名人推薦：善良推薦（按姓名筆劃）

邱文仁──Yes123求職網副總經理



盧智芳──《Cheers》雜誌總編輯



郭特利──奧圖碼科技亞洲區總經理

推薦序 ─「有策略」不等同於「當小人」

《Cheers》做為一本長期探討職場議題的雜誌，熱情跟專業是我們最希望傳遞給讀者的價值，儘管如此，我仍然常常在讀者活動現場，遇到很多閃亮卻帶著問號的眼神：只要心中有熱情，表現夠專業就可以了嗎？為什麼我的同事還是不挺我，老闆還是看不見我？

在現實的職場環境中，熱情跟專業要落實，得附著在另外一些條件上，譬...

第1章 別做「地基人」

二○○四年，佛羅里達州邁阿密戴德郡聘請紐約前任教育局長盧迪．庫魯（Rudy Crew）擔任教育局長，整頓城市學校典型的預算與校務不振問題。庫魯在任期間，邁阿密戴德郡連續三年（二○○六、二○○七、二○○八）進入「最佳城市教育獎」決選名單，評鑑排名翻揚，學生的課業成績也進步了，還興建了數千間教室來緩解過度擁擠的現象。有鑑於這麼傑出的表現，二○○八年春天，美國學校管理協會選拔庫魯為全國年度最佳教育局長，進一步確立他教育創新者的美名。而他獲得的回報是什麼？到了二○○八年，獲選為全國最佳教育領導人不到半年，庫魯已經在跟教育局談判退職金，因為教育局投票要他走人。

工作表現好，不保證保得住飯碗。如果你以為只有公立學校會出現這種情況，那你就錯了。肯．凱瑟（Ken Kizer）一九九四年被柯林頓總統任命接掌退伍軍人健康管理署時，接手的是一個垂垂老已、毫無效能的健康醫療單位，面臨的問題包括：服務對象族群已產生變化、醫療健保環境日趨競爭、醫療照護模式也有了改變。短短五年後，凱瑟建置了電子醫療紀錄系統，做了一番徹頭徹尾的改變，來強化醫療照護的效能和品質（以不到二萬人的雇員，服務二千九百萬到三千五百萬的退伍軍人），讓這個單位的文化變得比較願意接受改變；而且根據《商業週刊》（BusinessWeek）封面故事的報導，他打下堅實基礎，使得退伍軍人健康管理署成為「全美最佳醫療照護提供者」。一九九九年，國會強烈反對凱瑟的任命案，凱瑟只有讓位一途。事實證明，要同時兼顧政治與醫療照護方面的表現是很困難的，「尤其，退伍軍人健康管理署在某些關鍵選區關掉部分醫院，引起國會議員強烈不滿」。

連賈伯斯都曾被趕出公司

也不是只有公家機關會這樣，商場上也比比皆是。可能大部分人都忘了，傑米．狄蒙（Jamie Dimon）現在是金融界龍頭摩根大通銀行赫赫有名的執行長，當年他之所以離開花旗銀行，是因為恩師兼老闆山帝．威爾（Sandy Weill）背棄了他；亞瑟．布蘭克（Arthur Blank）和伯納．馬可斯（Bernard Marcus）聯手打造了極為成功的家得寶居家修繕公司（Home Depot），但他們是因為在一九七○年代末被不喜歡他們的老闆炒魷魚才出來創業的；約翰．史考利（John Scully）在一九八○年代把蘋果電腦共同創辦人、在科技方面深具高瞻遠矚眼光的史提夫．賈伯斯（Steve Jobs）趕出公司。以上這些例子還只是一長串名單的一小部分。

也不是只有高層或美國會這樣。印度有一位行銷總監要求執行長正式推薦她，名列「有潛力成為領導人」名單（如果獲得推薦，薪水會比同位階的人多三成，也有資格承接一些有助於更上一層樓的工作）。這名總監提出要求之際，正值她將一個陷入危機的品牌起死回生、獲提名角逐公司內部一個行銷獎項，以及贏得印度一個相當於坎城影展的廣告獎。儘管有這麼多豐功偉業，她的要求最後還是被拒絕。

不只是好表現不保證保得住權位，工作表現不好也不見得就會丟了飯碗。麥可．傑佛瑞（Michael Jeffery）是LECG全球專業顧問服務公司執行長，雖然在他任內公司幾乎從未賺錢，甚至在他宣布自動下台之前那兩年，公司股價慘跌八成，遠遠不如競爭對手，但他還是穩坐執行長一職達三年之久。由於他跟公司不直接管事的董事長關係很好，再加上有辦法「擺平」董事會，並且把問題通通推給前任（前任是實際創辦公司的人），所以他的寶座安穩無虞，而且持續好一段時間。另外一個例子是一家醫療設備公司的執行長，他掌管了將近十年的公司，股價絲毫沒有起色，營業額雖然成長卻沒有反映在獲利上，再加上高階主管流動率高，使得公司內部無人可接班。儘管工作表現疲弱，他的薪水快速增加，工作也安穩無虞，只因為他與不管事的董事長以及絕大多數董事的關係都很好。從以上保住工作和失去工作的例子可以得知，只要讓老闆或老闆們高興，工作表現好壞真的不是那麼重要；相反地，如果把老闆惹毛了，工作表現再怎麼好都救不了你。

誰決定你進公司攸關考績

人們犯的最大錯誤之一是，以為好表現（工作成績）就足以讓人取得權力、升遷無礙。因此，人們只是坐等機會，而不去有效經營自己的職場生涯。如果你想開闢一條通往權力之路，就不可以再認為工作表現好已經足夠，而且一旦你了解為何如此，甚至能因透徹了解而受惠。

有很多有系統的證據說明了，工作表現和職場結局之間的關聯，如果想聰明地擘畫策略來取得權力，就得知道這些關聯。資料顯示，工作表現並不是決定大家在組織內下場的主因，所謂的下場包括：你的績效評估、你的職務任期以及升遷可能性。

二十多年前，社會心理學家大衛．斯庫曼（David Schoorman）研究，三百五十四位公家機關員工的績效評比。員工被分為三大類，依據的準則是上司在聘用該名員工時涉入程度多寡。第一類員工是承接而來的，也就是主管到任時就已存在；第二類員工是，當時前來應徵時，直屬主管有參與聘雇決策，而且屬意晉用這些人；第三類是，應徵或晉升時主管有參與決策，但是否決的意見被其他最後定奪者打回票。在第三類例子中，主管所帶領的員工並非當初自己屬意的人選。斯庫曼提出一個簡單但重要的問題：主管在用人過程中扮演的角色，會不會影響他日後對該名部屬的考績評分？

你大概猜得到，如果主管積極參與聘雇遴選過程，並且晉用自己屬意的人選（也就是第二類），給這些部屬打的考績分數，就會高於那些承接來的部屬（第一類）或並非自己屬意的人（第三類）。事實上，不管主管是不是積極投入遴選過程，都會影響到績效評分。只要是不顧主管反對而被公司晉用的員工，主管給他的分數，一定會低於自己屬意聘用的人或是承接來的部屬。斯庫曼的研究證明了「行為承諾效應」，也就是一旦某個主管對某位應徵者做出正面或負面的評價，這個評價就會左右日後續的績效評分。這份研究代表的意思是，工作表現對你考績的影響，還不如主管對你的印象以及跟你之間的關係。

小心！太傑出還可能害了你

研究組織內部的升遷情況（所謂升遷是指職務高升或加薪，或兩者都有），得到的結論也是：工作表現並不是職場生涯變動的主因。經濟學家詹姆斯．麥道夫（James Medoff）和凱薩琳．亞伯拉罕（Katherine Abraham）在一九八○年觀察到，薪水的高低，主要取決於年紀和年資，而不是工作表現。後來部分研究也證實了他們的結論，甚至延伸到美國以外的地方。舉個例子，有一份研究擷取的是荷蘭福克飛機製造公司（Fokker）的資料，該報告指出，考績為「非常好」的白領勞工，獲得升遷的機會只比考績為「好」的同事多一成二。還有許多研究已經證明，有很多因素會對職業生涯造成影響（這些因素包括教育程度、種族、性別等），而工作表現通常只有統計數字上的意義，但對升遷的影響很小。比方說，有一項研究調查了兩百多位來自各類公司的員工，發現主管在決定內部升遷時，除了會考慮工作表現之外，年資、教育程度、出缺勤也是考慮因素。一項針對聯邦政府公務人員的研究指出，考績跟實際的生產力幾乎是兩回事，而且文憑較好看的人比較容易獲得拔擢，即使並非表現最佳也一樣。

工作表現傑出不只不保證升遷，甚至可能有害。菲爾就是血淋淋的例子。菲爾是個年輕、有才幹的高階主管，任職於一家大型金融機構，他有不可思議的能力，有辦法如期落實複雜的資訊科技計畫，甚至提前完成，而且不超出預算。他的上司是這家金融機構非常資深的高層，菲爾傑出的工作表現讓他受惠不少。他非常願意用金錢來獎勵菲爾，但是當菲爾要求調任其他工作來擴展經驗時，他馬上給了答覆：「我不會讓你走的，因為你的表現太好了。」菲爾的主管很願意讓菲爾在部門內擔任更重要職位，但是壓根兒不希望其他人注意到菲爾的能耐，而失去這位得力助手。

葛蘭達也有這樣的經驗，只是稍有不同。葛蘭達是蘇格蘭一家製造公司高階主管，她跟第一線員工相處很有一套，替老闆工作已超過十年，奔波於世界各地，近乎奇蹟似地將陷入困境的工廠起死回生。她的工作考績很優異，會拿到績效獎金以及固定加薪，不過她告訴我，最近幾年老闆都沒有給她升職，未來也不會。葛蘭達後來終於搞清楚問題所在：公司裡的資深高階主管認為她在現職非常有效能，他們認為那份職務不能沒有她，但又認為她不是資深高階主管的料；也就是說，不是承擔更重要工作的適合人選。所以，工作表現好反而可能會把你困住，因為上司不希望失去你，也因為你在現職的稱職表現不保證會讓其他人認為，你可以擔當更大重任。

「善良心機」是必備條件

表現傑出，不保證可以升職或加薪，甚至不見得能讓你保住飯碗。大部分研究要調查工作任期時，都會以執行長為研究對象，因為執行長的曝光度高，這個職位的統計數據最完整。工作表現的確會影響任期長短和解雇與否，不過，影響同樣很小。根據一份研究，如果執行長連續掌舵三年業績不佳，導致公司破產，這些執行長也只有五成的機率會下台一鞠躬。業績不佳會不會導致執行長走人，其實要看執行長的權力有多大。握有權力的高階主管（因為握有公司股份、因為其他股東股權分散，或者因為內部董事比較多），就算公司營運不佳也很可能繼續掌權。有一項研究調查了將近四百五十家公司內部五位最高階主管，因為績效不佳而走人的高階主管比例，甚至小於因績效不佳而走人的執行長比例。高階主管的流動率會受到執行長流動率的影響，尤其如果是外人來接任執行長的話，這是因為執行長們喜歡把自己的人馬帶進來，不會顧及原任多麼能幹。

所以，要登上有權力的位子並且持續握有，光是工作表現傑出是不夠的，甚至可能不是必備條件。你必須引人注意，必須能決定用什麼衡量標準來評估表現，還必須有辦法運用善良心機，打點好那些握有權力的人（你必須有辦法更加強化上位者的自尊）。

1、替自己創造「曝光效應」

位高權重的人往往自己的工作都忙不完了，這些人（包括你組織內的上司）大概不會太注意到你，也不會注意你在做什麼。絕對不可以假設上司知道或注意到你完成了什麼事，而且對你的一切動向瞭如指掌，因此首要任務是，務必要確定上司們知道你做了什麼，而最好的方法就是：直接告訴他們。

務必要突顯自己，這個概念與傳統觀念互相牴觸。俗話說：凸出來的釘子會被榔頭狠狠敲下去。我第一次聽到這句話是在日本，後來在西歐也聽到過，很多人對這句話堅信不疑，因此凡事力求融入，不做太過引人注目的事。這句話在某些地方、某些時刻或許有道理，不過如果拿來作為職場上的忠告，那就爛透了。

如果想取得有權力的位子，就得讓有權力的人選你承擔更重要角色，但是如果你低調行事，就不會有人注意到你，就算工作表現很傑出也一樣。以前一位學生曾經說過：「他走了，你注意到我，但如果他還在，你就不見得會注意我。我把這種人稱為『地基人』，地基是房子必備的元素，如果沒有地基，房子就塌了，但是地基深埋在地底下，九五％的時間都運作得好好的，完全不引人注意。默默工作、埋頭苦幹的工作態度是有效率、有效能的，但是通常不會受人注意。你有可能靠著默默苦幹做到中階主管，但是可以讓你掌握大權嗎？答案幾乎可以確定是：『不能』。」

在廣告界，「廣告記憶度」是衡量廣告是否有效的最重要指標，而不是廣告的品味、邏輯或藝術性，簡單說就是能不能讓人記得該廣告和商品。這個指標也適用於你和你的權力之路，因為所謂的「曝光效應」（Exposure Effect）是很重要的。曝光效應是已故的社會心理學家羅伯特．翟安（Robert Zajonc）首創，所謂曝光效應是指：在其他條件都相同的情況下，人們往往會偏愛、選擇自己熟悉的，也就是自己以前看過或體驗過的。研究顯示，一再曝光會增加正面感覺、降低負面感覺；而人們之所以喜歡熟悉的東西，是因為可以減少不確定性。另外，在喜歡與做決策上面，曝光效應是一種強大的現象，不同的文化以及各種不同領域中都會出現。

簡單說就是，人們喜歡自己記得的東西，而這些東西包括你！要讓自己的好表現獲得讚賞，就得被看見，但是除了被看見之外，曝光效應教我們，熟悉會產生偏愛。簡單說就是，被記得就等於被選上。

義大利一位高階主管在許多大型跨國企業工作過，晉升速度也很快，他是個直言敢說、咄咄逼人的人，所以有時會激怒別人，不過另一位經理人告訴我：「再過幾十年我還是會記得他，但是其他同事我就忘得差不多了。」如果那位經理人要挑人來填補職缺，肯定是這位叫人難忘的義大利主管。你不可能挑一個自己不記得的人。

2、由你來定義績效評量標準

蒂娜．布朗（Tina Brown）曾經是《浮華世界》（Vanity Fair）和《紐約客》（The New Yorker）雜誌的總編輯，後來創辦《Talk》雜誌，近年則是成立了大受歡迎的網站The Daily Beast。身為大總編以及流行文化定奪者，布朗獲得非常大量的媒體曝光，在她八年總編任內，《浮華世界》的發行量增加四倍，達到將近一百萬本。任職《紐約客》期間，報攤銷售量增加了一．四五倍，雜誌也榮獲二十幾個大獎。《Talk》雜誌二○○二年停刊前一年，經濟大環境一片低迷之際，雜誌廣告收入也還有六％的成長。但是，布朗顯然從未讓任何一本雜誌賺到錢，一個原因是，提高發行量、及時、「八卦報導」都是花大錢堆砌出來的。

布朗擔任雜誌總編時到底做得好不好，要看你用哪一種標準來衡量。她讓廣告收入和發行量大幅成長，也替自己和雜誌贏得媒體曝光，但是卻沒有帶進金錢上的獲利。這對老闆紐豪斯（S. I. Newhouse）來說可能無關緊要（《紐約客》和《浮華世界》隸屬於這位億萬富豪的先進出版集團旗下），不過對赫斯特集團來說（Hearst Corporation，《Talk》雜誌的出資者之一），沒賺錢顯然茲事體大。

沒有一個人有辦法在工作上各個面向都同樣表現出色，你只能不斷強調自己表現出色的那一面。《Talk》雜誌停刊後，布朗上電視節目〈今日〉（Today），接受主持人麥特．勞爾（Matt Lauer）訪問，在勞爾逼問之下，她承認是商業模式有瑕疵。不過她還是一再強調，《Talk》雜誌的內容很棒，廣告收入在經濟衰退中還能成長。

克里斯是一家人力資本軟體公司的執行長，該公司銷售的是一種hosted service代管服務，專門協助企業挑選鐘點員工。他這家由創投資助的公司，面臨日益競爭的市場，有些競爭對手以很低的價格提供類似的產品。要提高競爭力，一個方法是提供更多服務來管理各個階段的員工，從聘雇到生涯發展到退休都包括在內。但是克里斯公司的技術平台不是很好，而他自己又不是技術人員，所以沒辦法帶頭強化技術面。

克里斯和經營團隊為了留住客戶，並且讓公司產品更好賣，只要客戶在合約到期之前預先續約，就給予優惠價。在向董事會做簡報時，克里斯一再堅持，這項策略是個好方法，可以使帳冊上的預收款增加、增加客戶的續約率，還能透過這種先發制人的方式給對手威脅，以此提高公司的價值。他的簡報成功轉移了董事會的注意力，讓他們不至於一再納悶為何一定要降價才能留住客戶。

有位董事提出數據顯示公司正在流失市占率，但克里斯用另一種衡量方式來定義績效表現，使他自己看起來領導有方。後來，這家公司以營收的倍數賣掉，而營收大約只有競爭對手的三分之一，但克里斯已經是四百萬美元入袋。新買主最後還是流失了客戶群—因為危機並沒有被防堵成功，只是被延後而已。

對於別人要從哪個角度來衡量你的工作表現，你能做的有限，但是你可以強調對你有利的那一面，防堵對你不利的那一面。

3、永遠要記得老闆重視什麼

庫魯管理邁阿密的學校時，預算大約四十五億美元，整個學校體系的人員編制有五萬五千人以上。資源如此龐大的情況下，或許庫魯一心只想改善學校的辦學績效，但部分學校董事會感興趣的卻是誰拿到合約、誰得到工作。學校董事會充滿種族階級上的分歧，顯然非常在意高階人員的族群分配多寡。有個人就說了（這個人在造成庫魯下台的校董會會議上發言表達公眾意見），如果庫魯的姓是庫魯茲（Cruz），或許就能保住職位，因為邁阿密有非常多拉丁族群（Cruz是拉丁族裔常見的姓式）。另外，董事會成員也是愛面子的一群人，偏偏庫魯又不夠聽話，無法贏得他們的歡心。

工作表現之所以不如想像那麼重要，一個原因是：工作表現的評量有很多面向。更何況，你認為重要的事，老闆不見得認為重要。狄蒙之所以丟了花旗銀行的工作，是因為跟威爾的女兒槓上（她也在花旗工作）。威爾很在乎自己的家人，並非只在乎花旗的財務表現。

很多人以為自己很了解老闆在乎什麼，不過除非有讀心術，不然這大概只是個危險的「以為」。比較有效的方法是，定期去問問上位者，看看他們認為哪部分的工作最重要，以及他們覺得你應該做些什麼。求助以及徵詢意見也是和上位者打好關係的好方法，這層關係相當有用，而求助更是一個奉承上位者的有效方法（不過，求助的同時也要展現自己的能力和掌控大局的能耐）。問過上位者認為何者為重之後，務必要遵照他們的話行事。

4、善用奉承策略

幾乎可以確定，工作表現至少有一點是很關鍵的：你有沒有透過自己的表現、透過自己的言語、透過自己所完成的事，來讓上位者自我感覺很好？要保住職位、建立權力基礎，最穩當的作法就是，讓上位者對自己感到很滿意。

不只是沒自信的人喜歡對自己滿意的感覺，大多數人都如此，大家都會追求自我肯定（也就是希望獲得別人的正面反應，避免負面反應）。不過客觀來說，錯誤才能讓人學到教訓，也才能讓人知道哪裡做錯了，但人往往會高估自己的能力和成就，這種現象稱為「中上效應」（Above Average Effect）。接受調查的人，會有一半以上的人認為，自己在一些正面特質上優於平均，例如聰明、幽默感、開車技術、外表、談判能力。也因為人們喜歡自己，所以往往會偏愛與自己相似的人，因為挑個可以讓你想到自己的人，根本就是自我肯定的極致表現。有很多文獻證明，人與人之間的吸引力主要取決於相似度。比方說，人們比較可能嫁娶名字跟自己雷同的人，而且在實驗中，人們比較容易被實驗代碼類似自己生日的人吸引。而且因為人們喜歡跟自己相似的人，所以也會喜愛與自己同組的人，較不喜愛敵對組別的人—這種效應稱為「偏心組內」（Ingroup Bias）以及「貶抑組外」（Outgroup Derogation）—同時也會偏愛跟自己同一社會階層的人，例如同一種族以及社經背景雷同者。

批評他人是鐵定會讓老闆感覺不好的，而你的批評如果又正好衝著老闆在意或沒把握的事而來，那就更敏感了。一位很能幹的經理人服務於一家大型信用卡機構（姑且稱她為梅琳達），她所屬團隊是負責評估與決策（這個部門負責架構模型來預測消費者付款、招攬消費者和留住消費者），她正在等待上司批准她的授信主管任命案。公司的授信長（chief credit officer）原本對她很佩服，不過有一次她對授信長一位部屬在會議上的糟糕行為感到很生氣，於是把這事告訴授信長。她說，他這位部屬的行為正好反映出，他動不動就大吼大叫的領導風格。由於領導正是授信長對自己最沒把握的地方，所以梅琳達的批評令他很感冒，於是他把梅琳達的任命案暫緩了好一陣子，要讓她看看誰才是老大，也做為一種報復。

布蘭特是美聯社的記者，採訪足跡遍及全世界，真的是哪裡有新聞他人就到哪。二○○六年他跑到全世界數一數二的大新聞——北韓地下核子試爆，但是他那年的考績卻很糟糕。考績上的評語提到布蘭特跟編輯時有爭論，他覺得編輯只會幫倒忙——而這話是他以前講給上司聽的。

教訓：務必要在意自己跟上司之間的關係，就如同你在意自己的工作表現一樣。如果上司犯了錯，最好由別人指出來，千萬不要出自你的口，就算你真的要點出某些錯誤或問題，也千萬不要涉及上司的自我認知或能力。比方說，要把責任怪罪到別人身上或怪罪於情勢。你一定最不樂見，自己成為別人口中那個讓上司感到不安的人，或是跟上位者處不好的人。

要讓上位者自我感覺良好，最好的方式之一就是奉承。研究顯示，奉承是贏得權力一個有效的策略。奉承之所以有用，是因為我們很自然會喜歡說我們好話、讓我們自我感覺良好的人，而討人喜歡就有助於建立影響力。另外一個原因是，奉承是有來有往的（如果你讚美某個人，那個人就欠你個東西，效果等同於你請這個人吃飯或買禮物送他一樣），因為讚美就是一種禮物。再來就是，因為奉承正好能滿足大多數人都有的自我提升本能。

已故的傑克．瓦倫帝（Jack Valenti）擔任美國電影協會會長長達三十八年，在此之前還是詹森總統的幕僚，他深知奉承的威力以及最佳的奉承方法。一九六五年寫建言給詹森總統時，瓦倫帝提到：「我的建議是，總統應該訴諸人性一項不變的情緒來鞏固支持度，那就是感覺被需要、被讚賞。」瓦倫帝自己則是展現忠誠和一貫的贊同來奉承詹森。一九六五年六月美國廣告聯合大會一場演說上，瓦倫帝說到：「我一天比一天睡得好、睡得更安穩，因為我的總統是詹森。」瓦倫帝也奉承電影公司的老闆們，他替這些人服務了三十年以上。事實上，他幾乎無時無刻不深知奉承的威力並善用到極致。有一次他來到我教授的課堂上，事後我寫了感謝函給他，他親筆在感謝函上讚美我的感謝，然後寄還給我。

在他的自傳中（撰寫於他八十幾歲時，在他過世後出版），他對書中提及的每個人完全沒有惡言，全都是溢美之辭。早在瓦倫帝開始通往權力之路之前數十年，他就已經開始奉承他人，一直持續到他生命劃下句點。這本自傳並未獲得書評家好評，因為通篇筆調親切和藹，他親眼目睹的重大事件的核心細節也付之闕如，不過，書中人物看完這本書之後，無一不對瓦倫帝讚譽有加。

成功往往無法操之在己

大部分人都低估了奉承的效果，因此未能善加利用。如果有人奉承你，基本上你會有兩種反應方式。一是認為對方言不由衷，只是想巴結你。但是這麼想的話，會讓你對這個人產生負面觀感，認為這個人不誠懇。更重要的是，如果認為對方的恭維只是個累積影響力的策略，也會讓你對自己產生負面觀感，你心裡會想：這個人把我當成什麼了，竟然用這麼明顯又不誠實的方法來爭取權力？相反地，你可以把對方的恭維當成是誠心誠意的，而且認為奉承者很會看人。如果這麼想的話，會讓你對這個人的人際洞察能力刮目相看，也會對自己感覺良好，因為這番恭維是出自擅長識人的人之口。毫無疑問，每個人都有一種心態，樂於相信奉承者是真誠的、講得是對的，這種心態往往會讓我們容易接受奉承，因而受到奉承者的影響。所以，千萬不要低估（或不善加利用）奉承策略。加州大學柏克萊分校教授珍妮佛．切德曼（Jennifer Chatman）有一份未發表的研究，她想看看奉承是不是過了某個程度就失效了。她認為奉承的效果可能呈現倒Ｕ型，效果增加到某個程度之後就會失效，因為奉承過了頭會變得不誠懇，變成是拍馬屁。她告訴我，奉承可能到了某個程度就會失效，不過她從研究數據中找不到是哪個程度。

本章強調要經營上層關係，說明了這麼做的重要性，以及一些有效的方法。原因是，你跟上位者的關係是你能不能成功的關鍵。啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）是暢銷書作家，也是行銷大師，他說：大部分人以為成功操之在己，其實不然。他提到，在典型的階級式組織裡，向上的野心以及工作上的好表現是不足以確保成功的，你成功操在上位者手裡，他們有權力讓你升職或是擋住你的升遷。不管你的職位為何，上頭一定有人，因此你的任務就是，要讓那些有影響力的人有強烈欲望想讓你成功。要做到這點，你可能得有傑出的工作表現，但也要讓那些人注意到你的好表現、記得你、因為你讓他們自我感覺良好而對你有好感。本章只介紹了善良心機的基本原則，以下各章會有更詳盡的說明。工作好表現，再加上政治手腕，才能助你步步高升，光是表現好通常是不夠的，有時甚至還不一定需要。

第1章 別做「地基人」

二○○四年，佛羅里達州邁阿密戴德郡聘請紐約前任教育局長盧迪．庫魯（Rudy Crew）擔任教育局長，整頓城市學校典型的預算與校務不振問題。庫魯在任期間，邁阿密戴德郡連續三年（二○○六、二○○七、二○○八）進入「最佳城市教育獎」決選名單，評鑑排名翻揚，學生的課業成績也進步了，還興建了數千間教室來緩解過度擁擠的現象。有鑑於這麼傑出的表現，二○○八年春天，美國學校管理協會選拔庫魯為全國年度最佳教育局長，進一步確立他教育創新者的美名。而他獲得的回報是什麼？到了二○○八年，獲選為全國最佳教育...

推薦序 除了用力還得用「心」 邱文仁
推薦序 「有策略」不等同於「當小人」 盧智芳

前言 為權力預做準備

CH1 別做「地基人」
CH 2 打造權力最重要的個人特質
CH 3 從哪裡開始
CH 4 善良心機1：懂得凸顯自己
CH 5 善良心機2：從無到有創造資源
CH 6 善良心機3：打造有效又有力的人脈
CH 7 善良心機4：言談舉止有權威
CH 8 善良心機5：為自己樹立名聲
CH 9 善良心機6：化敵對力量與挫敗為助力
CH 10 權力的代價
CH 11 為何會失去權力？
CH 12 競逐權力絶對有助於你
CH 13 比你想像容易

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前言 為權力預做準備

CH1 別做「地基人」
CH 2 打造權力最重要的個人特質
CH 3 從哪裡開始
CH 4 善良心機1：懂得凸顯自己
CH 5 善良心機2：從無到有創造資源
CH 6 善良心機3：打造有效又有力的人脈
CH 7 善良心機4：言談舉止有權威
CH 8 善良心機5：為自己樹立名聲
CH 9 善良心機6：化敵對力量與挫敗為助力
CH 10 權力的代價
CH 11 為何會失去權力？
CH 12 競逐權力絶對有助於你
CH 13 比你想像容...