有所欠缺的世界新創一些東西—很大的程度要靠哈洛發現的第三驅力。艾瑪拜爾稱之為創意的內發激勵法則，其部分論述是：「內發激勵有助於創意；意在掌控的外在激勵則會戕害創意。」換句話說，對於現代經濟社會依賴有加的啟發式、偏重右腦特性的工作，激勵2.0 的中心原則反而可能造成阻害。

這一方面是因為現在的工作規律性日減、越來越重創意，一方面也是因為工作越來越有趣所致。這一點也粉粹了激勵2.0 的前提假設。深信工作的本質「並不」有趣，是這個作業系統據以建立的基石—此之所以我們必須以外在的懲罰和獎賞威脅之、利誘之。我會在第五章介紹心理學家米哈里．奇克森特米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）出場，他有個出人意表的發現：我們在工作時出現「最優經驗」的可能性遠高於休閒時刻。但是，如果越來越多的人認為工作本質是有趣的，位居激勵2.0 核心的外在誘因就變得沒那麼必要了。更嚴重的是，一如戴西四十年前的發現，在本質上有趣的工作添加外在獎賞，反而會澆熄激勵，讓表現下滑。

再一次，某些被視為磐石的觀念突然變得不再堅實。舉職業假期（Vocation Vacation）為例，這是一門奇怪的生意，參與者得掏出辛苦賺來的錢⋯⋯去做另一種工作；他們利用假期，嘗試當個業餘廚師、經營單車店鋪，或為某動物收容所運籌帷幄。種種類似行業的異軍突起顯示，工作，在過去一直被經濟學者視為「負效用」（disutility）—意思是除非得到報酬，我們會敬而遠之—，如今正演變為「正效用」—即使沒有實質報酬，我們也會趨之若鶩。

最後一點，由於工作被假設成讓人聞之色變，激勵2.0 主張，員工必須受到嚴密監控才不至於偷懶摸魚。這個觀念如今也變得越來越不切合實際，許多方面來說甚至不再可能。舉例來說，光是現在的美國，就有一千八百萬家沒有任何受薪員工的企業，也就是美國人口普查局（US Census Bureau）所稱的「非僱主營業」（nonemployer businesses）。這樣的企業沒有任何下屬，所以沒人需要管理，也不必激勵任何人。不過，因為也沒老闆，所以也沒人去管東管西、激勵他們。他們必須自己指揮自己。

那些嚴格說來並不是自己當老闆的人也一樣。在美國，有三千三百七十萬的人一個月至少有一天會藉著電腦在家裡遠距工作，而高達一千四百七十萬的人是天天如此。換言之，有相當比例的勞動力選擇沒有管理者虎視眈眈的工作情境，逼自己指揮自己的工作。而即使許多組織並不傾向實施這樣的政策，一般說來也變成更精簡，層級編制不再那樣疊床架屋。為降低成本，這些企業割除了中間的肥肉，這表示管理者需要監督的員工人數變多，因此對每個人也就不會那樣緊迫釘人。

隨著組織扁平化，公司需要能夠自我激勵的人才。許多組織因此不得不變得更像，呃，維基百科全書。沒有人在「管理」這些維基人。沒有人坐鎮中央，絞盡腦汁想著要如何「激勵」這些人。這正是維基成功的原因。千篇一律、枯燥無趣的工作需要指揮，非規律性、較為有趣的工作則要靠自己指揮自己。有個不願具名的企業領袖就說得開門見山。他在面試時告訴那些準員工：「如果你得靠我來激勵你，那我八成不會錄用你。」



做個簡單歸納。在相容性方面，激勵2.0 有三個問題。就行為的組織方式而言，它和許多新興商業模式並不契合—因為人類並不只是依靠外在誘因、最大利益的追求者，也是力量發諸內在、最大目的的追求者。它也不符合二十一世紀關於人類行為的經濟思維—因為經濟學家終於體認到，我們是成熟的人類，不是唯經濟利益馬首是瞻。

第1章

激勵 2.0 的崛起與式微

假設現在是一九九五年。你正坐著跟一位經濟學家談話。對方是個名重士林的商學院教授，擁有經濟博士學位。你對她說：「我這裡有個水晶球，可以看到未來十五年後的情景。我想測試你的預測能力。」

她半信半疑，不過決定姑妄聽之。

「現在，我要描述兩套百科全書，一套剛出版，另一套幾年內即將問世。請你做出預測，哪一本到了二○一○年會比較成功？」

「放馬過來，」她說。

「第一套是微軟的出品。眾所周知，微軟已經是個又大又賺錢的企業，隨著今年推出Window 95，它即將成為劃時代的巨人。這套百科全書...

目次

引言
「這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球
滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外
之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無法撼動
的鐵律其實有許多漏洞。」


第I部
新的作業系統

1激勵２.０的崛起與式微
「然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業
系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心
驚的時期，它每每突然當機──次數頻繁，而且令人措手不及。大家不
得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的
許多層面變得扞格不入。」

2 致使胡蘿蔔和棍子（經常）失效的七個原因
「換句話說，獎賞像是一種詭異的行為煉金術：能把有趣的差事化為苦工
，讓玩耍變成工作。」
2A附篇：胡蘿蔔和棍子奏效的特殊情境
「雖然這個以獎懲為核心的作業系統壽命已超過有效期限而亟需升級，但
這並不表示我們必須把它的每一吋都當廢鐵看待。」

3Ｉ型行為與Ｘ型行為
「一幅畫可能勝過千言萬語，不過，有時候力量還不及兩個字母。」


第II部
三大要素

4自主
「或許，該是把『管理』這個辭彙拋掉，讓它和『冷藏庫』、『無馬馬車』
這些已經積灰的語言一起塵封起來的時候了。這個時代需要的並不是更
好的管理。它需要的是一場自主精神的文藝復興。」

5專精
「無論在職場辦公室或學校課堂，我們卻是順從太多，投入太少。順從或
許可以讓你熬過白晝，但唯有投入才能讓你走過漫漫長夜。」

6目的
「追求目的，是人類的本性。而今，這個本性以前所未見的規模、以不久
之前還無法想像的眾多人數被揭櫫出來並顯現於世。這樣的結果或能讓
我們的企業恢復青春活力，讓這個世界得以重生。」


獎賞像是一種詭異的行為煉金術：能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作。

外在動機（胡蘿蔔和棍子）經常失效的七個原因
1 可能澆熄內在激勵。
2 可能降低績效。
3 可能扼殺創意。
4 可能排擠掉良好行為。
5 可能鼓勵舞弊營私、偏鋒捷徑、旁門左道的行為。
6 可能讓人依賴成癮。
7 可能養成短視思維。

內在動機的三大力量
自主 —— 你對要做什麼以及該怎麼做享有自主權
員工必須擁有四個面向的自主：工作內容（做什麼工作）、工作時間（什麼時候做）、團隊夥伴（與什麼人合作）和工作方式（用什麼方法做到）。容許員工自主的企業，績效表現都比競爭對手出色。

專精 —— 任何一件事，要做就做到最好的
專精是一種心態：你必須能夠體認到，一個人的能力絕非有限，而是永遠都有進步的空間。專精意味著痛苦：必須靠努力、堅忍和刻意練習才能竟功。最後，專精是一條漸近線：要完全體現是不可能的，而這正是它令人挫折又吸引人的特質所在。

目的 —— 追求一個超越自我的目的
人類，天生就是目的──超越小我生命、能夠長存於天地的志業──的追尋者。新興的「目的動機」是以三個面向顯現於外：利用獲利以達到目的的目標；強調不只追求自我利益的辭彙；容許員工以自己方式追求目的的政策。目的最大化和利潤最大化並肩同行，這股風潮有可能重新改造這個世界，讓我們的企業恢復青春活力。

書評推薦
「《動機，單純的力量》是少數能讓你深思又能刺激你起而行的書。作者以科學為證，籲請大眾對激勵重做思考，觀點深具說服力──隨後還提供你需要的工具以供轉變生活之用。」
──曼梅特˙歐茲（Dr. Mehmet Oz.）《你的身體導覽手冊》（You: The Owner's manual）作者之一

「切中核心。」
──《美國新聞與世界報導》（U.S News & World Report）

「直言不諱，擲地有聲。」
──《邁阿密先鋒報》（Miami Herald）

「引人深思。」
──《國際先驅論壇報》（International Herald Tribune）

「品克就是有本事讓你聽著他說教而感到樂趣無窮，忘了你正在學習。」

──《富比士雜誌》（Forbes）

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引言
「這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球
滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外
之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無法撼動
的鐵律其實有許多漏洞。」


第I部
新的作業系統

1激勵２.０的崛起與式微
「然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業
系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心
驚的時期，它每每突然當機──次數頻繁，而且令人措手不及。大家不
得不繞過它的缺失，另謀...