名人推薦：

國內外好評不斷

《執行力》、《領導梯隊》作者 夏藍（Ram Charan）

賓州大學沃頓商學院領導中心主任 尤西姆（Michael Useem）

百森學院（Babson College校長 史勒辛吉（Leonard A. Schlesinger），

聚陽實業董事長 周理平

政大商學院院長 唐揆

元智大學講座教授 許士軍

政大創新與創造力研究中心主任、科技管理研究所教授 溫肇東

台灣醫院協會榮譽理事長 張錦文

中興大學財務金融學系特聘教授兼系主任 楊聲勇

（按姓氏筆劃順序）



■「值此競爭日益激烈的時代，這本與時俱進的書聚焦於流程改造這個潛力無窮的特點上。通暢易讀，清楚直白，全書俯拾皆是務實的經營智慧，對企業主、組織領導人及各階層經理人而言，這本書可立即上手應用，令人眼界大開且極具啟發。」～出版人週刊

■「韓默是個奇才，他能提出突破性概念，又能務實地檢視自己的概念是否能為企業經理人解決他們的日常問題，而這些經理人的職責，正是讓企業經營得更快、更好、更有價值。」～《執行力》、《領導梯隊》作者夏藍（Ram Charan）

■「本書為那些不必要的工作和無用的流程開出了一套令人心服口服的處方。兩位作者以許多擲地有聲的案例，說明了良好的專長、文化、領導及治理，將如何大幅減少延宕、降低成本，且讓整個公司蛻變。」～賓州大學沃頓商學院領導中心主任 尤西姆（Michael Useem）

■「韓默引領世人深刻體會工作的執行方式對績效造成的巨大衝擊。他和賀許曼在本書大幅擴充他們在流程上的深厚知識，以許多組織實例和務實觀點，去看執行時的挑戰，提供求新求變的人參考。本書首次提出管理流程和文化的『端對端』觀點，非讀不可。」～百森學院（Babson College）校長 史勒辛吉（Leonard A. Schlesinger）

■「書中的「流程與企業成熟度模型」是非常好的檢視工具，企業可藉此推動流程改造。」

聚陽實業股份有限公司董事長兼總經理 周理平

■「一本完整的商業流程管理實務參考書，也可以作為經理人的實戰手冊。」 政大商學院院長 唐揆

■「「更快、更好、更便宜」，聽起來很俗，但終究是營運與管理的根本。」 政大科管所教授 溫肇東

■「這是企業花再多時間、金錢都不見得能獲得的寶貴經驗。」 中興大學財務金融系特聘教授 楊聲勇



【推薦序】

一套完整的流程改造架構

周理平

近幾年來，全球的景氣遭遇到前所未有的衝擊，整個市場環境的變動非常劇烈。在這一波波的衝擊中，許多體質不佳的企業紛紛被淘汰出局。而除了全球金融風暴等外部環境的影響因素以外，產業結構、競爭態勢、產品技術等的快速轉變，也使得許多過去非常成功的國際知名大企業，因此受到重創而搖搖欲墜。

而綜觀這些大型企業的失敗主因，就是忽略了仔細去傾聽市場、競爭者、內部聲音，即使在原本擅長的領域不斷努力，卻依然遭到市場無情地拋棄，這可以從智慧型手機或者網路市場的發展找到許多實例。

聚陽實業所處的成衣產業屬民生必需品，其產業與市場的變動雖不若電子、資訊、通訊等科技產業劇烈，但從二○○五年全球紡織品配額制度解除以來，台灣成衣廠商也面對著許多接連而來的重大挑戰。為了能夠持續成長，達成獲利目標，企業必須不斷因應市場與客戶的需求做出改變。

然而，成衣的生產流程非常繁雜，流行服飾的款式與材質隨時在轉變，以代工為主的台灣成衣業者，面對著全球不同市場與客戶的需求，內部的組織與作業流程必須非常具有彈性，又要能很有效率地提供各項服務，還必須隨時因應客戶策略的調整而立即做出改變，這不是一件容易的事。但只要能順利達成，無形中，就塑造了企業強大的競爭力。

我們看到很多韓國或中國的主要競爭者，在全球經濟不景氣之下，依然獲得高度成長，在微利時代，獲利卻依然亮眼。這對於台灣的成衣產業而言，有著極佳的示範與啟發。

企業要推動流程改造來創造更強的競爭力，並非一蹴可幾之事，往往需耗費許多的人力與資源投入，而本書所提PEMM（流程與企業成熟度模型），是個非常好的企業自我檢視工具。依據該模型所提出的九個原則，個人認為企業文化是一個非常關鍵的因素，如能讓組織所有成員達成共識，願意一起為高標準來努力，那麼流程改造的成功之日不遠矣。

韓默大師於一九九三年所寫的《企業再造》一書（Reengineering the Corporation）已成為企管界的經典著作，他雖已過世多年，其影響力與貢獻，依然令人敬佩。而這本遺作《更快更好更有價值》，對於企業如何以流程改造來提升競爭力，提供了非常完整的架構與方法，書中所提的實務案例，不論是成功或失敗的案例，都頗值得企業界研讀與深思。

（本文作者為聚陽實業有限公司董事長兼總經理）



經理人的流程管理實戰手冊

唐揆

本書作者韓默（Michael Hammer）在一九九○年代初，以合著的暢銷書《企業再造》（Reengineering the Corporation）聞名工商業。在那本書中，他指出許多流程設計上的議題，以及當時常見、流程所導致的許多嚴重的產品和服務問題。那本書不長，書中所提的觀念十分簡單，使用的例子也十分容易理解，相信當時有許多經理人是利用搭機時間閱讀此書。

「企業再造」理念產生的啟示和影響十分深遠，它推動了一個新的管理思潮，打破了陳舊的分工和專業化的傳統思維，也導致了公司的文化和組織結構上革命性的影響。過去二十年中，在商管的三個領域，包括作業管理、資訊管理、品質管理，有無數的學術研究論文發表，同時也推動了商業流程管理（Business Process Management）研究領域的發展。

筆者在教授品質管理的課程中，常引用「企業再造」的理念，加上田口氏（Taguchi）的製程設計方法，讓學生瞭解產品及服務品質的改善，必須用流程或系統的高度來分析、解決問題。在今天，此一理念已經被廣泛接受，成為實務中的一個基本原則，例如在企業資源規劃系統（ERP）的導入過程中，企業再造的程度，成為是否成功的一大因素。

韓默在這本新書《更快更好更有價值》（Faster Cheaper Better）中，試圖將流程設計由觀念推到了實際執行的層面上，具體地探討如何在實務上執行商業流程設計、執行、管理、改善及評估。很自然地，所牽涉到的問題和層面，就變得更廣泛也極端複雜。他所提出的口號（觀念）是本書原文書名「更快、更便宜、更好」，並建議了七個設計原則，且提出企業成熟度模型（Enterprise Maturity Model）來評估一個企業的表現。一般而言，如果讀者期望此書提供一個食譜（cookbook），來設計、改善和管理商業流程或甚至一個企業，是不切實際的。主要的原因是公司產品或服務的差異、市場結構和人才需求的不同等。但這並不是說，書上只是談到理論。韓默根據他多年的研究經驗，選擇了許多很容易理解的例子，來支持書中的論點和方法，另外本書第二部分，有兩個成功和三個失敗個案的研究分析，這些都提供了讀者充分的資訊，來瞭解商業流程的設計和執行面。

本書是韓默在商業流程管理的最後一本著作，代表了他一生在商業流程管理研究上精華的結晶。內容提供了一個完整的導圖（road map）和結構，來引導經理人檢討公司的流程和結構，進而思考改善甚至進行重新設計和考核。有許多原則性的導引和實例，可以因著公司本身的內外在條件來做設計和調整。因著韓默的貢獻，已有在此一重要議題上的後續學術研究，以及管理諮詢公司的成立。本書是一本完整的參考書，可以用來瞭解商業流程管理在實務的挑戰和議題，也可以作為經理人的一本實戰手冊。

（本文作者為政大商學院院長）



營運作業卓越的根本

溫肇東

我大學念的是工業工程，雖然畢業後沒有做過一天的工業工程師，但在各個不同的組織崗位，對工作流程設計還是有一定的DNA，且曾多次應用，也還得心應手。初看本書的原名Faster Cheaper Better，這好像是一百年前泰勒「科學化管理」在關注的事，讓我有些納悶：美國不是早把製造工作都委外（outsource）出去給別人做了，還有多少人對工作流程有興趣？必須講究「又快又好又便宜」取勝的，不是只有麥當勞、沃爾瑪等企業嗎？其實似乎更像是一個品牌商對台灣電子五哥的要求，甚至這正是中國、印度方興未艾的戲碼。當代講究差異化、個性化、整合體驗、質感與慢活的先進世界，要如何和本書連結起來？

看了這位以「企業再造」聞名的韓默大師的遺作，讓我重新體會每個社會的作業系統：如捷運、郵件、電力、金流、物流，能有效率地運作，才是國富民安的基礎。畢竟美國為首的已開發國家，GDP還有百分之二十幾的製造業，百分之七十幾的服務業都需要精進的作業管理。美國並不會因高喊知識經濟，體驗經濟就真的「空洞化」了，只剩華爾街在玩金錢遊戲；實際情況是作業管理不嚴謹，就會發生京滬高鐵的追撞、福島核電廠災變後處置、六輕的連續火災，或台大醫院移植到有HIV病毒的器官。這些和這本書所談的有沒有關係？當然有關係，上述例子就是疏忽了書中一再強調的工作流程與組織運作的原則，只是本書原文書名「更快、更便宜、更好」（Faster Cheaper Better）可能有些誤導。

宏碁電腦創辦人施振榮曾在一次演講中提到，韓默「企業再造」的觀念及作法，在上世紀九○年代初，曾幫助宏碁度過了一關。我認為，「基業長青」的公司除了要貼近顧客（customer intimacy），不斷推出創新的產品 （innovation products）之外，還要有卓越的營運作業能力（operation excellence），IBM、HP、Google、Amazon、7-11都需要持續追求作業效率的提升。營運卓越或許沒有創新產品那麼光鮮亮麗，但是在對的時間將對的東西送達對的地方，卻是滿足顧客的重要支撐。

再創新的產品或策略，也需要有效率的部隊去執行，像PChome 24小時的商業模式，就需要很縝密的工作流程來支持。Apple在二○○二年之前只雇用工程師，之後開始採用很多企管碩士來負責其後勤作業，確認其iPod、iPhone及iPad舖貨物流沒有問題。更何況，顧客的要求越來越複雜，如何讓顧客在各個關鍵端對端的接觸點得到滿意的服務，並不是有先進的電腦系統就可以做到。讓對的人、在對的位置、去做對的事，才是關鍵。

書中的幾個案例就說明，原來很卓越的公司組織及流程都有生命週期，會疲乏會老化，在適當時就需要來一次再造，台塑亦同。

一步一腳印，不忘初衷

優秀的公司都需要「自主工作團隊」，他們關心結果、環境與顧客，而非一個口令一個動作、沒有太多工作動機的「非專業人員」所能成事。作者好幾章以看似很簡單很傳統的電力公司為例說明此事，大家以為供電系統建置好，就可高枕無憂了嗎？日本東京電力公司面對福島事件的處置，就暴露了組織的蹣跚和公務員的心態。我們在十多年前就接過一個「如何提高顧客滿意度」的電力服務專案，當時也拜訪過東京電力和在廣島的中國電力，以及蘇格蘭電力和法國的電力公司，印象較深刻的是，這些公司是用什麼指標來衡量其顧客的滿意度。

台灣的電子業在全球的架構下已練就一身功夫，配合品牌廠商，將採購、生產、製造、後勤一手包，在98/2的要求下，使命必達。此外還加上更好的設計及更有競爭力的價格。從宏觀的角度來看，我們是相對做得不錯，才會訂單不斷，有這麼高的製造佔有率。（不是「市場」佔有率，因品牌不是我們的。）但從個別企業的作業單位來看，（我們許多同學畢業就在基層工作），在營運上還是有很多改善的空間。

本書提出企業成熟度模型（PEMM），可具體檢測出組織在執行流程的水準。作者因深入現場，瞭解很多專案的實際操作，因此所描述的例子，不管成功或失敗，都很真實地反映出要有卓越的營運，其組織、人事、領導都是息息相關，獲得財務及資訊部門的支持也很重要，雖然是從工作流程出發，但所牽涉的與「平衡計分卡」需考慮的面向都是一致的。

管理其實沒有太多的訣竅，一步一腳印，不忘初衷，顧客滿意是最終的成果，而每個端對端的關鍵流程，需持之以恆地去維護與改善。因為外界的變化很快，流程也需與時俱進，組織與領導也不得鬆懈。「更快、更便宜、更好」，聽起來很俗，但終究還是營運與管理的根本。

（本文作者為政大科技管理研究所教授）



再創高峰，豐富組織生命力

張錦文

變化，是現代社會唯一不變的發展邏輯，因而管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）：「處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」全球企業競爭日益激烈，各行各業的機構都在尋找新的優勢來源，探索機會與避免風險，本書《更快更好更有價值》即在探討企業如何進行流程設計，運用流程與企業成熟度模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM）帶給組織新競爭力與生命力。

鐵鍊的強度取決於它最弱的環節，企業機構推行流程也是同樣道理。企業界就像生命體一樣，應該要永無休止地自我再造，然而，在組織再造過程中，大約二○%的員工喜愛流程組織架構，他們喜歡且擁抱變革，並在新環境中茁壯成長。從另一角度而言，流程變革轉型的一開始，也可能有二○%的員工痛恨變革，不論你多麼言之有理地解釋變革的益處，或是積極熱誠地展示變革成果，他們都不為所動。因而管理者真正面臨的挑戰是抱持觀望態度的其餘六○%員工，他們心意未決，觀望兩個二○%陣營，以決定加入哪一個陣營，這就是所謂的「20-60-20」法則。

知易行難，管理之難，難在管好小事；企業有成，成在正確的觀念與態度，因此，面對「20-60-20」企業變革之情境，工作如何流程化，如何結合人員、流程與技術轉型為流程型組織，共同達到企業制勝機先，組織文化是最重要的關鍵力。

組織文化是企業共享的信念，來自於企業機構領導者的價值觀。鎖定在流程改進的再造工程，是一個艱鉅工程，因而在流程導向的變革轉型中，領導力非常重要且富有挑戰性！經由

長時間的醞釀與培育，流程導向的轉型將改變整個組織文化，改變組織中的工作架構與方式，改變人員的職務，改變人員及其工作績效評量與獎酬方式，改變管理者的角色與職責，改變人員所使用的制度和用以管理他們的制度，逐漸形成組織內在的行事風格與價值判斷模式，因而流程導向的轉型，將改變企業的組織文化。

本書作者、組織變革權威韓默（Michael Hammer）被美國媒體封為「再造之父」，繼孕育企業再造的創新思維之後，再度提出流程型組織理念，並發展PEMM。PEMM適用於任何產業的任何組織，其宗旨不在指定個別流程應有什麼樣貌，而是指出若要流程改革成功，組織必須具備哪些特徵，讓組織表現得「更快、更好、更有價值」。

管理問題永存在，解決之道無圭臬，創造全公司的流程文化，組織生命力之關鍵在於企業文化，改革之路無盡頭，規劃流程改革的過程，也是不斷演進的挑戰。

（本文作者為台灣醫院協會榮譽理事長）



成功的關鍵在平凡有效的流程

楊聲勇

《更快更好更有價值》是已故流程管理大師韓默（Michael Hammer）生前的最後遺作，他曾是美國麻省理工學院資訊系教授與企業流程再造理論（business process reengineering, BPR）的創始者，曾被美國時代雜誌（Time）譽為全美最具影響力的二十五人之一。這本書是他多年來潛心研究企業再造流程的成果，有的企業案例，韓默甚至花了十年以上的心血研究，這是企業花再多時間金錢都不見得能獲得的寶貴經驗，也是一本非常值得推薦的企業管理工具書。

企業要成長、組織績效要提升，關鍵在於公司的所有員工清楚了解公司組織在做甚麼。但是大部分人習慣用蟲眼看世界，埋頭做自己份內與眼前的工作，而不以較宏觀的鳥眼看世界，企圖了解自己與部門於企業扮演甚麼樣的角色，如何幫助公司達成更高的目標與成果。於是以下狀況便時有所聞，例如企業部門間的目標相互排擠、資源未能有效利用、造成局部優化與衝突內耗，最終導致企業競爭力低落，蒙受損失，若不及時進行企業流程改造，並將流程改造與公司整體業務績效與客戶滿意度指標連結，恐怕百年企業也有可能因為單一事件衝擊而一蹶不振。

金融業有許多利用流程設計增加績效的案例，書中所提的先進汽車保險公司（Progress Insurance）透過理賠流程的簡化與優化的保費計算流程，讓公司從一九九一年十億多美元的營業額，成長到二○○八年的一百三十億美元，相當於複合成長率一七％，並成為美國第三大的汽車保險公司。

當年我在美國攻讀博士期間，就是先進保險公司的忠實客戶，也是保費計算流程優化的直接受益者。剛到美國因為沒有太多的信用與駕駛記錄，買車的保險成本相對不低，窮留學生對成本總是斤斤計較，找了保險經紀人比較不同保險公司的保費與保障，最後只有先進保險公司願意在我有限的預算內讓我承保。

先進的利基市場（niche market）是在高風險的汽車保險市場，銷售對象是那些因為人口特質、駕駛記錄問題而無法在別的保險公司取得保險的人。透過優化的保費計算流程，他們不把所有年輕男子視為發生事故頻率高的客戶，而是仔細分析男性保戶的教育程度、信用紀錄、人種、職業與其他因素，雖然分析成本遠高於競爭同業，卻能開出精確價格，反映保戶特徵。對風險低的客戶，收取低於同業的保費，風險高的客戶則加收保費。

此優化流程，找出了亞洲人與留學生的藍海市場。大部分亞洲人與留學生在國外總是特別小心與謹慎，我在美國五年期間從未肇事與出險過，對先進而言可說是個非常優質的客戶，而五年之中相對同業較低的保費也讓我省了很多錢。更精確地執行核保流程中的保戶風險辨識步驟以提高定價準確度，就是先進在高風險市場取得成功與領先同業的關鍵。

流程優化與再造可以增加績效，但若選擇錯誤的流程評量指標，績效沒有結合風險概念，也可能讓企業倒閉。個人長期觀察國際金融市場，對二○○八年金融海嘯對金融業的影響有深入的研究。新世紀金融公司（New Century Financial Corporation）成立於一九九五年，專營抵押貸款業務，曾被譽為抵押貸款市場的耀眼新星。為了在激烈的競爭中立於不敗地位，爭取更多的市場佔有率，公司簡化貸款申請流程，以效率和便利為評量指標，開抵押貸款業界之先河，承諾對客戶有關房屋貸款的申請十二秒內予以答覆，除了利用分支機構、網路和電話客服中心外，行銷客戶的主要方式是利用獨立的貸款經紀商來分（推）銷，公司還不惜降低貸款標準，而忽略了風險指標在評量貸放流程的重要。結果不難預測，新世紀公司成為金融海嘯期間最早走入歷史的金融公司之一。值得提醒的一點，企業經營在追求更快、更好、更有價值的目標下，一定要選對評量指標，以免過度重視短期績效而忽略企業永續經營的價值。

正所謂水能載舟亦能覆舟，但沒有水，一艘船是連動都無法動，更不用說前進了。這就如同好的流程設計之於企業，不斷的推動流程優化與再造，去蕪存菁，誠實面對組織中的流程障礙，訂定均衡的評量指標追蹤績效進而預測績效，絕對是一個企業致勝及永續經營的關鍵！

（本文作者為中興大學財務金融系特聘教授兼系主任）