◎訪談重點

台灣自行車產業出口績效與挑戰

　大陸相關產業與競爭趨勢

　如何看待大陸市場與商機

　企業成立背景與市場開拓

　從OEM到品牌之路

　巨大全球布局與大陸投資策略

　建立中國大陸供應鏈

　行銷策略與顧客服務

　人才培養與「在地化」策略

　未來經營規畫與挑戰

本次訪談主要目的是為了瞭解台商在大陸經營概況與環境、發展策略、可能面對的問題，以及應對方式等。自行車具備使用方便、價格低廉、不耗費能源、有利環保，以及兼具運動休閒、旅遊等特性。在歐美等地對運動的偏好，和環保意識抬頭下，使得自行車市場消費需求有呈現上揚的趨勢。台灣在自行車產業的廠商努力之下，於國際上享有「自行車出口王國」的美稱。而本次則是特別針對台灣自行車產業龍頭巨大機械公司進行訪談，受訪對象為捷安特在大陸昆山分公司的鄭寶堂總經理。鄭總經理自1980年初就在巨大工作，巨大投資設立大陸昆山分公司，從當地訪察到投入生產，鄭總經理全程參與，對巨大在大陸的投資，有豐富的經驗，有助於我們對巨大的發展建立較深入的認識。



問：台灣自行車產業出口績效與挑戰為何？

答：根據經濟部國際貿易局和台灣區自行車輸出業同業公會所整理之2008年台灣自行車主要出口國家統計顯示，台灣十大自行車出口國家前五名為英國(數量956,995輛，金額158,830,056美元)、美國(數量720,187輛，金額297,358,656美元)、德國(580,516輛，金額138,453,851美元)、荷蘭(數量449,189輛，金額134,405,495美元)、瑞典(數量388,299輛，金額43,406,679美元)。歐、美、日各國為拓銷重點國家。

但隨著歐盟法令轉變，使得台灣自行車供應和銷售鏈也受到影響。自1998年歐盟執委會公告開徵臨時反傾銷稅，台灣自行車在歐盟的銷售數量大幅銳減。於2004年2月26日歐盟執委會終於取消台灣輸歐自行車產品反傾銷稅之課徵，但卻於2005年7月對中國、越南自行車課徵反傾銷稅，中國反傾銷稅率高達48.5%，越南則課稅15.8%-34.5%不等。在此之後，歐洲自行車生產業者即對於原產於中國與越南的自行車，是否會轉運至台灣以規避反傾銷稅，則有質疑，使台灣自行車業供應鏈產生重大調整。加上近年來，巨大及美利達在奧運及環法賽等重要國際自行車賽中獲獎，台灣高級自行車技術及品質聲名大噪，使得高級車種訂單產生明顯回流台灣的現象。



問：大陸相關產業與競爭趨勢為何？

答：其實從2000年開始，大陸自行車的出口值已正式超越台灣，成為全球最大的自行車出口國。顯示台灣中、低價位生產的優勢已完全由大陸取代，台灣廠商則朝向具創新、高品質、高附加價值的產品發展，以差異化產品立足全球自行車市場。但自2005年歐盟開始對中國大陸與越南出口的自行車，課徵前述的高額反傾銷稅，使巨大、美利達等大廠生產計畫重新調整。短期作法：是先將原委託越南台商代工合計約30萬台訂單，轉回台灣自製或委外發包；中期作法：則朝擴充歐洲廠產能方式因應。巨大原先委託越南廠商代工生產的車種，因價位較低，除初步研擬在台灣交由外包廠商代工外，也有可能放棄生產，讓台灣廠全力專注生產高級車種。至於過去產能較低的歐洲廠，則計畫提升生產效率，將部分中級車種移往當地荷蘭廠生產，直接出貨到歐洲市場。而美利達工業方面，原委託越南代工輸歐的近十萬輛自行車，調整移回台灣廠生產，結合中國大陸廠生產的車架與本地外包廠的組裝成本後，再輸往歐洲。



問：如何看待大陸市場與商機？

答：據估計大陸目前十三億人口中，自行車仍是上下班通勤最主要的交通工具。有78%家庭擁有自行車，而每個家庭又平均擁有1.27輛，全國總數約4億5,000萬輛，平均每三人一台，是全世界自行車擁有量最多國家。自行車產業分佈地區，可分為華南、華東、華北三個聚落，產業發展是由南往北移動。從1990年起台商赴大陸投資熱潮，以深圳為中心，帶動華南地區自行車產業蓬勃發展，形成一個年產量2,500萬台以上的大規模生產群體；華東地區以上海、昆山、常州等地為據點，形成於1990年代後期，台灣的巨大集團、日本石橋等大廠先後選擇在此設立據點；但近兩年生產重鎮則有往華北移動趨勢，以天津為主的新興自行車產業聚落，年產量亦達2,500萬輛，以供應廣大內需市場為主。

據大陸統計局統計資料顯示，2007年大陸自行車產量為7,475萬輛，較2006年成長為-0.033%。美國、日本、俄羅斯、非洲為中國自行車出口量的前幾大區域，歐盟反傾銷稅之掣肘，使得大陸未來生產可能因此受阻。未來五年可說是大陸自行車產業發展轉型的關鍵期，可能趨勢為小廠將加速被淘汰。至於能存活下來、有實力的廠商，則須不斷強化研發與製造能力以求生存，同時市場上品牌影響力開始發酵，銷售體系與售後服務體系的建立開始受到重視，並趨於完善。



問：大陸電動車市場是否有發展空間？

答：在電動自行車發展方面，因大陸積極推動反污染法令，使得電動自行車近年銷售量呈倍數成長。上海、浙江、江蘇等地分別通過特別法，許可電動自行車申請牌照上路，帶動華東地區電動自行車產業的快速發展。此一市場快速興起原因來自城市腹地擴張、職業婦女增加、人口老化等，傳統自行車已無法滿足市場需求。而電動自行車價格介於機車與傳統自行車之間，因此廣受消費者青睞。在部分地區如無錫、鄭州、河北等地，電動自行車出現供不應求狀況。但電動自行車存在的安全隱患及電池對環境污染的影響，使得部分地區對電動自行車採取限制使用措施（如廣州、珠海等地） ，因此電動自行車的銷售，在大陸未必能形成普遍熱絡的長期趨勢。

但也有專家抱持樂觀估計，認為電動自行車的安全隱患及電池對環境污染影響目前已逐步開始得到控制，且中央的政策是將低噪音、無廢棄污染、耗能少的電動自行車列為鼓勵發展的節能產品之一。因此，未來三至五年有可能是電動自行車銷售高峰期，目前大陸全國電動自行車市場年產量大約在2,000萬輛左右，且每年以20%至30%速度成長。總的來說，大陸電動自行車市場整體而言將會繼續成長，但由於各地政策不一，將導致競爭環境不平等。再者，雖然品牌集中度已較為明顯，但雜牌產品的依舊存在，將導致市場無序競爭情況無法消除。



問：談談企業成立背景與市場開拓

答：巨大公司創立於1972年，當時正值台灣巨人少棒隊揚威國際，得到世界少棒的冠軍之時。這讓巨大董事長劉金標決定以巨人（Giant）為名，希望自己做的自行車，也能成為大家都知道的品牌。當時由於原申請名稱巨人已有公司命名，因此改名為巨大，而Giant翻譯為捷安特。劉董事長當初決定投入自行車產業其實也是因緣巧合，與幾位朋友在台中聚餐時，有人提及基於健康休閒的原因，美國正在大力推廣民眾騎乘自行車，市場需求強勁，自行車外銷的情況很不錯，建議大家不妨一試，於是巨大機械就於1972年創立。

當時正值第一次石油危機，美國興起一股自行車熱潮，美國的自行車除本身生產外，主要是由日本供應的。由於需求一下子高漲起來，日本產能供應不及，因此很多人拿著單子來台灣找人生產，台灣因而崛起的自行車製造商約有三百多家。但當時台灣供應鏈很差，大家只是一窩蜂地去做，做出來的品質良莠不齊，因而許多廠商經營不久便倒閉，最後剩下一百多家廠商。當時劉董事長就覺得要做就做到最好的，於是他到日本去研究，和日本大廠請教或是購買日本的技術，並重視生產品質。當時美國Schwinn因為日本供應成本較高，再加上美國罷工潮，於是找上了台灣巨大。那時是Schwinn要多少，巨大就接多少單，使Schwinn不會因為美國罷工潮而有所影響。



問：從OEM到品牌之路如何走的？

答：早期的巨大以自行車代工（OEM）為主，在1980年已經是台灣第一大自行車製造商；但另一方面，從事代工的OEM廠商，期待客戶永遠不抽單是不可能的事。OEM的經營策略就是客戶的集中度不能太高，如此才能緩解抽單風險，提升公司經營的穩定度。1981年，巨大事業巔峰時期，最大客戶Schwinn訂單量就佔巨大75%營業額。這對巨大而言風險頗高，當時巨大就希望和Schwinn一起創立品牌，可是Schwinn並無此心。過了不久果然以台灣生產成本過高為由，逐漸抽單轉到中國製造，並和香港公司至中國深圳合資，設立自有車廠，不再與巨大合作。

此時巨大劉董事長在看到同業陷入削價競爭的苦戰之後，毅然調整方向在美國成立自有品牌「捷安特」（Giant）。其實早在巨大OEM十年左右，就於1981年以Giant這品牌名稱在台灣內銷。由於Schwinn的客戶主要來自美國，巨大希望趕在Schwinn的新產品推出以前，先進入美國市場。因此便以公司名「巨大」譯音的捷安特作為自創品牌名稱，於1987年進入美國市場。還好當時此一品牌進入美國速度較Schwinn抽單速度快，因此度過了此一危機，也開啟了巨大更寬廣的事業。隨後巨大便靠著本身的創新設計、優異的組裝品質與售後服務，在歐、美、亞、澳等市場一路攻城掠地，驗證了創新設計、優良品質與售後服務的重要性。

巨大從OEM代工廠，到轉型朝自有品牌的路上發展，有其不得不如此的理由。如同多數OEM代工廠商向來的宿命，當年面對大客戶變心抽單，讓巨大一度陷入空前危機，不過卻也因而促成巨大走上自創品牌之路。瑞士洛桑管理學院教授杜品曾經表示：「台商的弱點在於太短視，只想賺容易的錢，而不願做長期投資。」結果多年來，台灣在國際市場上叫得出名號的品牌，少之又少。要永續經營一定要有自己的品牌，但打品牌是條漫漫長路，企業要有永續經營的決心。原本從事OEM的廠商想投入品牌事業，可利用成立專業品牌行銷公司的方式，讓這家專業品牌行銷公司維持獨立性，如此可避免公司內部文化衝突以及與代工客戶利益衝突的問題。

在中國經營對捷安特品牌提升是有幫助的，原因有三：

(1)中國的市場如此龐大，因此沒經營中國市場是不能稱為全球性品牌的。

(2)中國提供的低廉勞動力使巨大更具有競爭力，當然這部分的力量在降低當中，目前有逐漸被越南取代的趨勢。

(3)中國市場競爭相當激烈，若能在中國生存便能在其他國家生存。



問：巨大也做全球布局策略？

答：自行車在荷蘭是最重要的交通工具，由於荷蘭地勢平坦，市鎮與市鎮之間的距離都少於7.5公里，因此非常適合行駛自行車，幾乎人人都有一輛自行車。根據荷蘭二輪車協會RAI統計，84%的荷蘭人至少擁有一輛自行車，自行車平均使用壽命為12年，因此荷蘭每年約有一百萬輛的市場需求。再者，荷蘭是一個具有高度國際視野的國家，樂意配合外國投資者需求，荷蘭貿易暨投資辦事處副代表胡納（Jan Huner）曾說過：「台灣與荷蘭有與生俱來的關聯，不僅台灣的管理人與荷蘭人有良好的溝通，在經營精神（business mentality）上也是相通的。」

在Schwinn抽單事件後，再加上當時歐洲掀起登山車熱潮，於是巨大決定在美國成立美國公司同時，也於歐洲成立歐洲公司，於是1986年在荷蘭成立捷安特歐洲公司；之後又因荷蘭地域之便和歐盟政策影響，巨大公司選擇在荷蘭組裝產品，再轉銷至鄰近的歐洲國家，因此歐洲製造工廠於1996年荷蘭成立。

由於歐洲人較注重自行車品牌和品質。台灣廠商最好先提高自我品牌知名度，再進入市場。而台商提高自我品牌知名度最好的方法即是參加展覽和各式自行車競賽，歐洲自行車展在德國的Friedrichshafen舉行。



問：巨大如何思考大陸投資與布局？

答：赴中國大陸投資，則是劉金標董事長生命中的另一項大賭注。劉董事長從大陸1978年改革開放後即一直關心大陸開放情況，並積極參加兩岸經濟論壇。當時已有多家自行車業者投資大陸，但選定的地點多在廣東深圳。自行車業者去大陸投資主要是因為台灣的薪資已開始高漲，有訂單但請不到工人。劉董事長認為去大陸投資，一定要考慮大陸的市場，將大陸當成一個home market來經營，因為台灣市場實在太小，當時就有高達90%產量外銷，劉董事長至大陸希望能一半內銷一半外銷。若以此為考慮，則台商原聚集的華南地區就不適當了。雖然當時自行車的供應鏈在華南，但由於華南市場較小，在那裡的廠商多以外銷為導向，要行銷全中國的成本相對較高。因此當時選擇設廠於華東地區，華東地區外銷可透過上海港；內銷則可利用上海，上海為中國交通的樞紐，是一個極具地利之便的地方。只做OEM會使公司像一個遊牧民族，因此要將中國以home market方式般經營，使它成為一個有力的後盾。

當時成立考察小組，考察上海、江蘇等各地，後來經人介紹至昆山，1992年時選擇在距離上海四十多公里的昆山技術開發區，創設捷安特中國公司。選在昆山有三個原因：

(1) 昆山技術開發區當時被評為國務院級的開發區，巨大認為設在國家級開發區會較有保障，政策較不易更改。

(2)昆山的地理條件，有公路又有鐵路，近上海，交通方便，運費便宜，再加上當時上海為中國最大的消費集中地。

(3)當地政府積極協助，並特別允許巨大生產的自行車可50％內銷，給予巨大自行車生產許可證和出口配額。

此外，當地政府做事有誠意又有擔當，會主動向中央積極爭取權利。巨大在當時是華東地區自行車產業的開拓者，而此項決定也為巨大捷安特日後發展成為全大陸第一大自行車品牌，奠下了有利基礎。



問：如何總結巨大成長與發展階段？

答：大致可概括為：

(1)蓽路藍縷階段(1972-1975)：為創業草創期；

(2) OEM階段(1976-1985)：以OEM方式壯大本身實力，穩定銷售，並於1981年台灣推出自創品牌，且至各地設銷售點；

(3)設立行銷公司(1986-1991)：分別於1986年在荷蘭成立捷安特歐洲公司、1987年成立捷安特美國公司、1989年成立捷安特日本公司、1991年成立捷安特澳洲公司和捷安特加拿大公司；

(4)1992年至大陸設立製造工廠：對國外廠商而言，當台灣成本提高時，巨大可至大陸生產，不需要再找新的合作者；或者是中低階產品在大陸生產，中高階產品在台灣生產，因此進入大陸設廠投資，對巨大邁向全球化而言，具有重大意義。



問：中國大陸投資策略與供應鏈如何建立？

答：中國大陸一般家庭在改革開放初期，常以自行車、手錶、縫紉機等「老三件」為財富標誌，因為自行車本來就是大陸的民生必需品，市場龐大。當時的中國生產的自行車被稱為「黑老虎」，此種自行車較為笨重，多用於農村載貨使用，若作為交通代步工具，不見得適合。而八○年代已有多家台商在華南地區，這些台商逐步帶動了大陸自行車國內的新市場，如登山車，再加上當時台灣的薪資已開始高漲，於是劉董事長決定去大陸投資。

在想將大陸當成一個home market來經營的思維之下，一定要考慮大陸市場，由於捷安特的定位較高，因此決定先由較能接受新資訊的大都會打起。在考察小組實地考察後，1992年時選擇在昆山技術開發區，創設捷安特中國公司，選在昆山的原因如之前所述。接著，巨大又與上海鳳凰自行車廠合資成立上海巨鳳公司，從事童車的生產與外銷；2004年，基於搶攻西部大市場需要，巨大於四川省設立捷安特（成都）有限公司；2007年基於昆山廠產能已飽和，其經營策略包括：進行轉型升級的需要，於天津市設立捷安特（天津）有限公司。

由於巨大的車款和中國原生產的黑老虎車款不同，再加上品質要求的差異和英式規格的零元件，剛開始巨大採取捨近求遠的方式，自台灣進口零元件；但此非長久之道，長遠來看仍應建立本土的供應體系。巨大於1997年設立泉新金屬製品，2000年再設立捷安特昆山輕合金公司，投入鋁擠型製品的生產，確保捷安特中國子公司的零元件能穩定取得無虞。此外，巨大另外還協助台灣的相關廠商至大陸華東地區設廠，不論是還沒去大陸投資，或是已去華南地區投資者，巨大皆協助他們設廠；以捷安特配套廠的身份，獲取當地政府的重視，以獲得較佳投資條件，例如租地可較便宜。

當時巨大還將經營理念相似之廠長，集合由劉董事長、鄭總經理及資深工程師組成的SQA（Supplier Quality Assurance）小組，來幫配套廠商上課，跟配套廠商進行經營理念溝通，輔導配套廠商，並針對製成零件的規格作經驗傳授，以符合國際市場的要求。現在配套廠商有80%來自於華東，10%來自於華南，10%來自海外，1/3為當地廠商，2/3為台商與日商，就價值來衡量，80%是屬台、外商。

巨大每年皆會設定本土採購比例，這比例是不斷增加的，因而使日本零元件廠商逐漸到華東地區設廠，而原在華南地區的廠商也開始想到華東地區設廠，使華東地區成為目前自行車產業聚落最齊全的地方。現在昆山捷安特的零件採購10%來自台灣 (這部分主要為高級零元件)，20%來自國外進口，70%為國內採購。而零組件的採購約在方圓100公里內，因此具有聚落效應，至今還是以台商供應為主。



問：如何思考行銷策略？如何服務顧客？

答：“Global Giant, Local Roots”（全球品牌，當地生根）是巨大全球化的策略，「不做第一（No.1），只做唯一（Only 1）」是巨大的經營理念，巨大目前在全球有六家自行車及一家電動車製造廠；二個原料製造工廠、十多家行銷公司、一萬多個行銷據點，並在全球設立了一萬多個專賣店和與數千家自行車專賣店合作。至今，捷安特仍不斷創新，每年推出一百款以上的各型車種，從專業比賽用車、公路車、城市休閒車，到兒童用車、女性用車、電動自行車到學步車等。劉董事長希望從產品開發、製造、行銷到售後服務，都做到Only 1，每項機能都具有獨特的競爭優勢。

在堅持著「讓顧客感動」的品牌信念下，巨大對消費者採取全方位服務，從策略（strategy）、支援（support）、服務（service）三個S構面，滿足消費者對產品品質保證的承諾需求。且不論是哪一種階層，巨大都堅持使用單一品牌，不以副牌來作區隔，減低產品的價值感。雖然捷安特比市場上其他同級產品貴上20-25%，可是它提供的選車資訊和建議、售後服務、品質保證的Total Cycling Solution是其他量販店的通路無法給予的感受，這就是捷安特的品牌附加價值。



問：介紹一下銷售管道類型區域與方法？

答：自行車的銷售管道主要分為三種：獨立自行車商（Independent Bicycle Dealer, IBD）、大盤商（The Mass Merchant）、各式體育用品零售商（Full-Line Sporting Goods Stores）。就捷安特而言，台灣以獨立自行車商，即專賣店的方式為主；但通常售價較高，服務品質為其主要的訴求。大陸也以IBD通路為主，供應中檔產品，以產品或銷售地區作為區隔。捷安特曾經對不同層級的消費群做過研究，發現很多捷安特的消費者之所以對這個品牌忠誠，在於量販通路無法獲得完整的售後服務；而捷安特所提供的Total Cycling Solution能讓要求質感的自行車騎乘者產生信賴和滿足。

巨大的銷售區域遍及美洲（最多）、歐洲（次多）、亞洲（第三）、紐澳及其他地方。在大陸，目前有15個直營店，44個經銷商，56個銷售商，一千多家捷安特專賣店，約一千家店中店。其中，福建省平均銷售量高達三萬多台，北京專賣站已擴大到二十幾家，每家平均銷售量都有四千多台。在日本，於1998年投資日本著名的流通廠商HODAKA公司30%的股權，透過巨大公司令人信賴的生產品質與日商HODAKA公司在日本市場已擁有的行銷通路，二者的結合，大幅提高捷安特在日本的銷售量。在美國，約有一千六百個行銷點，銷售量均高達四十萬台，在歐洲銷售量也由20萬台增加到40萬台。

品牌及行銷通路一直是巨大成長的重要動力，每年巨大約投入總營業額8%的經費在全球行銷上，並利用歐洲人普遍對於自行車競賽有濃厚的興趣，透過運動行銷模式，以持續贊助國際專業車隊參與全球重要比賽的策略（如2002年贊助西班牙Once車隊並得到環法團體賽冠軍， 2004年起贊助德國TCR T-Mobile ISP車隊，也蟬連環法自行車賽團體總冠軍2連霸，2007年贏得德國IF和Red dot兩項大獎的City Storm），來提高捷安特在歐洲的品牌知名度。

巨大的企業文化特色就是誠信踏實。不像其他企業多角化經營方式，巨大專注本業，不斷改善創新，以否定自己的方式，維持創新的動能來找出更好的管理方式、制度或產品技術。劉董事長希望將捷安特變成一個生活化的品牌，重新為消費者塑造另外一種生活型態。這樣持續挑剔自己的思考方式，就是捷安特維持領先的動力，也是造成今天捷安特能成為全球知名自行車品牌的主要原因。



問：人才如何培養，實行「在地化」策略？

答：巨大在全球有六家自行車製造廠及一家電動車製造廠，分別為台灣的大甲總廠、歐洲的荷蘭廠、中國大陸的江蘇昆山自行車、電動車廠、上海巨鳳廠、四川成都廠、天津廠及十幾家行銷公司。這些據點所需的人才，原則上都是「就地取才」。就地取才的好處是，對當地市場的特有文化、消費習性、市場需求及語言，較能有效掌握，進而能與消費者做深度交流。這點可以說與宏碁Acer品牌在歐洲的成功經驗相同，必須要借重當地人才，才能協助品牌成功開拓海外的市場。

「能力主義」和「貢獻主義」是巨大全球各地員工的共通標準。所謂能力主義就是以誠信踏實、專業知識、經驗、語文能力及電腦知識為考慮；至於貢獻主義是指人才的待遇和升遷，完全是以其業績及貢獻度作為衡量的標準。由總部依據能力和貢獻遴選優秀的在地人士擔任子公司的經營負責人，再由各該負責人挑選在地人作為其下屬，在當地負責人領導之下，完成所屬任務。

在大陸，員工多來自其它省市，本地勞工比例低。原因在於沿海地區勞工的就業機會較多，且較瞭解當地情形，因此大多不願意到製造業工作，當地的人以做小生意或從事服務業居多。雖然中國自行車整車廠的員工流動性高，同業間挖角情況普遍，但這些流動大多為技術工人與基層人員，主管人員的流動性比較低。目前台籍幹部有九位在自行車部門，六位在電動車部門，約有二百位陸籍幹部；而員工總計約三千六百位在自行車部門，五百八十位在電動車部門，員工以一班制方式生產。

研發方面，由歐、美、台三大研發中心的資訊搜集、產品研發，根據比較利益下，再由五個自行車製造廠分配，而六大區域行銷中心做產品銷售與推廣。目前全球有超過一百五十位研發人員是從事跨國性的聯合新產品開發，其中，有1/3的研發人員是在台灣。這部分較少大陸人才的原因在於：大陸人員以消費者的角度來改善或創新產品的能力仍有待強化，因此在產品開發受限較多。再者，大陸人才出國參加展覽或培訓，往往有行政上的困難，因此受國外資訊洗禮與衝擊的機會相對較少。

巨大不怕大陸廠商將技術學走，因此一進入大陸市場就使用較好的技術水準生產。他表示，就算不去大陸，還是會被學習、模仿，不能因為怕被當地廠商學習，就不去大陸發展，重點是要跑得更快，走在他們前面。在大陸發展的前三年是以國外技術帶入市場，研發較先進技術，大陸則是以亞洲市場及電動車和折疊車的產品研發為主。每半年巨大就會舉辦全球各地的巨大產品交流活動，讓各地的巨大主管相互學習交流，甚至相互挑戰激勵。而此種作法背後的基本理念則是：與其給別人打倒，不如給自己人打倒。



問：發展上所面臨的問題為何？

答：在大陸發展，就必須要面對產品仿冒和人才流動過高等問題。在仿冒方面，由於捷安特在大陸為自行車市場中的領導品牌，因此仿冒捷安特品牌的自行車有如雨後春筍般，車子的外觀都很像，也標榜著與捷安特有相同的品質。捷安特自行車在大陸的售價為人民幣500-600元，仿冒品的售價則是便宜100元到300元不等的情況下。有些原購買捷安特的消費者，一時間會被吸引去購買仿冒品，但購買後就發現品質不佳，使用壽命不長，之後大多都還是會再回來購買正品。其實「仿」是一個發展中國家的重要學習來源，因此當地廠商會想找知名品牌仿照，且大多僅能仿外觀，但若是「冒」的話，就不應該了。目前巨大發現有人冒用捷安特名稱的話，會照相回來，請公司法務人員協同當地的工商管理部門去處理。捷安特已於2000年時被大陸國家工商行政管理局列入「全國重點商標保護名錄」；2004年獲得中國名牌產品及馳名商標，由大陸公權力介入交涉，確實有減少仿冒猖獗的問題，也確保捷安特高品質、服務的良好品牌形象。

另外一個嚴重的問題是，大陸人才的流動率高，由於沿海人力工作機會太多，再加上大陸八○年代出生的人開始投入勞動市場，眼高手低，不能吃苦。一開始巨大以雇用當地人才為主，外地人為輔；現在則是以外地人為主，而當地的人多選擇做小生意，自己當老闆。外地人半年內的流動率很高，但大多是基礎人員在流動，幕僚和高技術人員變動較少，目前僅能由內部管理、技術認定、教育訓練、企業文化培養等方式來改善。

《勞動合同法》對巨大的影響不大，因巨大在這法案還沒提出來之前，巨大就一直照規定做。《勞動合同法》造成的成本提升大約只有百分之十幾，它使得勞工意識抬頭，對於假期、加班費計算、基金計算基礎都需要與員工不斷溝通。而有利緩解衝擊的因素則包括：工會組織支援，而昆山政府有時也會在發生爭議時派員給予協助。此外，昆山市其實一直是台商與地方政府互動良好，甚至為當地地方治理政府產生積極貢獻的典型範例之一。昆山政府每半年都會辦理大型台商座談會，台商協會每個月會請不同政府單位宣導，因此昆山的溝通管道始終維持暢通。例如，曾有台商向昆山政府提出改善治安問題，當時昆山政府的回應程度積極到增設了派出所，也同時加派警力。又如，有人提出整頓職業介紹所，因為某些介紹所提供的人才素質良莠不齊，介紹所為了賺取仲介費，往往希望求職者儘快找到雇主，因此難免出現雇主發現介紹來的人才不能稱職的情況。為此，當地政府乃設置人才市場，將職業介紹所設置在劃定的區域中，實行統一管理，例如勞力仲介時間統一對外發布，必須透過在此區域中的介紹所才能徵才。這些來自當地政府的支持，確實對台商在地方發展有所幫助。



問：未來經營發展有何規畫？主要挑戰為何？

答：2003年起，台灣自行車生產不斷萎縮，劉董事長認為台灣自行車市場雖小，大陸市場雖大，但台灣生產出來的高級自行車是不可能完全被大陸取代的。但台灣自行車產業的發展單只有靠巨大的力量是不夠的，因此結合美利達公司，由巨大與美利達二大車廠帶領，再加上十一家理念一致的零組件製造商，以新材料、新功能、新用途的「3N」策略概念，成立台灣自行車協進會(A-TEAM)，以振興台灣的自行車產業，亦確保IBD高級自行車市場不會萎縮。

在行銷方面，以舉辦A-TEAM會員車隊活動為宣傳。在研發方面，鼓勵A-TEAM協力廠商提升技術與品質，加強研發，以取代歐美的原物料供應，帶動技術升級，朝向高品質化轉型發展，塑造台灣成為全球高級自行車生產重鎮的新形象。在生產方面，工業局中心衛星工廠推動小組配合「車輛產業總體競爭力提升計畫」運作之下，協助自行車產業推動豐田生產系統（Toyota Production System, TPS），來提升品質、縮短產品交期、消除浪費、降低成本方式，做到即時化、少量多樣化的生產架構。巨大實施此方案僅二年的時間，己取得顯著績效，庫存降低40%、生產批量由二百台降低為五十台、訂單到出貨時間由四十五個工作天縮短為十四個工作天、投入到產出由十個工作天降低為5.5個工作天、達成率由43%提高為83%。由此可見，推動TPS建立了巨大快速反應能力及提高經營效率。

2003年以來，A-TEAM已成為政府扶持企業的良好模式，將國際市場的餅做大，不論對政府或廠商都有好處。台灣的競爭優勢已非價格競爭，而是技術優勢和資本優勢。在A-TEAM領導台灣自行車業協同提升產品等級下，透過這六年的努力，出口價格已提升二倍，出口量也回升了，使台灣出口的平均單價，由原本的100多美元，上漲到現在256美元。雖然出口金額在2003年A-TEAM成立後，有高有低，但出口平均單價卻是持續上漲的，便不難發現A-TEAM促使台灣和大陸價位差距增加。

面對全球金融海嘯，經濟陷入困境，巨大董事長劉金標說：「自行車業還是會持續成長，絕不會出現蛋塔效應。」原因在於，自行車可以代步交通外，還可以為一項運動休閒工具。在金融風暴後，雖然市場需求萎縮，但台灣出口僅下滑15%，而大陸出口卻下滑30%，顯示歐美人士不會因為金融風暴，就改買單價較低的自行車產品(台灣出口平均單價為256美元，大陸出口平均單價為45.4美元)。主要是因在能源、環保觀念之下，大家重新認識自行車的符合節省能源及增進環保，同時在重視休閒運動趨勢下，使自行車成為休閒運動的最好工具之一。

這次的金融海嘯整體而言，在歐美市場受創頗深之下，巨大會將成長動能放在亞洲地區，尤其是大陸市場潛力最被看好。因此亞洲相關投資案仍持續推動，包括台灣廠、碳纖廠、大陸天津廠的生產線擴充，以及台灣與日本等地生產線擴充。金融海嘯雖造成民眾口袋縮水、消費力降低，或許影響購買自行車的能力。但以台灣銷量來看，過去台灣僅有六十萬台的銷量，現在已有一百多萬台的銷量，顯示金融風暴在台灣地區自行車銷售量不減反增。因此在政府因環保大力推行和人民觀念改變之下，巨大相信未來銷量仍會不斷成長，擴充產能勢在必行。至於大陸市場布局，巨大新近完工的天津廠，第一條年產能達35萬輛自行車的生產線已經投產，預估2009年中國內銷數量應會超過外銷數量。

除了上述收穫外，鄭總經理也給予台商一些建議。雖然就電動自行車而言，中國的市場最大，其次是日本，一年大約有二千多萬輛生產，但目前中國的市場很亂，政府條件不一，屬不成熟的產業。雖說已有二千多家廠商有生產許可證，但無證的廠商至少也有二千多家。目前在市面上的產品，有70-80%為不符合國家標準的產品，因其大多利用電動自行車的名義，來規避牌照和檢驗問題，但實際上卻為電動摩托車。再加上目前其使用電池仍有環保與回收的問題，且電池大多為大陸國內生產，顯少進口，品質十分不穩定。最後，此一產業現在已進入價格戰的時期，因此台商在進入這產業前，應深思熟慮各種可能問題。

在金融風暴的衝擊之下，目前市場萎縮是全面性的，歐、美、日三大市場間萎縮的情況差異應不大。廠商應開拓新的市場，印度市場是具有潛力的市場，因此目前巨大正在考慮至印度設置銷售點。印度市場和大陸早期市場一樣，許多人騎自行車，但大多為黑老虎車型。隨著所得增加，對於現代化自行車需求應會而慢慢上升，是個值得考慮的市場。但進入前應先想好本身的供應系統是否能支應，產品品質和價位的設定等問題。



問：總結巨大機械公司在大陸投資成功的關鍵原因有哪些？

答：

１．創新設計、優良品質與售後服務的重要性。若要企業永續發展，代工非長久之路，自有品牌的建立是產品轉型必經之路，也是企業長久經營之道。

２．至任何地方投資除了當地人力、氣候、法規、消費習慣、競爭廠商和供應體系等資料的研究搜集外，到當地數次的深入實際考察亦是事前必要的準備工作。

３．全球化，利用各國具有的比較利益分工生產，是成為國際品牌要件之一。

４．.針對不同國家、不同市場應運用不同的銷售管道和行銷手法，價格和產品種類也應有所不同。

５．台商因應大陸低價策略的方法，就是生產差異化高品質的產品，唯有和大陸產品區隔市場，才能找到生存之路。

６．不斷創新、不斷研發先進技術，就不用擔心別人的模仿與學習。

７．重視人才的選拔，以能力和貢獻作為選用全球各地員工的共通標準。

８．以A-TEAM為代表的產業內廠商合作策略，可帶動體系升級，朝向高質化轉型發展，同時亦為促進台灣產業升級，並建立台灣廠商優良品牌之法。

◎訪談重點

台灣自行車產業出口績效與挑戰

　大陸相關產業與競爭趨勢

　如何看待大陸市場與商機

　企業成立背景與市場開拓

　從OEM到品牌之路

　巨大全球布局與大陸投資策略

　建立中國大陸供應鏈

　行銷策略與顧客服務

　人才培養與「在地化」策略

　未來經營規畫與挑戰

本次訪談主要目的是為了瞭解台商在大陸經營概況與環境、發展策略、可能面對的問題，以及應對方式等。自行車具備使用方便、價格低廉、不耗費能源、有利環保，以及兼具運動休閒、旅遊等特性。在歐美等地對運動的偏好，和環保意識抬頭下，使得自行車市場消費需...

企業經營與全球布局　／許勝雄／1
台商轉型升級與競爭力提升　／張寶誠／23
金融風暴因應與轉型升級　／A台商／39
台商布局與前瞻策略　／謝慶源　／61
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全球布局、品牌與在地化　／鄭寶堂／115
大陸布局成因與現實挑戰　／甲經理／135
台商投資「搭橋」與產業合作／　陳子昂／151
物流、併購與人脈網絡／陳美華　／167
台商投資趨勢與內需市場開拓　／呂鴻德／179
大陸投資思考與區域評價　／蔡練生／191
轉型升級與共創品牌　／羅懷家／201
ECFA與兩岸經貿互動前景　／林祖嘉／215
傳統產業轉型與大陸市場前景　／乙經理／233
台商大陸投資跨域治理與互動　／Ｃ教授／273

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