作者：內田和成
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這是一套來自世界頂尖企管顧問公司「波士頓顧問集團」(BCG)的思考技術。
．業界已經有人做了幾十年，想打敗這種大老，可能嗎？
．對手的人力和營業規模，比我方大Ｎ倍，我要怎麼站穩這塊市場？
．老闆要我找出藍海，但是每個能賺錢的區隔都擠滿了人，我怎麼切入才能獲利？
很難嗎？辦不到嗎？讓世界頂尖25位管理顧問之一、大前研一創辦的「商業突破大學」推崇的商業思考大師內田和成教你如何辦到。
首先，別說辦不到。你先看看這些「外行」打垮內行的例子︰
‧傳統銀行的金融業務對手，竟然是便利店
‧雜誌週刊在憂心網路和電子書的時候，搶走業務的卻是免費雜誌
‧旅行社熬過911、石油漲價、金融海嘯，卻打不贏上網路賣機票的
‧你有多久沒買CD了？
‧做隨身聽的SONY，最大對手本來在做電腦— APPLE
‧SONY失去音樂市場，卻把做相機的Pentax、Minolta、Olympus打得很喘
‧健身房一家接一家倒，做夢也沒想到是被Wii Fit之類的體感遊戲打垮
‧做電腦的蘋果跑來做手機之後，你有多久沒聽過Nokia了？
‧做映像管電視的業者安穩了幾十年，三年內被做液晶螢幕的電腦業者大敗……
眼前的現實是︰人口幾乎不成長了，我的業績要怎麼成長？唯一的方法是，你得擁有「異業種格鬥技」。也就是說，你必須用你原來行業的know-how當優勢，闖進別人的地盤。
外行？告訴你，這年頭業界老大最怕的、就是這種挾帶異業種技能與想法的「外行人」。因為你可以使出兩種奇招，是他很難抵擋的︰
1.你用不同的成本結構打敗大老︰同樣是提供雜誌、音樂、車輛、旅行……，你就是可以用對方怎麼殺價都做不到的價格供應，因為你的產業背景不同。
2.你用不同的營業目的打垮業界先進︰就像Google為了廣告，免費送辦公軟體，微軟就麻煩了。就像（台灣已經出現過的）二手車、二手屋仲介業者，目的是賺手續費而不是差價，就打敗了賺差價的業界先進。
這種奇招是怎麼想出來的？反過來想，你要如何防範不知哪裡冒出來的對手賞你一顆子彈？
內田和成會教你：先畫出你這個行業供應鏈，然後延伸畫出「事業鏈」，關係搞清楚了，你就知道消費者要的「價值」是什麼。然後你就可以使出五種格鬥技︰
‧在目前的事業關係中，我可以「置換」誰？
‧我可以幫消費者「省略」哪個步驟？
‧我可以設計出什麼東西，把消費者要的價值「結合」在一起？
‧同樣花費，我可以讓消費者的「選擇多樣化」嗎？
‧同樣產品，我可以「附加」什麼價值給顧客？
戰場由你選、格鬥的方式由你決定，你的勝算當然遠比對手高。
作者簡介：
內田和成
早稻田大學商學院教授
波士頓顧問公司（BCG）資深顧問
東京大學工學院畢業。慶應義塾大學經營學碩士（MBA）。曾任職於日本航空公司，1985年進入波士頓顧問公司。2000年6月到2004年12月擔任波士頓顧問公司日本代表，現為資深顧問。他擅長於高科技、資訊通訊服務、汽車業界等領域上，制定及實行行銷戰略、新規事業戰略、中長期戰略、全球戰略等支援計畫，經驗非常豐富。2006年被美國《管理顧問雜誌》（Consulting Magazine）遴選為「全世界最具影響力的頂尖管理顧問25人」之一。
2006年起擔任早稻田大學研究所商學研究科教授。他除了於商學院教授競爭戰略論和領導理論，也在早稻田大學的「高階經理人講座」（executive program）講課，以及到各企業教授領導能力訓練課程等。
著作有《解構經營革命》（日本能率協會管理中心）、《ｅ經濟的企業戰略》（PHP研究所）、《顧客忠誠度的時代》（合著，同文館出版）、《假設思考》（東洋經濟新報社）等。
譯者簡介：
鄭舜瓏
輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾赴日本福岡大學交換學生一年。曾擔任台灣戲曲學院日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務。
名人推薦：
跨界格鬥
政大教授 李仁芳
現在的時髦語詞之一是「跨界」。數位內容的「一源多用途」發展戰略強調跨界；周杰倫／方文山的「蘭亭序」、「青花瓷」在當代流行音樂與華夏古典文化間也玩跨界——跨界在創新的意義是：「異質性元素令人驚艷的結合」，是令人眼睛一亮的驚喜之事。
但是在企業競爭戰略上，「跨界」也可以是「死生之事，不可不察」。
像清潔用品公司和化妝品公司，在成本結構和事業結構上，根本八竿子打不著。一般而言，化妝品的製造成本不高，但採高位定價（Premium Pricing），很大筆經費都投資在行銷／品牌活動上；清潔用品則屬薄利多銷型（Penetrating Pricing），不會有太多預算作奢華的宣傳。
但是近幾年來，日本花王不但自己打造出「蘇菲娜」（Sofina）這個化妝品品牌，還收購了佳麗寶（Kanebo），正式「跨界」踏入化妝品市場。而資生堂也警覺自己不能一昧挨打，便在二○○六年推出TSUBAKI（茶花）洗髮精，「跨界」直搗花王的核心老巢。
TSUBAKI剛推出時的廣告，裡面集合了竹內結子、小雪等六名當紅的日本女演員，背景音樂也使用偶像天團SMAP的歌曲，大手筆的奢華排場讓人驚豔：「這是洗髮精還是化妝品廣告？」
換言之，資生堂用化妝品的高額廣告預算，來行銷清潔用品。令人印象如此深刻的廣告當然大獲成功，TSUBAKI的銷售量在短時間內大幅上升，資生堂也自己藉此「跨界」大大反擊了花王的「跨界」！
「跨界」的奇襲有時來自想都想不到的對手，甚且也運用對「業內」而言聞所未聞、匪夷所思的新戰法。
傳統銀行業，是蒐集社會上多餘的存款作儲金，再將之借貸給需要資金的對象，並從中收取利差當作獲利。以日本為例，大型銀行的存款總額可以高達一百兆日圓，大一點的地方性銀行至少也有十兆日圓。日本７＆ｉ控股公司旗下所設的Seven銀行則在全日本各地的7-11或伊藤洋華堂內，廣設一萬四千多台自動櫃員機。民眾在便利超商購物時，順便就可提錢／存款，使用上非常便利。Seven銀行存戶數不過六十九萬戶，存款總額也不過一千一百億日圓左右。但在它的ＡＴＭ提款的每日人次卻超過一百五十二萬次，非存戶人數比存戶人數還多。
重點是，提款人不是用Seven銀行提款卡領錢時，Seven銀行會向此發卡銀行收取收手續費。二○○九年度其經常收益八百九十八億日圓中，光ＡＴＭ手續費就占了八百五十五億。換言之，Seven銀行的收益模式完全不是傳統的貸／存款利差收入，而是靠賣ＡＴＭ地點的便利性收取服務費。它不用像傳統銀行業那麼量體龐大，可是它很賺錢。
「跨界」奇襲常常易攻難守。幾年前，日本軟體銀行推出所謂網內用戶互打享免費的優惠。當時後進的軟銀在電信業的市占率只有二○％，NTT DoCoMo則占五○％，所以NTT DoCoMo很難跟進相同戰略，除非他要容忍軟銀兩倍半的營收損失。
像這樣「跨界」的異業種格鬥，其實對操盤經營的策略家而言，是一種極凶險的挑戰。挑戰者不按業界「常理」出招，策略家得隨時保持高度警覺，靈活地也提出與「常理」看似極不相容的營運模式與其激烈碰撞。
跨界的攻防，雙方都得以嶄新的產業洞見，重新定義產業空間，以較寬廣的「事業鏈」分析手法超越「價值鏈」的狹隘眼光。並時時緊緊掌握顧客利益基本面，一邊執行，一邊應變，隨時檢視執行中的戰略與對手作為，以維持戰略的彈性。
本文作者為台灣美學經濟創言人
政治大學科技管理研究所教授
E-Mail：jflee@nccu.edu.tw
「創新異類」部落格：http:／／www.wretch.cc／blog／jflee
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眼前的現實是︰人口幾乎不成長了，我的業績要怎麼成長？唯一的方法是，你得擁有「異業種格鬥技」。也就是說，你必須用你原來行業的know-how當優勢，闖進別人的地盤。
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2.你用不同的營業目的打垮業界先進︰就像Google為了廣告，免費送辦公軟體，微軟就麻煩了。就像（台灣已經出現過的）二手車、二手屋仲介業者，目的是賺手續費而不是差價，就打敗了賺差價的業界先進。
這種奇招是怎麼想出來的？反過來想，你要如何防範不知哪裡冒出來的對手賞你一顆子彈？
內田和成會教你：先畫出你這個行業供應鏈，然後延伸畫出「事業鏈」，關係搞清楚了，你就知道消費者要的「價值」是什麼。然後你就可以使出五種格鬥技︰
‧在目前的事業關係中，我可以「置換」誰？
‧我可以幫消費者「省略」哪個步驟？
‧我可以設計出什麼東西，把消費者要的價值「結合」在一起？
‧同樣花費，我可以讓消費者的「選擇多樣化」嗎？
‧同樣產品，我可以「附加」什麼價值給顧客？
戰場由你選、格鬥的方式由你決定，你的勝算當然遠比對手高。
作者簡介：
內田和成
早稻田大學商學院教授
波士頓顧問公司（BCG）資深顧問
東京大學工學院畢業。慶應義塾大學經營學碩士（MBA）。曾任職於日本航空公司，1985年進入波士頓顧問公司。2000年6月到2004年12月擔任波士頓顧問公司日本代表，現為資深顧問。他擅長於高科技、資訊通訊服務、汽車業界等領域上，制定及實行行銷戰略、新規事業戰略、中長期戰略、全球戰略等支援計畫，經驗非常豐富。2006年被美國《管理顧問雜誌》（Consulting Magazine）遴選為「全世界最具影響力的頂尖管理顧問25人」之一。
2006年起擔任早稻田大學研究所商學研究科教授。他除了於商學院教授競爭戰略論和領導理論，也在早稻田大學的「高階經理人講座」（executive program）講課，以及到各企業教授領導能力訓練課程等。
著作有《解構經營革命》（日本能率協會管理中心）、《ｅ經濟的企業戰略》（PHP研究所）、《顧客忠誠度的時代》（合著，同文館出版）、《假設思考》（東洋經濟新報社）等。
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輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾赴日本福岡大學交換學生一年。曾擔任台灣戲曲學院日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務。
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政大教授 李仁芳
現在的時髦語詞之一是「跨界」。數位內容的「一源多用途」發展戰略強調跨界；周杰倫／方文山的「蘭亭序」、「青花瓷」在當代流行音樂與華夏古典文化間也玩跨界——跨界在創新的意義是：「異質性元素令人驚艷的結合」，是令人眼睛一亮的驚喜之事。
但是在企業競爭戰略上，「跨界」也可以是「死生之事，不可不察」。
像清潔用品公司和化妝品公司，在成本結構和事業結構上，根本八竿子打不著。一般而言，化妝品的製造成本不高，但採高位定價（Premium Pricing），很大筆經費都投資在行銷／品牌活動上；清潔用品則屬薄利多銷型（Penetrating Pricing），不會有太多預算作奢華的宣傳。
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TSUBAKI剛推出時的廣告，裡面集合了竹內結子、小雪等六名當紅的日本女演員，背景音樂也使用偶像天團SMAP的歌曲，大手筆的奢華排場讓人驚豔：「這是洗髮精還是化妝品廣告？」
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重點是，提款人不是用Seven銀行提款卡領錢時，Seven銀行會向此發卡銀行收取收手續費。二○○九年度其經常收益八百九十八億日圓中，光ＡＴＭ手續費就占了八百五十五億。換言之，Seven銀行的收益模式完全不是傳統的貸／存款利差收入，而是靠賣ＡＴＭ地點的便利性收取服務費。它不用像傳統銀行業那麼量體龐大，可是它很賺錢。
「跨界」奇襲常常易攻難守。幾年前，日本軟體銀行推出所謂網內用戶互打享免費的優惠。當時後進的軟銀在電信業的市占率只有二○％，NTT DoCoMo則占五○％，所以NTT DoCoMo很難跟進相同戰略，除非他要容忍軟銀兩倍半的營收損失。
像這樣「跨界」的異業種格鬥，其實對操盤經營的策略家而言，是一種極凶險的挑戰。挑戰者不按業界「常理」出招，策略家得隨時保持高度警覺，靈活地也提出與「常理」看似極不相容的營運模式與其激烈碰撞。
跨界的攻防，雙方都得以嶄新的產業洞見，重新定義產業空間，以較寬廣的「事業鏈」分析手法超越「價值鏈」的狹隘眼光。並時時緊緊掌握顧客利益基本面，一邊執行，一邊應變，隨時檢視執行中的戰略與對手作為，以維持戰略的彈性。
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