名人推薦：

專業推薦

朱博湧 國立交大管理科學系教授

柯承恩 國立臺大科技政策與產業發展研究中心主任

許士軍 元智大學講座教授

黃河明 悅智全球顧問公司董事長

「這樣一本開啓智慧之鑰的管理著作，值得我們謙卑地好好學習。」 －元智大學講座教授 許士軍

「本書不是空想或推論，而是來自作者長期和客戶密切合作，實際解決客戶績效問題所獲得的結果。」

－悅智全球顧問公司董事長 黃河明

「本書中提到的概念，協助我們加速形塑重大變革，並成功落實。」

── 索尼電子美國總經理暨營運長 史坦．格拉斯哥

(Stan Glasgow)

「對苦於讓組織如何調適新現實的領導人來說，此書必讀不可。」

─安泰保險集團董事長暨執行長 隆納德．威廉斯

(Ronald A. Williams)



【推薦序】

「正式」與「非正式」管理的「辯證」主張　　　　 許士軍 教授



傳統的管理乃建立在細密的分工觀念上，源自亞當斯密＜國富論＞和科學管理之父泰勒的創見，主張讓每一工作者專心於一定內容的事；基本上，認為分工愈細密，則愈能專注，甚至還可找到最佳的工作方式。這種工作方式後來又發展為裝配線，在相當程度內這種思維構成早期管理的核心和效率的來源，更是本書中所稱「正式組織」的基本架構：一個組織就是由垂直的和水平的「界線」(lines)所界定。多年來人們深信，所謂組織必須靠正式組織的秩序和紀律予以支撐。

問題在於，組織之存在不是建立在個別工作或生產線上，而是動態的任務，這種任務可由不同工作構成，而且隨任務性質內容而不同，難以事先設定；再說，工作與工作之間的關係，其複雜性也要依賴不同溝通與合作方式；尤其關鍵者，這些個別工作，不是由機構擔任，而是有思想、態度和習慣的人擔任，顯然不是上述依據理性機械的原則所建立的組織所能因應。更重要的，正式和理性化的做法往往不能激發員工的情感承諾，而後者卻是創造績效最為關鍵的要素。

在這些實際狀況下，很自然地，人們發現，必須在正式組織以外發展出形形色色的非正式組織，以彌補和克服正式組織的僵固和硬化。這時人們又發現，原來的正式組織不但不能增進整體工作效能，反而造成制肘和障礙。因此近年以來的組織發展，為了配合社會和組織任務的迅變與多元化，乃傾向於去除正式組織，而以更為彈性的任務編組，團隊以及虛擬組織等等以為取代。譬如，本書作者強．卡森巴哈較早時間曾經與道格拉斯．史密斯合著一本＜團隊的智慧＞，即屬於在這種趨勢下的一本經典之作。在這種趨勢下，人們所信仰的鐘擺似乎又從完全主張正式組織擺到主張非正式組織的一端。

如今，本書卻提出另一種觀點，主張組織「要在維持正式結構的情況下去動員非正式組織」。管理者企業必須要依據公司狀況、產業生態與環境的差異，在正式與非正式組織兩類要素下取得均衡。所謂均衡，意味二者不是同一構面的兩端，從中找到一個分界點，而是代表自兩個性質是不相同的構面中予以融合，或在正式組織中注入非正式組織的要素。

在這觀念下，二者可以奧妙地相輔相成。尤其是當企業自生產導向走向顧客導向時，更需要增強這種非正式的要素。

特別在此要指出的一點，本書寫作的來源和依據，不是空想或推論，而是來自作者「長期和客戶密切合作，實際解決客戶績效問題」所獲得的結果。從這種經驗中，作者看到許多經理人只想透過正式手段以解決問題，結果他們所遭遇的，只是沮喪。更不幸地是，「他們越是沮喪，對正式要素的依賴越是深刻」。面對這種情景，本書作者所建議的途徑，並不是放棄正式組織，而是如前所說，在正式與非正式兩種要素中取得最佳均衡。恰與人們直覺想法相反地，愈是講求正式化的組織，愈是需要增加非正式要素。這對於有志於管理的人，如他所說，代表「一項永不停止的挑戰」。

面對這樣的一本開啓人們智慧之鑰的管理著作，值得我們謙卑地認真地好好學習。

(作者為元智大學講座教授暨校聘教授)

【推薦序】

發揮非正式組織的潛能 黃河明 博士

進入二十一世紀，世界的轉變來得既快速且猛烈，結合了全球化和資訊網路科技的一股浪潮，讓傳統的組織面臨了一波前所未有的衝擊。新崛起的公司，以Google和Facebook為標竿，正在改寫管理學的教科書，許多管理學的前提和原則面臨新時代的挑戰。發生在北非和中東的人民革命則顯現出年輕族群以社群網路發動和平革命，他們以非常鬆散的組織匯集了專制獨裁者難以抵擋的力量。

現今企業和許多機構的組織大多建基於泰勒於一百二十多年前所倡議的「科學化的管理」之上，以科學分析和專業分工為基礎，建構起功能和任務明確的組織。在傳統大多數工作靠勞力完成的機構裡，這種管理的概念發揮了偉大的功效，生產力大增。不但使得企業的績效因而提升，也鼓勵了政府和非營利組織起而效法，大量引進企業科學化管理的觀念和制度。今天我們熟悉的工作執掌、組織架構圖、流程圖和績效考核幾乎都是科學化管理的產物。

但是再好的制度也會有盲點，當受過良好高等教育的知識份子逐漸踏入社會，成為工作者最大的族群時，依照過去的觀念設計的指揮命令型的組織就顯得欠缺彈性、反應遲緩，甚至被比喻為即將消失的恐龍。這類的企業或機構往往無法因應市場或社會的變動及時調整，因而逐漸沒落，連獨裁二、三十年的政府也難逃被推翻的命運。到底組織應該如何改變呢？本書作者以豐富的顧問經驗指出非正式組織的重要性，建議領導者要重視非正式組織的機能。作者先以一個有趣的軍中實例說明即使在一板一眼的正式組織運作，如果沒有非正式人際關係的輔助，往往也會造成難以收拾的局面。軍中的改革，現在也開始從人性面去探討，何況是一般的機構？

正式組織和非正式組織的互補結合

從我的管理經驗裡，我體會到組織要完成艱鉅而重要的任務時，其運作某種程度類似籃球隊出賽時的情境。好的球員大多時候固然要嚴格遵照教練指示的戰略去作戰，但是碰到意外可以得分的機會，例如突然抄截成功時，也常見靠默契以小組傳球快打建功的精采過程，這種團隊的默契依靠非正式關係的成分居多。最優秀的球隊裡，正式作戰的指揮系統和球員臨機應變的小組攻防是相輔相成的，而小組是否能建奇功往往有賴於這些球員的情誼和彼此的信任。

從一些龐大而無效率的組織來分析，組織裡為了分工而建立的部門，經常形成溝通與合作的阻礙，一般管理者戲稱這種情形是各擁山頭。由於工作執掌、組織架構圖、流程圖和績效考核的徹底實施，對於一些事情如果不明確屬於特定部門，很容易產生「這不是我部門的工作」的推託之詞，於是官僚、卸責、爭功諉過等問題就會出現，大大影響了整個組織的效能。每個組織有其莊嚴的使命任務，也必須按功能分工，各司其職。但是組織也往往是工作者共同生活的小社會，人們期望在莊嚴的工作中也能有社會面的友誼、關愛和認同。組織應該要學會在維持正式結構的情況下去動員非正式組織，鼓勵參與式管理，甚至允許自願性接受任務的運作方式。運用非正式組織的「民間智慧」(folk wisdom)，組織應能發揮更具創造力的績效，本書是一本值得領導人細讀深思的好書。

(作者為悦智全球顧問公司創辦人暨董事長)

名人推薦：專業推薦

朱博湧 國立交大管理科學系教授

柯承恩 國立臺大科技政策與產業發展研究中心主任

許士軍 元智大學講座教授

黃河明 悅智全球顧問公司董事長

「這樣一本開啓智慧之鑰的管理著作，值得我們謙卑地好好學習。」 －元智大學講座教授 許士軍

「本書不是空想或推論，而是來自作者長期和客戶密切合作，實際解決客戶績效問題所獲得的結果。」

－悅智全球顧問公司董事長 黃河明

「本書中提到的概念，協助我們加速形塑重大變革，並成功落實。」

...

領導不設線 組織圖框不住的動員力

價值只在真正實踐時才有意義

克里斯‧勞許（Chris Roush）在《家得寶內幕》（Inside Home Depot）一書中說，美國最大的家庭飾品與建材零售商「家得寶」創辦人伯尼‧馬庫斯（Bernie Marcus）會在員工訓練課程上告訴大家：「讓我們站在顧客角度想想吧，想想那些喜歡DIY的人！」馬庫斯會開始描述，為何顧客要開車從好幾英里遠的地方來到這家店，還得走過遙遠的停車場才進得了店裡，漫步在各個走道，只為尋找特定尺寸的螺絲。如果顧客進入先前買過某項物品的熟悉區域，卻發現找不到想要的物件時，「你就惹毛他們了！」馬庫斯說。

馬庫斯與亞瑟‧布蘭克（Arthur Blank）懷抱極大的熱情成立家得寶，是為了服務客戶而非惹毛顧客。他們相信，避免惹毛顧客的最佳方式就是不要惹毛自己的員工──因為這兩位都認為自己曾被前任雇主惹毛過。他們倆人原先曾在 美國第一家DIY家具連鎖店韓地丹（Handy Dan）擔任過經理。

受先前經驗影響，家得寶創辦之初，兩位創辦人即致力將人的因素視為管理上重要一環。「我和馬庫斯懷抱著特殊願景創立家得寶，」布蘭克在書中寫道：「這個願景就是要創立一家企業，能永續推動對我們而言很重要的價值觀。這些價值觀包括尊重所有人，創造優秀的顧客服務，同時要回饋鄉里、回饋社會。關鍵在於──價值只在你真正付諸實踐時才有意義。」

馬庫斯與布蘭克──尤其是馬庫斯──特別擅長激發組織內的非正式要素，雖然他們未必是用這樣的說法來形容自己的作法。家得寶鼓勵員工協力分工與發展各種私人關係，或參與以信任、尊重與共同興趣為基石的社群網絡。藉由員工訓練以及創辦人的以身作則，員工開始超越身為系統中小卡榫的角色，願意進一步了解彼此的私人生活，同時也願將顧客當成一個人去了解，而非只把他們當作銷售目標而已。

這不只是願意相互幫忙的氛圍，而是一種對家用品細微之處有更親密了解的文化，讓員工能用同理心來回應顧客，與顧客建立起私人連結。嚴格的員工訓練則讓每個人徹底了解公司業務。家得寶的前經理人──我們姑且稱他為亨利吧──告訴我們，他進公司後的前三星期時間，完全沒待在經理人室半分鐘，反倒不停拜訪家得寶各個店面，穿起家得寶的招牌橘色圍裙，與第一線員工並肩工作。

亨利說，他在加州的一家店裡時，主管有天問他：「亨利，你知道如何操作二十四號毛刷嗎？」

「噢，我想，我不大清楚，」亨利回答，「但我很樂意學習。」

「很好。」主管接著說，「跟我來吧！」

「二十四號毛把刷」，主管微笑著說，「試試看你有沒有辦法在這裡使用它。」接下來的一個小時，新官上任的亨利（家得寶副總裁）不停學著使用二十四號毛刷的各種功能，試圖了解產品好用在哪。有了這次以及其他家店面所學到的經驗，亨利獲得許多關於公司第一線員工實質工作的核心知識。

家得寶員工都以身上的橘色圍裙和自己的專業知識為傲，廣為人知的「家得寶之道」則被大家幽默地戲稱為越戰時美軍大量噴灑的有毒落葉劑 「橘劑」（Agent Orange）。在他們眼中，工作更像是一份召喚，而不僅是打工。一位亞特蘭大的家得寶員工接受我們訪問時表示：「不要告訴我老公，但我週末還寧願來這兒上班，而不是在家做無聊的家事──這兒有趣多了！我喜歡這邊的工作、員工，以及這裡的顧客！」

當然，家得寶也有正式的公司工作流程。事實上，布蘭克是十足的正式主義者，受過會計師專業訓練，對各種圖表與報表深有研究，還能對錯綜複雜的定價與經常性費用等細節侃侃而談。在訓練課程中，他向員工提出幾個問題，例如：「對家得寶的木料區來說，雇用一名擁有六年經驗，時薪十塊美元的木匠比較有價值，還是雇用兩名曾蓋過房子，而時薪五塊美元的員工好呢？」答案是：完全要看是哪家店面需要雇用員工而定。更重要的是，要看顧客的需求而定。換句話說，公司的正式看法完全是為了服務非正式需求而定。

因為有優秀的服務與忠誠的員工──以及各個精挑細選、低價且便利的店面──馬庫斯與布蘭克投資的公司快速竄起，成為有史以來最成功的零售建材連鎖系統。

你無法只靠流程成長

星巴克創立之初，曾將正式與非正式的均衡揮灑得淋漓盡致。公司前執行長暨現任董事長霍華德‧舒茲（Howard Shultz）本身非常擅長建立並打造非正式組織，但他也承認，正式組織的特質仍扮演非常重要的角色。《高速企業》（Fast Company）雜誌的文章曾引述舒茲的話指出：「你無法只靠著流程成長，也無法只靠創意精神茁壯。企業的大腦需在兩者之間取得一個脆弱的均衡。」

星巴克決心要在正式與非正式之間取得均衡，這點從他訓練第一線員工的方式即可看出──他們稱員工為「咖啡師」（baristas）或「夥伴」（partners）（這是星巴克的專有詞彙）。星巴克有一套指導原則能幫助夥伴們做出正確決定，但公司並未編寫任何手冊或訂定嚴格的規定來管理員工行為。他們一心要建立夥伴們的信心，讓第一線員工或接近第一線員工的層級，可當下完成多數決定，不需層層上報。

早期，正式與非正式間的均衡，曾幫助星巴克達成許多業績目標，且各個分店的標準一致。例如，某位顧客最喜歡大杯低咖啡因香草拿鐵，那麼他在美國麻州東部的康科特（Concord）小鎮喝到的，跟在查爾斯頓市（Charleston）和紐約市喝到的口味將一模一樣。這種均衡也確保員工不會變成「人工自動化系統」。

因此，我們發現，非正式需要與適當的正式要素均衡，兩者同樣重要，越複雜或規模越大的公司尤其是如此。有很明顯的均衡點嗎？也許，只是還有很多領導者與他們的公司仍未找出正確的均衡點。

改善績效不必一板一眼

艾德‧卡羅蘭（Ed Carolan）是做湯達人，也是擅長為個人量身打造績效目標，激勵第一線員工的激勵大師。他的正式身分是湯鍋公司（StockPot）公司的總經理。這家隸屬於康寶湯品公司（Campbell Soup Company）旗下的公司專門製造新鮮冷凍湯品，供應食品服務業。



我們與卡羅蘭約在華盛頓州愛佛雷特（Everett）的工廠見面，一邊參觀工廠一邊聊，知道他在二○○七年一月接下湯鍋副總裁兼總經理一職。當時，公司正面臨需大刀闊斧改革的轉捩點。卡羅蘭接手的前兩年，公司獲利就明顯下滑，銷售量也接連幾年不斷下降，安全性與其他關鍵營運指標，在康寶公司集團全球供應鍊子公司的排名中一直敬陪末座，員工參與度的得分更低於集團整體平均值。

然而，就在卡羅蘭接手公司後的兩年內，他與團隊即成功扭轉局勢。第一年，公司獲利穩定下來，隔年雖然遭遇全球金融風暴與不景氣，獲利仍激升了百分之五十。連工廠最難提升的整體用電效率，也在新團隊就任後提升百分之二十三，這是過去辛苦努力也只提升千分之一的狀況所無法比擬的。員工參與度的分數也提升了百分之十四。之後，在金融風暴來襲、人人看緊荷包的威脅下，公司員工仍超越集團整體績效提升運動的目標，獲利較去年上升百分之二十七。事實上，他們因為在斯諾霍米郡（Snohomish County）做出獨特貢獻，且績效仍持續提升，而贏得聯合勸募社區夥伴獎。

不論是參訪工廠或與員工面談，我們不時感受到湯鍋員工高昂的士氣與榮耀感，工作的目標感也顯而易見，工廠內瀰漫著因目標明確所產生的幹勁。

卡羅蘭與團隊究竟如何在短時間內改造公司，打造出令人刮目相看的成果？事實上，他們可測量的績效目標並不多，但大家全力以赴，以私人、自動自發且充滿正面感受的方式，專注在達成這幾項目標上。最重要的是，他們充分將目標與情感結合。

卡羅蘭相信，創造員工與工作的私人連結，的確有助團隊維持高水準的績效表現，但最重要的是，公司應清楚說明績效指標，且績效結果必須是可測量的。我們參訪工廠時感受到大家高昂的活力與熱忱，但這股熱忱最終若未被轉化為正向刺激績效的力量，就沒有什麼意義了。

卡羅蘭底下一名員工告訴我們，「卡羅蘭的方法讓我想起我的高中歲月。我的化學老師以對待幼稚園小朋友的方式對待每一位同學。看到不錯的作業，她會在上面畫個笑臉表示讚許。我真是討厭她。我不想寫她出的作業，也不想跟她互動。但數學老師就完全不同。他以對待成人的方式對待我們。他期待我們的作業能達到『優』的水準，而我在他課堂上的表現也比化學課好。卡羅蘭就像這名數學老師。他參與團隊活動，但希望我們也與團隊每個人互動。然而，他也希望我們認真工作，展現出個人最好的一面！我們不僅信任他，更不想讓他失望。」

在湯鍋工廠的參訪接近尾聲，卡羅蘭陪我們走到停車場。他跨上摩托車時，一名員工正走出工廠。

「嗨，卡羅蘭！」員工大聲跟卡羅蘭打招呼。

「嗨！」卡羅蘭報以回應。

「我聽說上星期六我們的湯品產量創新高呢！這是真的嗎？」

「沒錯，」卡羅蘭大叫。「這可是湯鍋有史以來單日產量最高的紀錄！」

「真棒！」這名員工快速地揮舞了下拳頭，大聲歡呼。

顯而易見的是，卡羅蘭投入在激勵團隊、提升績效的努力已獲得正面回報。

利用非正式網絡穿梭在正式組織中

當吳汀莉（Woo Din Lily）在一九九○年被引介至紐約市曼哈頓中國城內的漢納多迪所托學校（Hernando DeSoto School，PS 130），接替離職校長的位置時，這所學校幾乎無法達到州政府對公立學校所規定的績效標準。這所學校正處於被列入評鑑名單的邊緣，也就是說，它將被列入教學失敗的名單上。一旦連續上榜，學校將被迫重組或關閉。雪上加霜的是，吳汀莉的任命是讓大家都感到意外的決定，因為原先學校相關團體都看好將是由在校長期服務且備受喜愛的副校長將會昇任校長一職。這個空降的吳汀莉究竟是何方神聖？

如今，漢納多迪所托學校已被公認為全紐約市辦學最成功的公立小學之一，平均績效都在前百分之十內。公立學校體系一致推崇，吳汀莉是最成功且最具創意的校長。她深受學界的喜愛與尊敬；這是一場貨真價實的逆轉勝。

吳汀莉如何辦到？為了融入學校的非正式網絡並改變以往過度偏向正式組織的作法，吳汀莉無疑地展現了極高的組織智商。她對學校的正式結構與流程熟到不能再熟，也深深了解公立教育體系內力量強大的社會網絡。

紐約市教育局是非常複雜的官僚體系，許多有心改革或創新的校長及教育人士，長期被體系消磨到志氣全失。吳汀莉接任校長時，當然也深知此一狀況。她也知道，若要避免被關閉的命運，學校就不能像以前那般地運作。因此她必須在某些方面妥協。

幾年後，藉由引進非正式網絡在學校內進行一些正式變革，吳汀莉贏得學校教職員、教師工會與家長會的支持。例如，吳汀莉採用最傳統的正式機制之一，也就是降低成本。但她也以身作則，將自己辦公室祕書人數由三名降為一名，以減少人事支出。

此外，她設立了一套非正式教育標準，積極從創新、資訊分享以及與學童聯繫的程度來評鑑教師。她不斷與教師們溝通，希望大家都能做到此一標準，並以這份標準與公立學校系統的正式績效評量相輔相成。

吳汀莉也界定出學校須改進之處，主要範圍一設定好，即全力改革。例如，她發現學生幾乎都討厭學習英文，而語言技巧的課程又似乎扼殺了學生的興趣，因此，她到處找資源來改善英語教學。另外，為了拉近與家長的關係，她設立免費成人英語課，親自上場教學，直到其他深受感動的老師自願加入教學行列為止。

此外，有家長反應，學校的數學課程對學生而言太過簡單。為此，吳汀莉又設法讓數學課程能更符合學生需要，並滿足家長期待。為了顯示她與老師站在同一陣線，她與老師們一起開發新課程，共同設計出更彈性、更面面俱到的教學技巧。漸漸地，整個學校氛圍開始轉變。

吳汀莉開始獲得學校各路人馬的信任，並創造與他們的連結，之後她發現，許多令人驚異的事情出現了。學生的測驗成績提升，各種課程內容不斷增加與擴展，家長會甚至自動舉辦中式宴席，為學校募款。除了各種公開慶祝學校成功轉型外，餐會門票收入也拿來成立一個基金，支持更進一步的課程改革（餐會至今已成為學校年度活度活動，每年可為學校募得約美元九萬元的捐款）。

吳汀莉除了密集募款外，也為學生展開各種課程充實計劃，連過去以來不被市政府列入經費補助範圍的藝術課程也包含在內。此外，學校社群也逐漸發展為更緊密的社交網絡。他們變成充滿智慧且協同合作的社群，而不再是憤怒且不同心的團體。

吳汀莉意志堅定，漸漸地創造出一個良性循環。每次她利用非正式網絡穿梭在迷宮般錯綜複雜的正式體系內，她總能成功達到目的，並因此進一步強化非正式網絡的能力。成功的部分原因在於，她總知道何時該嘗試以新方法解決問題。

「這就好比全球定位系統──如果你已處在錯誤路徑，你還是得找出另一條能正確指引你到達目的地的新路徑。如果你不轉向，還是強迫自己往下走，你終究會遇到大水溝或走進死巷，這時你該怎麼辦呢？」

我們必須重申，吳汀莉並未拒絕正式組織，這點很重要。正式組織中運作良好的部分，她除了加以保留外，還會想辦法縮短正式組織與非正式組織間的鴻溝和落差。事實上，學校的績效表現不是證明她組織智商的最好例子，來自教師、家長與教育局的支持才是她最值得一書的成就。

領導不設線 組織圖框不住的動員力

價值只在真正實踐時才有意義

克里斯‧勞許（Chris Roush）在《家得寶內幕》（Inside Home Depot）一書中說，美國最大的家庭飾品與建材零售商「家得寶」創辦人伯尼‧馬庫斯（Bernie Marcus）會在員工訓練課程上告訴大家：「讓我們站在顧客角度想想吧，想想那些喜歡DIY的人！」馬庫斯會開始描述，為何顧客要開車從好幾英里遠的地方來到這家店，還得走過遙遠的停車場才進得了店裡，漫步在各個走道，只為尋找特定尺寸的螺絲。如果顧客進入先前買過某項物品的熟悉區域，卻發現找不到想要的物件時，「你就惹毛...

推薦序 發揮非正式組織的潛能 黃河明
推薦序 「正式」與「非正式」管理的「辯證」主張 許士軍

前言　讓高牆倒下吧！

第一篇　讓社群為組織加分
組織裡各種的非正式小團體常被領導人視為眼中釘，影響制度運作。千萬別忽略了小團體對組織成員建立情感的強大影響力。懂得掌握社群情感聯繫，與制度機制相輔相成，就能創造管理雙贏。
第一章　搏感情創造驚人領導魅力
第二章　變動中求均衡
第三章　讓制度與社群共舞

第二篇　激勵個人表現
金錢報酬或許可以驅動員工賣力一時，但是榮耀感才能號召天下、讓員工甘願賣命。員工將個人價值與企業目標相連結，情感力量也能為組織創造高績效。
第四章　榮耀感最具影響力
第五章　價值觀不是標語，是行動
第六章　改善績效不必一板一眼

第三篇　促進組織變革
活用資源，與團隊一起打拼，就算在逆境中也能成功轉型，一馬當先。
第七章　整合資源能加速轉型
第八章　別讓資源變成凍土
第九章　動員比管理有效
第十章　下週一就開始實行吧！

結語 動態．整合．平衡
附錄一　你的OQ有多高？組織智商評量表
附錄二　組織的社群力夠嗎？正式/非正式特質評量表

推薦序 發揮非正式組織的潛能 黃河明
推薦序 「正式」與「非正式」管理的「辯證」主張 許士軍

前言　讓高牆倒下吧！

第一篇　讓社群為組織加分
組織裡各種的非正式小團體常被領導人視為眼中釘，影響制度運作。千萬別忽略了小團體對組織成員建立情感的強大影響力。懂得掌握社群情感聯繫，與制度機制相輔相成，就能創造管理雙贏。
第一章　搏感情創造驚人領導魅力
第二章　變動中求均衡
第三章　讓制度與社群共舞

第二篇　激勵個人表現
金錢報酬或許可以驅動員工賣力一時，但是榮耀感才能號召天下、讓員工甘願賣...