最近，社長這個職業真是越來越難做了。

隨著網路通信漸漸發展並涵蓋全球，不管是智慧型手機還是平板電腦只要不懂得好好運用，很快就會被最新的商業情報遠遠拋在腦後。

在以前，只要得知重要情報一定先報告社長。但是現在無論是政治、經濟、體育等重要新聞，就連公司新人都比我先得知。每當我說「有發生過這樣的事情喔！」對方總是一臉「都過這麼久了還在說這個？」的表情，實在是讓人感到屈辱。

特別是在宣傳或是行銷方面，網際網路已經徹底顛覆了原有的組織結構。在以前，說到「整合行銷」，就是將商品開發、宣傳、販售做有效的組合便可稱上是大功告成。使用媒體宣傳活動也是一樣，在日清食品也是買下百分之八十以上的電視節目和電視廣告時段即可。只要將廣告量乘上收視率後，計算出所獲得的總收視率=GRP(毛評點)，即可約略計算出有多少消費者接受到信息與品牌的認知度等。連我也是盡己所能在掌握的範圍內用此方式去理解。但是到了現在，網路的社群網站（Social Networking Service）已經成為新一代普及且炙手可熱的通訊工具。以前說到三大媒體，即是指電視、報紙、雜誌。而現在已經轉變並細分為「三重媒體」：

①PAID MEDIA=需要支付廣告費的電視、報紙、雜誌、廣播等。

②OWNED MEDIA=企業本身所擁有的網頁等相關網站。

③ EAREND MEDIA=推特、臉書、部落格、YOUTUBE、LINE等，在社群上獲得認同感，不斷贏得好感度的媒體。

「三重媒體」便是指以上這三種新形態媒體。

一直到最近，我對媒體③還是感到半信半疑。推特、臉書、LINE等，對於像我這樣平常不涉足世事的人而言，在裡面交談或是閒話家常，就像是心焉嚮往寧靜偏偏車馬喧闐一樣無法理解。同時，也從沒感覺到像這樣虛擬不真實的東西竟會成為一種行銷工具。

全世界活躍於臉書的使用者，估計有十一億一千萬人（截至二Ｏ一三年三月數據），在日本有二千二百萬人（截至二Ｏ一三年八月數據），也就是說，在日本二十歲至四十歲最年輕力壯的階段是主流使用者。稱為Ｍ1（二十~三十四歲男性）的泡麵消費目標族群正好包含在內。Ｍ1一天平均使用網路的時間，與看電視時間約略同為一小時四十九分。但情勢逆轉是遲早的事。臉書可怕的地方就在這，Ｍ1在工作上，常常會瀏覽一些人物或企業的臉書粉絲專頁，講白一點，就算上面就算貼了一堆毫無意義的文章或照片，仍舊會有一堆朋友或是粉絲不加思索地上去按「讚」。讓人疑惑這些內容究竟「讚」在哪裡？如果是小孩子們因為崇拜虛擬偶像初音未來的行為或可理解，但年長的大人們不斷奔走按「讚」的行為，實在讓人不解。

事實上，日清杯麵的粉絲專頁在開始營運時，並沒有得到很大的迴響。經過了四個月粉絲依舊無法超過兩萬人，當時負責人在拍廣告時，曾妄想「只要請AKB成員擔任日清杯麵的代言人，粉絲應該會一口氣暴增吧！」而當時年輕族群的粉絲數量確實有增加，但年齡層卻無法廣泛延伸。在粉絲專頁貼上新產品的公關稿，按讚數反而相對減少。這究竟是怎麼一回事呢？

於是，年輕一代的員工成立了專案管理團隊。檢討出的結論是「貼文內容絕不能缺少趣味性以及獨特性。」反正事已至此，不如想出別出心裁且富含幽默感的內容。最一開始便運用在「海之日」的貼文中。

「在炎熱的沙灘上，吃上一碗熱呼呼的杯麵更顯美味。」的貼文，一瞬間讓點「讚」數暴增(圖17)。改走有趣且獨特路線約一年之後，粉絲人數暴增到二十四萬人。

延續日清杯麵的成功經驗，團隊趁勢追擊，重新將雞汁拉麵的吉祥物「小雞寶寶」(HIYOKO CHAN)的粉絲專頁知名度一併提升。市場上雖然有許多吉祥物熱潮，小雞寶寶卻是吉祥物界的先驅。吉祥物設定為會說敬語的小學高年級生，雖然可愛，卻又帶點危險氣息。即使泡麵的目標族群設定為二十五～四十歲，但小雞寶寶就像是自己的孩子般貼近身旁，是相當富真實感的吉祥物。而令人驚奇的成功，幾乎改變了我對網際網路的看法──只花了四個月粉絲人數已經超過二十萬，不到一年就成功獲得三十四萬的粉絲人數。企業一舉成功建立粉絲專頁的事蹟，受到臉書總公司的注意，臉書甚至在它們的全球網頁中介紹了這項成功案例（圖18）。

「互動率」可說是測試臉書行銷效果的指標。將貼文點擊的「讚」數、留言數、身邊的親朋好友分享數相加後除以總粉絲人數（圖19）。可以瞭解民眾對粉絲專頁忠誠度的高低以及反應擴散程度。小雞粉絲專頁的互動率一度曾達到百分之七點八四。聽說更一度達到五百萬人次的擴散程度。一般來說日文臉書的平均互動率是百分之零點五五，能超過百分之三已經可說是大獲成功，這是多麼不得了的數字啊！剛聽到這個數字時，我對社群網站行銷雖不能說已經完全理解，但多少能認同這樣的效果。

在此之後，「小雞寶寶」（HIYOKO CHAN）的粉絲專頁裡，雞汁拉麵五十五周年紀念日（二Ｏ一三年八月二十五日）「新型雞汁拉麵」這則貼文（圖20），從原本平均一萬人點「讚」數，突然一口氣躍升十三萬人。臉書並記載著當則貼文留言數共一千六百則，分享數共兩千三百次，互動率百分之三十九的驚人數字，等於一則貼文約百萬達成率。據說這些都是目前日本國內臉書中最高點「讚」紀錄。事已至此，也讓我不得不對臉書的情報傳播力給予正面評價。

針對社群平台，也發生了令人更不可思議的事情。

無論是智慧型手機或是一般手機，都可以透過電話號碼搜尋加入好友，透過網際網路享受免費通話以及訊息傳輸樂趣的APP「LINE」。這項技術不但將家族、同學、朋友間形成個別的群組，還能夠同時間發送訊息到群組內，是由「NHN LAPAN」〈也就是現在的LINE〉所開發的一款應用軟體。2011年311東日本大地震時，透過電視新聞發現，多數受災民眾會使用LINE聯繫家人親屬，進而在日本國內造成熱潮，在日本國內約有四千五百萬會員（二○一三年四月間數據），是社群平台中成長最為迅速的社交媒體。

日清食品對於新玩意都相當感興趣，立刻推出一共八款的小雞寶寶貼圖（圖21），免費提供LINE使用者下載。貼圖比一般的顏文字還要大，在聊天的字裡行間貼上圖片，不但能夠充分表達貼文者的心情，還能在對話間增加趣味性。這樣的功能在年輕女性之間造成熱潮，小雞貼圖從開始發布四個禮拜，下載次數共五百七十八萬，三個月間貼圖被使用次數將近一億次。聽聞這樣的數字真是讓人大吃一驚，光是想像在網路空間的對話中，那無數交錯亂飛的小雞寶寶，精神狀態都快變得不太正常了。

值得一提的是，LINE的貼圖中除了顏文字之外，也可以搭載聲音。在高中生之間相當具人氣的聲音貼圖「就是現在！」據說一名學生在一天之內能夠傳送約六百～七百封。「何時還能再見面？」「就是現在！」類似像這樣的使用方式，這樣的確非常有趣。而上班族最愛用的聲音貼圖，就是前陣子相當火紅的連續劇《半澤直樹》裡面那句熱門台詞「雙倍奉還！」──希望這句話不要用錯對象。

小雞貼圖原本是打算用來作為實驗性的效果推廣，契約裡說好是半年的期間限定，主要是考量一旦有新推出的貼圖，年輕群眾就會立刻轉移目標，很快就會對員先的貼圖感到厭煩，因此估計小雞寶寶貼圖的人氣應該不會維持太久。沒有想到，期限一到，竟然不斷收到「還想再用，為什麼不再推出了？」的抗議，甚至還有熱情粉絲提出「付費也沒有關係，快點推出貼圖吧！」的意見，廣告代理商也認為，好不容易將小雞寶寶與消費者的生活做了最大化的連結，這時喊停並非一件好事。不是不想停止，是消費者不准我們停止推出小雞貼圖。心態上就像是掉入陷阱一般沒有辦法，只好繼續推出貼圖。與LINE公司重新簽下契約，這一次不再是實驗性的效果測試，所以必須付上相當高的簽約金。相反的，如此一來就要將成效連結到商品銷售上才行，我們決定採用LINE公司所最新導入的「必買功能」。想要小雞寶寶貼圖的民眾，必須要先到店面購買雞汁拉麵的商品，並取得專屬的序號，使用專用的網站登錄序號才能免費下載貼圖。但是在活動開始之前，網路上已經開始不斷傳言公司收到民眾投訴買了商品卻沒有得到專屬的序號，網路情報似乎已經超越了一般企業所預想的速度快速擴散開來。慶幸的事，在以前，每當公司舉辦新的促銷活動，幾乎都會從消費者的怒罵聲中結束。但是這一次買商品送下載貼圖的促銷活動卻受到相當大的迴響，由商品購入而下載貼圖的次數高達七十萬次。

同一時間，推特也產生重大的改變。雞汁拉麵起用了人氣女演員新垣結衣作為電視廣告代言人，從廣告播出後的一個禮拜，推特的訊息數成為公司當年度電視廣告留言數最大宗，電視廣告好感度調查也獲得相當高的評價。總而言之，從二○一三年的春天一直到夏天，包括小雞寶寶等雞汁拉麵相關情報，在社群世界不斷地流竄，商品的宣傳效果當然立即呈現。

二○一三年八月，為了迎接五十五周年紀念，雞汁拉麵品牌的全體月營業額，數量比起前年成長了百分之一百五十三，十年不見的熱銷，面對新挑戰遇到阻礙時，就會出現新的對策。對於社群平台而言，不斷掙扎拼命的面對挑戰，意想不到獲得了快樂的結局。

更有趣的是，在公司內部詢問雞汁拉麵獲得好評的原因，沒有任何一個人能夠明確地回答這個問題。究竟是臉書的小雞寶寶所造成的人氣熱潮呢？是LINE貼圖的貢獻呢？是新的電視廣告與推特所造成的相乘效果呢？又或者是五十五周年的促銷活動所帶出的成績呢？目前為止還是沒有得到任何結論，「由於天氣太熱，在家中必須開冷氣的家庭大量增加，所以對於暖呼呼的雞汁拉麵的需求也增加了。」甚至連這種冷氣室效應的理論也出現了，但可能就是這些原因全部加起來所產生的相乘效應也說不一定，因為單獨依賴社群平台可能無法達到這樣的效果。總之，經歷各種的措施與失敗，我們學習的成果確實向上成長，而我自己也終於對於運用社群平台進行市場行銷的世界，有了真實的接觸與感想。

＠

在網路社交平台的世界裡，對於自己在現實中的生活，每天都感到充實且樂趣十足，三不五時就喜歡把生活中的瑣碎小事寫在社群網站上到處分享炫耀的人。被年輕族群的日本網友戲稱為「現充」，意思就是「現實生活過得相當充實的人」。像這樣的人其實非常希望親朋好友能夠關注自己，然後得到對方按個「讚！」，縱使這種行為已經讓身邊的親朋好友感到煩躁且備受壓力，但是如果一段時間都不予理會，又會擔心得罪人或是害對方悶出病來。

日清食品從二○一三年四月開始，播放了「SURVIVE！系列」的日清杯麵電視廣告。主題是表現出「在嚴厲的社會考驗之中，佇立在通往大人世界入口處的青年子弟們的身影。」主要是一支鼓勵並支持年輕人的電視廣告。在該系列第三部曲的電視廣告試映會上，出現了一種現象。

廣告的標題就叫做「與現獸的戰鬥」（圖22）。「現獸」是「現充」的同音字。場景便是知名電影大白鯊的最後一幕。飾演「現獸（現充）」的大白鯊齜牙裂嘴的襲擊小船，並趴在船上想攻擊男主角。

「現充來了！」「為了想要人家按讚又開始發飆了！」

接著，大白鯊開口說話了。

「我女朋友煮的菜超好吃！我忙到四十個小時沒睡呢！」

大白鯊飾演著在網路上喜歡展現自己充實生活， PO炫耀文在臉書以及LINE上，並不斷向身邊朋友討「讚！」的惹人厭傢伙。掉到海裡的男子緊抓著救生圈不斷的對著大白鯊比「讚！」「讚！」的手勢。男主角站在船上拚死反抗，站在身後的前輩也對男子說了一句「你也趕快按讚啊！不然會被討厭喔！」但男子仍然奮力抵抗，

接著，陰沉且低沉的男子聲音，加入決定性的一句。

「SURVIE！日清杯麵！」

這究竟是什麼東西？對於柔弱男子的批判嗎？追求反骨精神嗎？內容究竟哪裡有趣了？完全讓人丈二金剛摸不著頭腦。

三十歲前的年輕員工雖然咧嘴大笑，四十歲以上的職員和主管幾乎笑不出來。電視廣告試映會是有交付期限的。在特殊情況之下，會被要求修正或直接退件。一旦採用就要支付上千萬元日幣的廣告製作費。這一支電視廣告，除了熟悉臉書和LINE的年輕人瘋狂大笑之外，不知道內容究竟在表達什麼的年長者始終不發一語，沒有人提出任何疑問，試映會就草草結束了。過去雖然也曾發生過以年輕人的立場所做出的電視廣告，讓年長者始終無法理解的情況，但世代斷層的差距竟到如此的情況還是第一次發生。這或許也是網路世界裡，一種世代之間資訊產生鴻溝的例子吧。

究竟要起用這支電視廣告呢？還是不用呢？最後的決策權只能交給負責的BM。而這位BM也是在試映會笑不出來的其中一人。為了擴展人際關係，有效活用行銷業務的工作，所以BM早就跟著潮流使用臉書，遺憾的是他也完全不知道什麼叫做「現充」。回到家之後，他問了還在念高中的兒子。

「你知道什麼叫做現充嗎？」

「一種煩人的傢伙！」

果然不到一秒鐘，立刻從年輕人口中得到這樣的答覆。

正因為這樣的回覆，讓BM下定決心採用這支廣告。

正式上線的那個夜裡，廣告立刻在年輕人之間的推特世界產生話題。搜尋日清杯麵這個關鍵字，超過一千則的貼文陸續出現。　

「日清杯麵的現充廣告超殺的。」

「日清杯麵的新廣告笑死我了。」

「日清杯麵的新廣告太牛逼了。」

究竟是褒還是貶實在讓人無從而知。

除此之外，「這思維也太敏銳了。」「蠢的好笑。」「戳中笑點了－wwwwww」等，一連串年輕人的流行用語在網路上交錯亂飛。呈交調查報告的員工相當貼心，在旁邊附註了這些網路用語的解說一起交給了我。

【w】笑臉的意思。w的數量越多代表越好笑。

【超殺】太厲害了。

【牛逼】太強、讓人佩服。

【給力】很棒、有勁的意思…等等。

總而言之，成功傳達給目標族群這一點足以讓我感到鬆了一口氣。

問題是年長者對於廣告的評價。由於是針對年輕族群所做出的電視廣告，客服中心的信箱總是會湧進顧客的郵件或是年長者的不滿。這一次我們也做好了相當程度的心理準備了。

「最近日清杯麵的廣告到底再講什麼東西啊？」或是「莫名其妙。」或是「無法理解」或是「創辦人真是太偉大了。想起Hunger或者是No Border的時代真是令人懷念，快回復到創辦人的時代吧！」等批判性的言論想必會出現，只不過他們所說的那些廣告，常常是在我的時代所構思出的，但顧客們都會認定以為那是創辦人的作品。

奇妙的是，這一次卻沒有收到任何批判的聲音。每天早上，客服中心的顧客投訴郵件都會透過總公司的伺服器傳到我的手機裡，每天閱讀這些文件是我的習慣。對於令人在意的客訴案件我會直接聯繫相關部門，指示他們要立刻解決顧客的疑慮，雖然有點麻煩，但是如果遺漏了對公司不利的資訊之後可能會發生讓我更加困擾的狀況。況且，如果能夠對於消費者的申訴第一時間快速給予回應，我相信百分之八十以上的問題都能夠被解決。關於這個電視廣告的不滿申訴僅四～五件，這結果反而讓人有點掃興。為什麼會這樣？真是讓人百思不得其解？或許是因為，廣告的內容真是莫名其妙到讓人想批評也不知道哪一點下手才好，換個角度想，也或許是內容實在讓人愕然到無言。這讓我回想起在試映會上，年輕社員的瘋狂大笑，以及相對於露出落寞神情、沉默無言地步出試映室的年長社員們的反應。如果在家裡看到這支廣告，是否會發生相同的情況呢？開懷大笑的孩子們以及一臉疑惑的雙親。「這有什麼好笑的？」「其實啊……」 如果可以，最好能夠因此展開兩代間的對話，但是要解釋這個電視廣告的涵義並讓長輩理解，或許根本就不太可能。深切的感受到社群平台的普及所帶來的資訊差距竟然已經如此根深蒂固。順便一提，「SURVIVE！與現獸的戰鬥篇」在推特獲選為二○一三年電視廣告評價第一名。

最近，社長這個職業真是越來越難做了。

隨著網路通信漸漸發展並涵蓋全球，不管是智慧型手機還是平板電腦只要不懂得好好運用，很快就會被最新的商業情報遠遠拋在腦後。

在以前，只要得知重要情報一定先報告社長。但是現在無論是政治、經濟、體育等重要新聞，就連公司新人都比我先得知。每當我說「有發生過這樣的事情喔！」對方總是一臉「都過這麼久了還在說這個？」的表情，實在是讓人感到屈辱。

特別是在宣傳或是行銷方面，網際網路已經徹底顛覆了原有的組織結構。在以前，說到「整合行銷」，就是將商品開發、宣傳、販售做有效的組合便...

「不達勝利，誓不罷休！」就這麼下了如此萬丈雄心的標題。

因為不想認輸，所以不達勝利誓不罷休。只要不放棄就絕對不會輸，像這樣的想法永遠是一種循環法則，取得勝利的方程式除此之外別無他法。這絕不是為了刺激同業或其他公司所喊出的挑釁言論，當然，這也不是暗指落敗的狗只能遠遠吠叫，這就單純是我平常的口頭禪而已。

我從學生時代開始就非常喜歡「麻將」，可以說幾乎沒有輸過。這並不表示身邊的朋友都認為我的運氣好或牌技超強，而是因為我「不達勝利，誓不罷休」的性格使然。只要輸了一次，我就會催促朋友「再來一局、再來一局」，有時就這麼持續到深夜，一直到天明。這樣的狀況經常發生。因為我知道，無論輸了幾次，只要不放棄，終究會反敗為勝。

或許有人會認為，像我這種從骨子裡一點都不認輸的性格實在令人討厭，但這只是玩麻將而已，頂多因為一時失誤得罪人而失去幾個朋友。但是對於經營事業可就不是這麼回事了。如果失敗了，不但會造成多數員工和投資人的困擾，要是發生讓公司虧損而繳不出稅金的狀況，將會造成更大的社會責任。如果只是靠著不服輸的性格和一味的意氣用事，是無法帶領企業向前邁進的。

但是，不可否認我對勝利的渴望相當執著，其實理由很簡單。不想從競爭環境中當個喪家之犬而已。唯有競爭才能延伸出新的技術革命，才能將市場擴大化。與其訂立一個曖昧不明且方向不清的目標，我更相信透過對求勝的執念，才能成就一段屹立不搖的經營法則。

那麼，對企業而言，「勝利」究竟是代表著什麼？

是指商品銷售量嗎？還是指獲利呢？

商品銷售量的高低，可以代表消費者對於這項商品的需求度，或是企業對社會貢獻度的指標。而獲利是讓企業得到資金，有機會繼續投入生產，朝未來發展的原動力，讓員工、客戶、投資人等所有的利害關係人能夠更加幸福。無論是銷售量或是獲利，都是支撐企業經營下去的重要命脈。只是，究竟是以增加利潤提升獲利為目的呢？或是應該著重公司的年度目標呢？還是換個不同的角度，優先測量出EVA(經濟附加價值)以及CS(顧客滿意度)的數值再來評斷呢？要評估出一個企業的價值，必須多方面瞭解及分析各種複雜的因素，如果僅憑一項規則而論定生死，怎麼樣都讓人無法信服。

我個人是這麼認為。

所謂「勝利」，是面對競爭對手時取得壓倒性的勝利之外，還能源源不絕的產生「拔新領異的實力」。所以長期性的持續向上成長，更是企業贏得勝利的一項關鍵。我所謂的「不達勝利，誓不罷休！」其實也含括了讓公司成為「以此宗旨為信念的一家企業」。這世界上的競爭結構，無非是由少數的勝利者和其他剩下的落敗者，兩者所構成的角逐遊戲。

達成「勝利」的條件雖然有千百種，但其中最重要的，我想是對於周遭變化的應對能力吧！雖說不至於在此提出達爾文的演化論，但是唯有事前透析並掌握市場先機、不斷順應周遭瞬息萬變的環境變化，企業才能夠通過層層考驗繼續生存下去。如果失去了這項能力，企業競爭力就會瞬間衰退。另外，如果不斷依賴過去的成功經驗，將自己陷入「日子就這樣過吧！」如此不思進取的自我滿足之中，是一件非常危險的事。對自己公司的技術，亦或是品牌知名度抱持著過度的自信，不知不覺中就會變得傲慢自大。漸漸的，企業組織將會失去面對新挑戰的意願，開始走向衰敗之路。這樣的論點與其說是針對一般企業，不如說這正是日清食品目前所面臨的現狀也不為過。

在外界看來，日清食品是一間能夠獲得持續獲利的穩定企業。但是從我的角度看來，公司的市場行銷力以及創新力兩者皆處於沖弱寡能的狀態。我把這種狀態，稱之為「日清杯麵依賴症候群」，也就是「對高知名度品牌所產生的依賴心態」，這種依賴心態讓公司不斷深陷其中而無法跳脫。無論是公司內部競爭的獎勵，或是為了進行內部活化、刺激開發新產品而執行的「品牌經理制度」，在歷經了二十年之後，已經慢慢出現疲乏和弊病。

為了之後能在全球化的競爭中不斷勝出，無論如何，公司內部改革不但是大勢所趨，更是勢在必行。

在這裡，我思考得出具體的改善方針如下――

1.一年內在全世界販售一○○○種新產品項目

2.公司內部決策後，所有流程要在三個月內開發完成並上市

3.壓低製作成本、降低販售價位、提高營利收入

4.建構新的商業模式

要將這項商業戰略成功導入整個改善計畫，其中「關鍵的核心」在於所有流程要在三個月內開發完成並上市，也就是「提高生產與品牌推廣的效率」。全公司、全部門、全面著手業務流程的改革工作，如果無法全力支援開發部門的同仁，這項計畫終究是杯水車薪。而即使改革初步計畫完成，底下的員工在執行後還是有可能產生許多錯誤。但如果成功了，或許會成為食品業界中，令人津津樂道的新型商業模式也不一定。

一般的經營管理書籍，多半是從眾人的成功案例中學習其中的成功經驗，講白了點，內容無非是一些成功者自夸其德的言論罷了。我自己也不喜歡聽這些自吹自擂的內容，這世上能夠吹噓的題材多到根本屢見不鮮。所以在這本書當中，將會討論如何讓自己成為推動下屬的一股助力，將「提高生產與品牌推廣的效率」變成一種可執行的目標，並以此改革公司內部。除此之外，還會跟大家暢談目前我所構想中的全球市場行銷策略。這些戰略的目標當然是為了贏得「勝利」，就結論而言，目的就是成為「速食麵界的世界第一」，當然還有未來能夠晉升「一兆元日幣營收企業」。

日清食品創辦人安藤百福先生曾被形容為「像鱉一樣，一旦咬住了目標就絕不鬆口的男人。」他是一位永不滿足的野心家，令人嘖嘖稱奇的奇才。對照這樣的創辦人，第二代的我只是個平凡的人，只是憑著一股笨拙的傻勁，不斷不斷挖掘著食品世界的奧秘，用「小鼴鼠的執著之念」朝向開創世界性企業而邁進。

創辦人安藤百福先生在生前經常對我這麼說。

「沒有必要成為世界第一。把速食麵的飲食文化推廣到全世界比什麼都來的重要。」

這句話之後，一定會接上這一句。

「反正，用你那小小的褲襠也不可能打包整個世界。」

因為是父子間的對話，可以不客氣的批評，但是如此藐視人的粗鄙言詞，實在是很難讓人接受。

日清食品是最先開發出速食麵的「創業製造商」，在全世界，銷售量比日清食品更高的企業仍在。另外，各國當中亦有許多出色的速食麵生產者，堪稱是頂尖食品製造商在各自的土地上君臨天下。競爭相當激烈。速食麵總需求量在二○一二年已經超過一千億包的數量，如果安藤百福先生還在世，對於自己所播下的一顆種子，能在世界各地的產業中成長茁壯，必定會感到欣慰不已。但是，我並不會因為一千億這個數量而感到日子過的安常處順。原因是，日清食品的產品銷售量在日本國內有二十五億包，在海外的銷售量達到一百一十億包，共計一百三十五億包。市場占有率甚至不超過百分之十三點五。我們的目標是在全世界的市場販售量、金額上，成為領先群倫的世界第一。這就是從創辦人手中接棒、身為第二代所背負的責任與使命。

本書當中，將說明為了成為世界第一，本人所構想出的一切戰略，算是為所有的讀者，以及所有企業的利害關係人所公開發表的一本「企劃發表會筆記」。在內容上，即便一般不能公開透明化的公司內部機密，書中仍有詳盡描述。

如果你問我「這麼做是為了什麼？」，我想我也只能回答你：「為了把自己逼到日暮途窮的境界。」

二○一四年三月五日

安藤宏基

日清食品集團綜合研究所「the WAVE」(八王子市)開業典禮之日

「不達勝利，誓不罷休！」就這麼下了如此萬丈雄心的標題。

因為不想認輸，所以不達勝利誓不罷休。只要不放棄就絕對不會輸，像這樣的想法永遠是一種循環法則，取得勝利的方程式除此之外別無他法。這絕不是為了刺激同業或其他公司所喊出的挑釁言論，當然，這也不是暗指落敗的狗只能遠遠吠叫，這就單純是我平常的口頭禪而已。

我從學生時代開始就非常喜歡「麻將」，可以說幾乎沒有輸過。這並不表示身邊的朋友都認為我的運氣好或牌技超強，而是因為我「不達勝利，誓不罷休」的性格使然。只要輸了一次，我就會催促朋友「再來一局、再來一局」...

前言

第一章　「低成本低價位高利潤」的商業模式
01「日清杯麵依賴症候群」(Cup Noodle Syndrome)
02三個月完成新商品開發並上市販售
03確立「預測模式」應對緊急發生的狀況
04「正麵」對戰「日清拉王」
05降低成本卻提高效率的改造計畫
06透過「機械模組化」與「內製化」提升生產效率
07利用「全球採購系統」提升採購效率並避開風險
08冷凍義大利麵「日清Spa 王」的品牌之路

第二章　市場行銷是一門藝術
01能否貼合消費者心理才是重點
02尋找「不合常理、直覺派、富有預知能力」的奇才
03擁有「鼴鼠般的頑強意念」的品牌經理
04上市一週賣到缺貨的「日清杯麵風味米飯」
05按「讚」究竟在「讚」什麼？
06人氣大爆炸的小雞寶寶LINE 貼圖
07從日清杯麵廣告看世代交替的行銷斷層
08 Amazon.com 的商品推薦機制有夠厲害！
09如何利用社群逐漸形成並建立品牌地位？
10「大數據」(Big Data)和業績的直接關聯何在？

第三章　征服世界吧！ nissin.com
01從co.jp 到.com，成為國際企業的第一步
02協同效應實現最高利潤
03用「海歸」刺激總公司內部組織
04對食安絕不妥協
05不影響健康的一日攝取量
06利用自我風格發現「突破性技術的方法」

卷末對談　佐藤可士和V.S 安藤宏基
「如何執行全球化品牌戰略？」

01
佐藤╱對創辦人安藤百福先生的哲學觀深感共鳴
安藤╱獨創性是日清食品的經營風格

02
安藤╱最先推出終極性商品
佐藤╱繼承事業並非易事

03
佐藤╱在網路的世界，僅有知名品牌能被消費者看到
安藤╱商品的定價在於成本＋品牌地位

04
安藤╱以日清杯麵為軸心，朝全球品牌化邁進
佐藤╱全球化品牌同時達到在地人的認知

後記

前言

第一章　「低成本低價位高利潤」的商業模式
01「日清杯麵依賴症候群」(Cup Noodle Syndrome)
02三個月完成新商品開發並上市販售
03確立「預測模式」應對緊急發生的狀況
04「正麵」對戰「日清拉王」
05降低成本卻提高效率的改造計畫
06透過「機械模組化」與「內製化」提升生產效率
07利用「全球採購系統」提升採購效率並避開風險
08冷凍義大利麵「日清Spa 王」的品牌之路

第二章　市場行銷是一門藝術
01能否貼合消費者心理才是重點
02尋找「不合常理、直覺派、富有預知能力」的奇才
03擁有「鼴鼠般的頑強意念」的...