04 藍海策略（Blue ocean strategy）

創新！創新！這實在不算新觀念。每個人都知道企業夢寐以求的策略，就是創造消費者冀求的新產品，而且由本公司獨家供應。但說比做容易。你如何做到？金與毛柏尼（W. Chan Kim and Renee Mauborgne）認為有答案。他們提出一個架構來幫助公司遠離染滿鮮血的紅色海洋，而游向平靜的、不受幹擾的水域，也就是藍海。

自從波特提出競爭策略以來，大多數公司的策略均圍繞在競爭的概念上。波特所提透過差異化、成本領導以獲得競爭優勢的理論頗具說服力，因此已成為多數企業奉行的圭臬。策略和作業標竿學習並未帶來差異化，而是乏善可陳的國際一致性。商品的供過於求、需求的停滯（甚或下降）、品牌忠誠的喪失，引發了價格戰，進而使利潤大為縮水。這就是市場空間有限、大家擠破頭爭取的紅海（red ocean）。藍海（blue ocean）是未知的、無人爭奪的市場空間。有些公司自己創造藍海。金與毛柏尼認為，被卡在紅海的企業也可以創造藍海。金與毛柏尼是INSEAD商學院的策略與國際管理教授。他們在2004年勾勒出藍海策略，次年出版書籍，說明如何落實藍海策略。

馬戲團演員 最能將藍海策略發揚光大的企業實例是加拿大成人馬戲團 - 太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。在1984年成立時，馬戲團行業已瀕臨垂死邊緣。兒童把時間花在遊樂器上，而動物保護團體都視馬戲團為眼中之釘。因此，太陽馬戲團並不打算要打敗競爭者，它不以搜尋更有名（當然也是更貴的）的小丑來吸引客戶，而是向新顧客開發新市場。顧客也樂於付出更高的代價來欣賞。自從成立以來，約有四千萬名觀眾。

採取藍海策略的其他企業還包括：Pret a Manger（以速食的速度提供高品質餐點）、Curves（以平價經營女性健身俱樂部）、JC Decaux（1960年代透過戶外廣告宣傳傢俱）。金與毛柏尼認為，採取藍海策略的企業不同處在於擁有稱為「價值創新」（value innovation）的獨特策略邏輯。

價值創新本身通常是漸增式的，而且創新本身是技術驅動的；由於太具有未來性，所以消費者一時很難接受。價值創新由於可替購買者與公司創造大幅的價值，因此常會使競爭者無用武之地。價值創新是以價值來襯托創新，並輔之以效用、價格、成本。它並不像波特的主張―在差異化與低成本之間擇一，而是同時追求此二者。

航行手冊 藍海策略的形成要遵循以下四原則：

1.重新建構市場疆域 尋找競爭者不重視的藍海，例如提供代替品的產業、使用者市場（而不是購買者或影響者）、輔助性的服務（如售後維修）、具有情緒性或功能性吸引力的東西，或預期的趨勢。

Netjets，商務噴射機的分數擁有權發明者，尋找其他市場並打破了擁有一架商務噴射機或坐頭等艙之間的取捨；家得寶（Home Depot）則以其它五金商店相比較低的價格提供專業家庭裝修諮詢。在日本，男士理髮不僅耗時、情緒化，而且昂貴。QB Home讓理髮變得功能化，既快且便宜。斯沃琪（Swatch）將其手錶從理性內涵改為感性內涵。

2.焦點放在大藍圖，而不是數字 金與毛柏尼提出如何繪出「策略帆布」，而不是淹沒在試算表與預算中。

3.超越現有的需求 不要只專注於顧客，而且也要專注於非顧客。Callaway高爾夫發現，許多人不打高爾夫的原因在於擊球太困難，因此它就設計出一個頭比較大的高爾夫球棍。

4.策略順序要正確 以下列次序擬定策略。如果任何一題的答案是否定的，你就要三思。

˙購買者效用 - 在你的商業概念中，有沒有額外的購買者效用？效用不同於誘人的科技。

˙價格 - 你的價格是否可被廣大的購買者所接受？傳統的創新在開始時價格很高，然後逐漸降低。此現象稱為刮脂（skimming）。但在藍海中，重要的是，在一開始要知道能夠馬上吸引廣大目標購買者的價格是什麼。數量大會產生高報酬，而對購買者而言，產品價值與使用者人數息息相關。

˙成本 - 以你的策略價格，是否可達到成本目標，進而獲得利潤？

˙採用 - 採用的障礙在哪裡？你是否在一開始時就重視它們？藍海概念會威脅到目前情況，因此會在員工、商業夥伴與大眾間，引起恐懼與抗拒。要對懼怕者施以教育。

金與毛柏尼總結其理論，並提出執行的一些建議。不論藍海策略是否稱得上一種方法，它是在後波特時代發人深省的重要思維。



05 波士頓矩陣（Boston matrix）

波士頓矩陣是管理工具中的馬龍白蘭度 (Marlon Brando) – 杰出、榮耀、部署不佳，然後被淘汰，但它還是有正確的理念方向。波士頓矩陣亦稱「成長/佔有率矩陣」。根據某管理作家的說法，它是「策略史上最具威力的工具之一」。

公司可利用波士頓矩陣來分析其事業組合，然後再決定適當的策略，如花錢建立、文風不動或拋棄。波士頓矩陣有時被稱為波士頓顧問群矩陣（Boston Consulting Group Matrix, BCG Matrix），是由波士頓顧問群的韓德森（Bruce Henderson）所創發的。韓德森與其同事也發展出另外一個有力工具―經驗曲線。

在數學中，矩陣是一個數字表格，用來計算出一個答案。更久以前，它是音樂行業或出版行製做黑膠唱片的套模。在波士頓矩陣中，資訊會嵌在事業的策略快照中，然後用這些快照來勾勒出未來方向。

使用此矩陣的第一步就是將公司拆解成策略事業單位（strategic business unit, SBU）。一個策略事業單位可能是一個分公司、事業部、產品或品牌，也就是具有屬於自己的顧客、競爭者的單位。策略事業單位的地位會根據兩個變數被描繪在此矩陣上。這兩個變數是市場力量與市場吸引力。

橫軸表示策略事業單位的相對市場佔有率，也就是其市場佔有率佔最大競爭者的比例。如果某策略事業單位的市佔率是10%，而最大競爭者的市佔率是40%，則其相對市佔率是20%（0.25）。如果情況顛倒，則其相對市佔率是400%（4.0）。縱軸表示市場成長率。

韓德森選用此二變數的理由，在於它們能代表現金的產生與消耗。依照他的經驗曲線理論來看，伴隨相對市佔率增加而來的是成本優勢，因此會增加現金的產生。成長很快的市場需要投資其產能，這表示現金的消耗。在策略事業單位的地位定位在矩陣上之後，上述的分析就會反映在策略擬定上。

在2x2方格中，某策略事業單位會被定位在四格中的其中一格，並以下列一種方式處理：

金牛（cash cows） 在成熟（低成長）市場具有高市佔率的策略事業單位稱為現金牛。因此，它們所產生的現金比消耗的還多。它們要被擠出現金，盡可能的不要餵養（注入現金）。這些現金可用於建立問號、支援現有的明日之星、多角化到發展新事業以及支付股東。

明日之星（star） 在高成長市場中，具有相對強大地位的策略事業單位被稱為明日之星。由於本身的成長，它們會產生許多現金，但其消耗的現金也不少。因此它們必須要被投注必要的投資，以維護其相對市佔率。一旦市場萎縮，它們就會變成現金牛。或者如果失去市佔率，就會變成落水狗。

落水狗（dogs） 顧名思義，落水狗在兩個世界（兩個軸）的表現都非常差，雖然韓德森當初稱之為「寵物」。它們在低成長（或零成長）的市場區隔中具有很弱的地位。雖然它們不太消耗現金，但是也不會產生多少現金；獲得利潤不啻緣木求魚。理論上，它們是被解散的最佳候選人，其所得到的現金來餵養明日之星或乾脆進行多角化。但有人認為，「留得青山在，不怕沒材燒」，假以時日，說不定落水狗會變成現金牛。

問號（question marks） 問號有時被稱為是問題兒童（problem child），在處理上是屬於最詭譎的一種。它們在具有吸引力的、成長的市場中營運，但市佔率卻很低。因此，它們在消耗現金以支援成長時，本身並不產生多少現金。困難點在於決定哪一個策略事業單位值得額外的投資，以供提高市佔率所需，進而將它們變成明日之星。

1970年代，波士頓矩陣的應用如日中天；它奠基了集權式策略規劃、商業合理化、多角化的企業文化。石油危機再加上1970年代的經濟蕭條，暴露出集權式規劃與多角化的缺點，而波士頓矩陣也受到無妄之災。

有人指出，成長率是決定市場吸引力的眾多指標之一，而相對市佔率僅是競爭優勢的其中一個向度。波士頓矩陣並沒有考慮到這點。它對落水狗的處理尤其嚴厲。事實上，落水狗可以協助其他策略事業單位獲得成功，或者如果「市場」一經重新界定之後，它們不再是落水狗。

不論如何，波士頓矩陣是觀察事業單位的稜鏡，至少它是任何策略討論的起始點。如果波士頓矩陣沒有被提出，公司會變成什麼樣也是未定之數。

04 藍海策略（Blue ocean strategy）

創新！創新！這實在不算新觀念。每個人都知道企業夢寐以求的策略，就是創造消費者冀求的新產品，而且由本公司獨家供應。但說比做容易。你如何做到？金與毛柏尼（W. Chan Kim and Renee Mauborgne）認為有答案。他們提出一個架構來幫助公司遠離染滿鮮血的紅色海洋，而游向平靜的、不受幹擾的水域，也就是藍海。

自從波特提出競爭策略以來，大多數公司的策略均圍繞在競爭的概念上。波特所提透過差異化、成本領導以獲得競爭優勢的理論頗具說服力，因此已成為多數企業奉行的圭臬。策略和作業標竿學習並未帶...

引 言

如果你不細看的話，公司其實跟人很像。其中有深思熟慮的，也有貪婪醜陋的，但絕大多數的人都介於兩者之間。我們都希望幹勁十足、荷包滿滿，並對他人有影響力。但如何做到？方法有很多。我們之中有些人有足夠的信心和知識，能夠自行達成目標；有些人會去尋求專家意見；有些人，而且是絕大多數，會等著看別人怎麼做，然後再如法炮製。

不論是原創還是引用，許多有用的管理理念構成了本書的內容。這些理念可能涉及到公司整體策略－公司如何計畫達成目標。有些是關於管理風格；有些會檢視組織－公司如何結構化並安排其系統。本書涉及不同管理理念，包括如何競爭、如何激勵人們、如何改善品質、如何領導以及思考方式等。

管理理念（本書共收錄了50個）就像任何產品一樣，是一個產品。它們通常從創新公司的內部實務中開始，然後在商學院被精鍊成理論、製成理念。從那裡，它們會移向理念零售商，也就是管理與商業顧問，然後他們把這些理念散佈給不同公司，公司會將這些理念付諸實現，並對瑕疵的部分給予回饋。接著學術界人士會修正設計，如果理念是健全的，則此循環會持續不斷。

就像任何產品一樣，這些經營理念是有價的；如果它們光耀奪目又是新的，則價值必高。但它們也有保存期限。令人眼睛一亮的理念，一時之間會成為眾所必備的管理工具，但不旋踵之間已成明日黃花（原因可能是管理者發現它言過其實）。每個理念的境遇不同，有的已成為主流的一部分（當然經過幾次調適）。有的被炒得過度，熱門一陣之後，突然跌到谷底，雖然它們的骨幹概念可能變成被接受的理念的一部份而繼續流傳。這個「舊瓶新酒」的週期，部分是由學者、顧問炒熱的，因為要有生意上門，他們必須有的新噱頭。部分是因為管理者的需求，他們只要對生意有幫助的事物，一概全盤接受。

管理到底是科學，還是藝術？科學講究明確，這是當代商業中難以捉摸的本質，而且管理者也希望能有某種程度的明確。在這個堅持改變的世界中，缺乏產品（管理理念）保證，才是開發出許多新產品（新管理理念）的原因。持續不斷地增加具有革命性及多樣化的經營理念，是我希望本書能夠提供的。

引 言

如果你不細看的話，公司其實跟人很像。其中有深思熟慮的，也有貪婪醜陋的，但絕大多數的人都介於兩者之間。我們都希望幹勁十足、荷包滿滿，並對他人有影響力。但如何做到？方法有很多。我們之中有些人有足夠的信心和知識，能夠自行達成目標；有些人會去尋求專家意見；有些人，而且是絕大多數，會等著看別人怎麼做，然後再如法炮製。

不論是原創還是引用，許多有用的管理理念構成了本書的內容。這些理念可能涉及到公司整體策略－公司如何計畫達成目標。有些是關於管理風格；有些會檢視組織－公司如何結構化並安排其系統。本書...

01 變形蟲組織（Adhocracy）
02 平衡計分卡（Balanced scorecard）
03 標竿學習（Benchmarking）
04 藍海策略（Blue ocean strategy）
05 波士頓矩陣（Boston matrix）
06 商業程式再造工程（BPR）
07 品牌（Bramd）
08 通路管理（Channel management）
09 核心能力（Core competence）
10 公司治理（Corporate governance）
11 公司社會責任（Corporate social responsibility）
12 公司策略（Corporate strategy）
13 複雜性的成本（Costs of Complexity）
14 顧客關係管理（Customer relationship management）
15 分權（Decentralization）
16 多角化（Diversification）
17 80/20原則
18 賦能（Empowerment）
19 創業家精神（Entrepreneurship）
20 經驗曲線（Experience curve）
21 競爭五力（The five forces of competition）
22 行銷4P（The 4Ps of marketing）
23 全球化（Globalization）
24 創新（Innovation）
25 日本式管理（Japanese management）
26 知識經濟（The Knowledge Economy）
27 領導（Leadership）
28 瘦身製造（Lean manufacturing）
29 學習型組織（The Learning Organization）
30 長尾（The long tail）
31 忠誠（Loyalty）
32 目標管理（Management by objectives）
33 市場區隔化（Market segmentation）
34 合併與購併（Mergers and acquisitions）
35 組織卓越（Organizational excellence）
36 外包（Outsourcing）
37 專案管理（Project management）
38 科學管理（Scientific management）
39 六標準差（Six sigma）
40 利益關係者（Stakeholders）
41 策略聯盟（Strategic alliance）
42 供應鏈管理（Supply chain management）
43 系統思考（Systems thinking）
44 X理論、Y理論（及Z理論） 〔Theories X&Y (and Theory Z)〕
45 引爆點（Tipping point）
46 全面品管（Total quality management）
47 價值鏈（Value chain）
48 戰爭與策略（War and strategy）
49 萬維網2.0（Web 2.0）
50 你真正從事何種事業？（What business are you really in?）

01 變形蟲組織（Adhocracy）
02 平衡計分卡（Balanced scorecard）
03 標竿學習（Benchmarking）
04 藍海策略（Blue ocean strategy）
05 波士頓矩陣（Boston matrix）
06 商業程式再造工程（BPR）
07 品牌（Bramd）
08 通路管理（Channel management）
09 核心能力（Core competence）
10 公司治理（Corporate governance）
11 公司社會責任（Corporate social responsibility）
12 公司策略（Corporate strategy）
13 複雜性的成本（Costs of Complexity）
14 顧客關係管理（Customer relationship management）
15 分權（Decentralizat...