名人推薦：

國瑞汽車前總經理　疋田亮

　　本人於民國97年至99年底，擔任豐田汽車在台製造廠―國瑞汽車的總經理，於任內進行了公司內部和供應商的改善活動。在那之前，本人在日本豐田汽車花了八年時間，參與如同本書第4章事例26提到的經銷商改善活動。我是在這項工作開始後的第五年接手。聽說在活動初期，許多經銷商的反應是「生產方式應該沒辦法應用在銷售上吧」。他們對於豐田生產方式的改善抱持著懷疑的態度，我想或許是因為如此，才會說「沒有改善的需求」。然而，當我們著手進行改善的經銷商不斷創造績效的同時，大多數的經銷商也紛紛開始實施以豐田生產方式為基礎的改善活動。此外，最近全球也如火如荼地進行此類活動，不僅限於亞洲，活動亦遍及歐美、中南美、中東國家。

　　在製造業中，無論業種為何，遵循豐田生產方式進行改善已成為趨勢。然而，為何非製造業的企業卻不太進行這種改善？製造業其製品品質於研發部門即被嚴格地設定，並表現於圖面和規格書上。然後「成本」、「交貨期的準確」、「供給的彈性」等項目，在國內與全球舞台的激烈競爭中，出現了改善的需求。另一方面，在以服務業為中心的非製造業當中，似乎有不少公司出現了自家品質標準不明等決策不清的情況。例如，我們可以觀察一下商品的包裝。高級精品專賣店會很細心地包裝商品，並將商品放入由高級紙製成且印有品牌LOGO的提袋內；而超級市場的商品就需要消費者自行放入花錢購買的或自備的提袋裡。這並非是以上述包裝材料的好壞來決定品質，而是以待客品質在自家公司、自家商店定位包裝品質。然而，個人覺得即便決定了包裝品質，但他們似乎並未設定好顧客等待時間的多寡和商品放入提袋的便利性等事項的品質基準。

　　若對自家公司提供的品質有所堅持，則應該會出現感到困擾之事―也就是出現改善的需求。例如，出現「無法確保提供顧客的接待品質」，或者是「為了確保品質花費太多成本」之類的困擾。雖說「改善是基於需求」，但是「並非沒有需求」，而是因為品質基準不明致使「需求未被注意到」的狀況應該也所在多有吧。讓顧客等待卻未接獲抱怨的業者，是否確認過顧客接下來究竟是「會表達不滿」、抑或「什麼都不說，但不會再度光臨」了？本書刊載了諸如此類從顧客的觀點來剖析的事例和思考模式，可做為各位讀者朋友決定自家品質時的參考。本人期待透過這本書，能讓多數老闆察覺自身公司和商店的「改善需求」，並將這些需求付諸行動。

　　我在台灣雖然只有短短三年的派駐經驗，但在派駐期間覺得台灣人非常熱情好客。期待台灣讀者朋友能透過對最適商品、服務的改善活動來降低成本，讓所有企業都能因此而有更進一步的發展。



放諸四海而皆準的TPS

大田精密工業股份有限公司董事長 李孔文

　　豐田汽車公司（Toyota）成立於1937年8月，由在日本有發明大王之稱的豐田佐吉（曾發明自動織布機等80多項專利）及豐田喜一郎父子所創辦，創立時的資本額為1200萬日幣，當時的設備投資，約為美國通用汽車公司（General Motor）的八分之一。經過將近七十年的努力，到了2004年，其獲利達到110億美元，超過美國三大汽車公司─通用、福特、戴姆勒克萊斯勒獲利的總和，並於2008年超越通用，成為全球最大的汽車製造公司。他是怎麼達到的？乃成為全球矚目的焦點。他花了35年所開發出來的「豐田生產系統」（TPS，Toyota Production System），成為全球學習、模仿、複製的樣板，歷久不衰。

　　本公司所屬子公司，位於中國大陸深圳特區的奇利田公司，也於2005年引進及推動這個制度，在改善製程、減少浪費、縮短交期、提昇品質及降低成本上，發揮了相當大的功效，證明這套系統確實有其價值。有人因此形容這是繼1911年泰勒的科學管理制度（將傳統靠師傅傳承的學徒制，改為系統化的管理體系），以及20世紀初期亨利‧福特所發明的流程化裝配線作業的管理制度（使大量生產得以實現）之後的另一個偉大發明，對全球的製造業做出非常大的貢獻。

　　TPS的主要精神，是藉著「看板」（Kanban）等的目視化、透明化、數據化，及「正好及時」（JIT，Just in Time）的合理化，來消除不必要的浪費，根據TPS的開創者，豐田汽車前副社長─大野耐一的分析，生產管理上有下列等七大浪費，製造過多的浪費、待工待料的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、存貨的浪費、動作的浪費、製造不良品的浪費，另外也有人再加上員工未被使用的創造力的浪費。TPS的努力重點，就是要消滅這種種顯性的（很明顯可以觀測到的）及隱性的（潛藏於心理或習慣的、不易察覺的）浪費，讓作業或業務的流程更為順暢與正確，而得以降低成本、確保品質與交期，進而創造市場上的競爭優勢。

　　而要達到這個目標，必須在經營管理上有整體的思維與規則，以及對人性尊重所建構的各項激勵措施，讓每位成員將「止於至善」的理念「內化」（internaligation）為共同擁有的生活習慣。前者，包括最高決策者不變的熱情、堅持與支持，並建構與相關利害關係者（stakeholders）─客戶、員工、供應商、經銷商、社區共存共榮的價值鏈（value chain）；後者，則透過提案改善制度及全人格養成教育的「在職訓練」（OJT，on the job training）來創造雙贏的局面。換言之，TPS的成功除了技術面之外，仍應注意精神面，雙管齊下才能達到真正的成功，否則若只能維持五分鐘熱度，最後不了了之，那將是機會成本的最大浪費。

　　TPS的另一個重點是「現地現物」的現場主義。也就是當問題發生時，馬上到現場瞭解狀況，找來相關人員，尤其是第一線人員，在現場研商對策，即時（也包含及時）解決問題，而不需層層上報，或另外擇期檢討改善。在此一前提下，尊重第一線人員的專業技能與良知，在「關鍵時刻」（moments of truth）授權（或稱讓權）他或他們做出立即的、有效的判斷及解決之道，從而贏得客戶（消費者）的口碑，達到公司、員工、客戶三贏的局面。北歐航空公司的總裁卡爾森先生用這套方法讓公司轉虧為盈，是一個頗受好評的成功案例。

　　從豐田汽車及北歐航空的成功經驗，讓我們看到健全的制度，包括各項經營機能（品質、成本、財務、資訊）及生產機能（產品企劃、設計開發、製造、銷售），加上隨時能掌握消費者動態的市場情報系統，讓員工清楚看到可預期的（predictable）行為結果，才足以激發自發性、自主性的工作及服務熱誠，進而締造驚人的團隊效果，回歸企業經營以人為本的基本法則。

　　日本椙山女學園大學名教授澤田善次郎等各業種的專家們所著的『圖解服務的豐田生產方式』一書，列舉許多服務業的不同行業，包括食品、零售、服務、醫療照護、行政機關、郵政、金融保險、營建及經銷商等，在採用豐田的制度及精神之後，得到相當大成果的成功案例，證明這是一套合乎人性的合理化管理制度，是可以「放諸四海而皆準」的。因為經營事業或管理以人為中心的任何一種組織，如何把裡裡外外的資源做合理的安排與運用，是成功的不二法門。

　　我本人也兼任台北晶華酒店的監察人，雖然沒有實際參與經營管理，但親自看到TPS所強調的5S、排除浪費、培育人才、多能工化，以及上下左右配合無間的Just In Time內部運作過程，的確能發揮非常好的效果。國瑞汽車資深經理李兆華先生，知道我有這個背景，所以邀請我為他與同事們翻譯的本書為序。雖然自知學識淺薄，恐怕會辜負他的一番好意，但盛情難卻，乃勉強就個人粗淺見解整理，並就教於各界先進。本書譯筆流暢，能達到信、達、雅的至高境界，本人能先睹為快，從中學習許多，至感榮幸，故樂於為序推薦。



譯者感言

「服務」是企業的本質

　　就記憶所及，2004年到2006年期間，曾有多家包括電氣連鎖店、銀行、政府機關、空運倉儲的服務業，由高階主管率領參訪國瑞汽車公司，想了解豐田生產方式的做法可如何地運用於服務業中。

　　乍看之下，這好像是風馬牛不相及的兩碼子事。但2000年3月敝公司原田總經理，在中衛發展中心於台北凱悅飯店所舉辦的研討會中，對提問者提出「豐田生產方式是否適用於電子業」的回答已做了解釋。他說「只要是購進材料、加工、提供給顧客的行業，都適用豐田生產方式」，時至今日若改成「為了服務顧客，購進材料、加工的行業，都適用豐田生產方式」，似乎更能讓人了解「服務」才是企業的本質，適用於所有的企業。

　　人類從自給自足到以物易物，甚至於之後為了提升效率而分工的過程中，發展出了商業與工業的雛形。當面對眾多服務業的參觀者時，我反而深自反省，製造業是否已忘了為顧客服務的企業本質而不自知。服務業因每天都暴露於與顧客接觸的「真實的15秒瞬間」，而得以時時檢討、精益求精。

　　舉兩個例子來看看，其實服務業早已運用著豐田生產方式的技法了。以下是兩個常見的標準作業的例子。

　　上週在準備一個國際會議時，走訪了台北市幾家知名國際大飯店，當我回來向主管報告後，很快地做了決定。因為其中只有一家，每當接待人員引導我們進入要參觀的房間時，都會有以下的一系列動作：①首先面對房門站好，②確認房門上的號碼與磁卡上的號碼是否相同，③以右手輕敲房門三下，連續兩次，④再輕喊「House Keeping」兩次，⑤確認沒有回音後，插入磁卡開門，⑥開門後優先讓客人進入房間，再隨後跟上。看了好幾個等級的房間，都是同樣的動作，讓我們這些以豐田生產方式自詡的人，冒出了一身冷汗。

　　另一個是在我們提醒落實標準作業時常舉的例子。一般人都認為讓工廠同仁整天重複著同樣的動作，是否太嚴苛了，而這樣的想法也常是無法落實標準作業，以致發生安全、品質、成本問題的原因。但若我問「為什麼這家飯店的東坡肉，甚至隔了若干年，不同師傅做的，每次的味道都一樣，其背後是否也有標準作業」時，大家就很容易了解標準作業的重要了。也許是因為東坡肉的標準作業在師傅的舉手投足之間，要做三年六個月的學徒才學得來，被認為是特技而稱頌著。結果美味的中國菜卻只能在高級餐廳或夜市中流轉，當老師傅凋零，傳統的美味只能留在記憶中了。

　　麥當勞將美食與效率作了結合，成了服務業的重要變革之一。在其全球網站上，這樣介紹著其聞名全球的大麥克漢堡的肉餡，「沿襲自1955年的同樣方法，為您親手製作」。如此維持傳統、用心為顧客著想的精神，通用於各個行業。

　　應中衛發展中心之邀，我們幾位同事合力翻譯了本書，與其說是要將豐田生產方式介紹給服務業，不如說是讓我們有重新思考企業本質的機會。更沒想到最後一節竟是疋田前總經理常舉以為例、實際參與的改善內容。本書讓我們受益良多，也希望它能讓大家換個角度來思考如何活用豐田生產方式。

　　最後，以亨利‧福特在其1922年出版的「My Life and Work」中的幾句話與大家共勉之。「製造者靠著為人服務而繁榮。也許它可以短暫地為自己的利益而服務，但若是如此，僅可說是偶然，一旦當大眾警醒於他們並非是被服務的對象時，製造者的末路便不遠了。在過去大繁榮的時期，製造者為了自己的利益而過度汲汲營營，所以當大眾醒覺的時候，許多製造者就崩潰了。製造者卻因此認為他們是進入了『衰退的時代』，但實際上並非如此。只因他們膚淺地想以蒙混來與顧客鬥智，這當然是不會成功的。貪財一定無法得財，當一個人為服務而服務，滿足於完成他所認為是對的事，那麼金錢的事便用不著他去操心了。」

名人推薦：國瑞汽車前總經理　疋田亮

　　本人於民國97年至99年底，擔任豐田汽車在台製造廠―國瑞汽車的總經理，於任內進行了公司內部和供應商的改善活動。在那之前，本人在日本豐田汽車花了八年時間，參與如同本書第4章事例26提到的經銷商改善活動。我是在這項工作開始後的第五年接手。聽說在活動初期，許多經銷商的反應是「生產方式應該沒辦法應用在銷售上吧」。他們對於豐田生產方式的改善抱持著懷疑的態度，我想或許是因為如此，才會說「沒有改善的需求」。然而，當我們著手進行改善的經銷商不斷創造績效的同時，大多數的經銷商也紛紛...

序章　豐田生產方式的概要
1 豐田生產方式的基本
2 豐田生產方式的體系

第一章 豐田生產方式的思考模式‧技法
1 經營者扮演的角色
2 支持強健現場的基礎
3 豐田生產方式的經營技法

第二章 服務業的變革
1 服務業低迷的生產性
2 服務業為什麼不能改變
3 服務業要如何才能改變
4 服務之前先培育人才

第三章 【行業別】改善浪費的重點
1 什麼是浪費
2 服務業〔烹調．餐廳〕
3 服務業〔超級市場．食品加工〕
4 服務業〔物流〕
5 事務性業務
6 醫院、老人福利事業

第四章 【事例】活用豐田生產方式
1 食品．調理菜加工　「Rock Field」調理菜的及時化（JIT）加工
2 零售．超市?　伊藤洋華堂的改善及業務改革
3 零售．超市?　UNY的改善及橫向展開
4 零售．生活協同　從4S開始豐田生協的改善
5 零售．皮包　LOUIS VUITTON的精實生產方式
6 零售．服飾1　向全球展開SCM戰略的INDITEX
7 零售．服飾2　以低成本經營持續成長的「思夢樂」
8 零售．二手書販賣　NET-OFF網路販賣的效率化
9 零售．農產品　用葉子讓鄉村再起的IRODORI
10 服務．旅館　提昇觀光旅館的生產性
11 服務．洗衣　提昇成效的洗衣業現場改善
12 醫療照護．醫院1　以日本第一「經常去的醫院」為目標的井手下診所
13 醫療照護．醫院2　用電子病歷推動情報共有化的大醫院
14 醫療照護．醫院3　減少美國醫院的醫療疏失
15 醫療照護．醫院4　改善美國醫院的血液檢查
16 醫療照護．老人之家　特別養護銀髮族住宅的作業「目視化」
17 行政機關．市政府　岐阜縣各務原市政府的行政財政改革
18 行政機關．縣政府　岩手縣政府的提昇行政品質運動
19 郵局　徹底排除浪費提昇生產性的郵局
20 金融1　以「零」為基礎重新檢討業務的中京銀行
21 金融2　在急速擴大的豐田金融公司構築改善文化
22 保險1　簡易生命保險收益結構的改善
23 保險2　Aioi產物保險的保險營業活動改善
24 營建1　在中部國際機場建設的豐田流源流管理
25 營建2　平成建設的工匠集團內製化系統
26 營業　以豐田生產方式來紮根的汽車經銷商

序章　豐田生產方式的概要
1 豐田生產方式的基本
2 豐田生產方式的體系

第一章 豐田生產方式的思考模式‧技法
1 經營者扮演的角色
2 支持強健現場的基礎
3 豐田生產方式的經營技法

第二章 服務業的變革
1 服務業低迷的生產性
2 服務業為什麼不能改變
3 服務業要如何才能改變
4 服務之前先培育人才

第三章 【行業別】改善浪費的重點
1 什麼是浪費
2 服務業〔烹調．餐廳〕
3 服務業〔超級市場．食品加工〕
4 服務業〔物流〕
5 事務性業務
6 醫院、老人福利事業

第四章 【事例】活用豐田生產方式
1 食品．調理菜加...