第1天

「超強營業組織」的

4個條件

營業所長可分為兩種，分別是「有辦法自己創造業績數字的營業所長」和「不會自己創造業績數字的營業所長」。賦予部屬裁量權、在生意即將談成前與部屬一同拜訪客戶、發生問題時應對處理、決定是否折價……等等，平常若只是依個案出面處理，並稱不上管理。在這樣的運作方式之下，營業額也只是個別案件的總合罷了，而能否達成目標，往往只是聽天由命。

具體而言，身為營業所長，腦中究竟應該盤算些什麼？應該做些什麼呢？首先，必須先了解營業所長應具備的態度和心態。

1 營業所長最重要的工作是什麼？

暖身習題

營業所長的工作，大致可分為以下4項：

①擬定方針、策略

②分派部屬的工作

③打造營業所的基礎，例如營造有活力的職場環境、栽培部屬等

④達成營業所的營業額目標

請各位讀者想一想，這4項當中，哪一項最重要呢？理由是什麼呢？

□ 達成目標是必須的。但也只是結果罷了

在此舉出4項營業所長的工作，每一項都很重要。但當要求大家從中選出最重要的一項時，想必有許多人會猶豫該如何取捨。

在AIM的研修當中，這個問題會在小組討論時讓大家思考。結果，最多人的答案是「④達成營業所的營業額目標」。

其理由包括「既然是營業工作，最重要的就是營業額」、「若無法達成目標，公司也無法達成全公司的經營目標」、「其他選項固然重要，但若沒有營業額，公司本身就無法成立」等等。的確，牽扯到最現實的問題，且明確地以數字形式展現出來的結果，就是營業額。在小組裡應該也有不少人抱持著不同想法，但在小組討論中，彼此的意見互相激盪，最後因為迫於現實考量，有其他意見的人就屈服了。

目標絕對要達成。這點我也完全抱持相同的意見。當接受公司提出的目標時，這個目標就成了自己和公司之間的約定。而信守約定，在商業中更是基本中的基本。

不過，若認為受託管理營業所的營業所長，最重要的工作就是營業額的話，在您這麼想的瞬間，營業所就不會順利運作了。在此先從結論講起，各位必須轉換自己的思考模式，也就是「達成目標絕對是必須的。但那只不過是結果罷了」。

尤其近年來，營業所長大多是身兼營業工作的管理職。相信多數人都是因為擔任業務時業績亮眼，而爬上營業所長的位子。而在他們眼中，往往覺得部下是「能力不足」的。

因此如此，他們總認為「還不能將工作交給部下處理」，容易將工作往自己身上攬，自己的業績就占了大部分的營業額。所以一直以來，我看到許多來上課的學員不斷說自己很忙，光是跑自己的業務都快忙不過來了，幾乎沒有餘力去做稱得上「管理」的工作。

□ 為什麼任命你擔任營業所長？

有些人會因為工作量超越自己的極限，最後離開公司。

有些人認為「自己已經無法再提高業績」，承認自己就是業績差的營業所所長。

又或者，有很多營業所長會盡可能地攬下自己能負責的業務，然後將不足的部分要求部屬完成。業績不好就怪罪部屬能力不足。最後整個營業所就會淪落到永無止境的瞎忙當中，部下也會陸續辭職不幹。在這當中，應該是有些問題點從根本就搞錯了。

追根究柢，到底上頭為什麼會選派你擔任營業所長呢？

因為在營業所中，你是業務能力最強的？但若真是如此，公司應該不會讓你去擔任必須將時間花在管理上的營業所長，而是讓你專心當業務「王牌」還比較有利。那麼，究竟公司對你的期望是什麼呢？

只要從這個角度想，自然而然就能找到答案了。「希望其他人多少也能具備像你一樣的營業能力……」希望已經在工作上有所表現的你，能將自己獨特的工作方式傳授給其他人，不就是公司對你的期待嗎？換言之，公司對你的要求，就是要打造一間「會賺錢的營業所」。而不是要求營業所長自己去提高營業額，以達成公司的營業目標。重點在於你必須要有方法與部下合作，靠整個組織提升業績。

「在我們公司當營業所長很辛苦。」課堂上有些學員會如此訴說對公司的不滿。不僅要跑業務還要管理，所有的事情都得做。工作得如此賣命，薪水卻不高，這怎麼幹得下去？

當這樣的負面情緒不斷累積，有些人會就此辭職，但如果業績都在這個人身上的話，當他一辭職，對公司也是莫大的打擊。若是自己搞錯自己背負的任務而日漸充滿怨懟，那麼無論對本身或對公司而言，都是一大悲劇。

□ 如何打造永續賺錢的組織？

從上述說明來看，相信各位已經發現，最開始那個問題的答案就是③營造有活力的職場環境、栽培部下等打造營業所基礎的工作。

各位知道「Going Concern」這個字嗎？這是指「永續」，也是企業最終極的目的。換言之，企業不應該只是搭上短暫的流行或風潮，瞬間取得「暴利」，而是應該以持續提高收益到十年後或百年後為目標。

如同一家公司的社長在經營公司這個組織，營業所長也必須經營營業所這個組織。根據辭典上的定義，所謂經營，是指「持續性、計劃性地推動事業。特指營運公司、商業等經濟活動。」。此處的「持續性、計劃性」是一大重點。

不過，相信也有人持相反意見。

「持續性、計劃性地或許的確很重要。不過，大環境一直在變，近幾年來更是如此。所以，和以往只要積極跑業務就能創造業績不同，現在的時代已經改變了。如今追求的是要動腦鬥智，因此，①擬定方針、策略才是最重要的工作，不是嗎？」

這是非常好的切入點，說得的確沒錯。正因為如此，在營業所長的重要工作當中，才會列出①擬定方針、策略這一項，而且若欠缺了謀略，確實無法提高營業額。

若從結論來說，在某些特定條件之下，①擬定方針、策略，的確是營業所長最重要的工作。這也正好是個好機會，希望大家一起動動腦想一想。

習題

在何種情況下，方針、策略是營業所長最重要的工作？

各位想好答案了嗎？

我將常見的回答列舉如上。每個答案都會讓人覺得「原來如此，這些時候確實少不了方針跟策略」。

不過，我倒是有別的答案。那就是「營業所已經是個有活力的職場環境，且部下的栽培與成長已經踏上軌道，營業所的基礎已經打好的時候」。換言之，當最重要的工作──③營造有活力的職場環境、栽培部下等營業所的基礎打好後，方針和策略才會是最重要的工作。若是營業所的基礎沒有打好，無論採取什麼策略都只是空談。

□ 你是個懂得用人的營業所長嗎？

我在RECRUIT的時候，某位營業所長M先生這樣說過。在此先補充說明，當時新成立一個專門負責開拓新業務的部門，該部門正是由M先生負責。

「只要你們拿著鉛筆，找100個人問他們『要買鉛筆嗎？』至少會有1個人想買。那麼，當你們問了1000個人，有10個人想買鉛筆時，無論你再怎麼不會推銷，至少也能讓1個人跟你買鉛筆。總之，就是要先採取行動再說。」

如果將徹底增加跑業務的總工作量稱為方針，那未免也太隨便了吧？不過在這種作法之下業績也確實提高了，是個很有意思的現象。

M先生無視訂單量，在他管理的營業部裡，一開始就決定以人海戰術增加拜訪客戶數，並非著眼於商品知識或提案能力等等。而他的部下，主要都是從其他部門調派來的人，因此，在動腦擬定策略前，他更應該先解決其他問題。

無法忽視的事實是，M先生以主管的身分向部屬施壓、不讓部屬抱怨，只是一味地要求他們採取行動。「做就對了！」、「都什麼時候了，為什麼還待在辦公室裡！」如此不斷催促他們。但部下會認為「這種作法效率太差了」、「應該還有很多其他方式吧」，只要部下不採取行動，當然就不會有所成果。

雖然一開始大家心不甘情不願，但只要將拜訪客戶數量的排行表貼在牆上，讓大家去競爭，就不可能只有自己不去跑業務。實際上去跑業務且得到成果後，自信和幹勁也會自然而然地跟著湧現。只要實際去做，自己也會開始想辦法下工夫改進，但如果不去做，那就什麼都不會開始。

這是個新成立的營業部，部屬全都是沒有業務經驗和技巧的人。

因為部屬都是從其他部門調派而來，大家都在觀望。

──如果你跟M先生面臨同樣的問題，你也能拿出成果嗎？在日本航空重建時，京瓷的稻盛會長最先著手進行的就是員工的意識改革。同樣地，如果沒有建立能讓部下願意聽從指示的基礎，無論有再好的方針或策略都只是紙上談兵。

□ 如何讓部下動起來積極跑業務？

舉例來說，假設你向部下說：「這一次的方針，是要提高新客戶的拜訪數量。目前的客戶就是固定那幾家，增加客戶平均營業額已經碰到了瓶頸，因此已經沒有拓展的空間了。一方面也是為了開發未來的主要客戶，所以大家先積極地去拜訪新客戶吧。」

接著，你有多少自信可以讓多少部下去開發客戶呢？

站在部下的立場，心裡一定會想：「光是維持目前的客戶，就已經忙不過來了……。」當策略開始進行後，部下會心想：「我當然知道要開發新客戶，但真的心有餘而力不足……。」於是，為了交差了事而去拜訪幾家新客戶聊聊天，但這種情況最後多半都沒有下文。因此，若沒有好的基礎，方針跟策略是不會發揮作用的。於是，必須讓部下自己提起幹勁，主動出擊。

可以表揚業績優良的人或是發放業績獎金……等等。最重要的是必須讓部下覺得：「這個工作，我可以勝任！」或是工作能讓他們樂在其中。作法當然有很多種，但RECRUIT將這稱為「驅動」。雖然方針同樣是拜訪新客戶，但在驅動、驅使的差別上，拜訪客戶數可能停留在20家，也可能高達100家。

其實，就算只是主管的一句慰問，也能驅使部屬提出幹勁。以我為例，如果是很努力卻沒有做出成果、因此沮喪的部下，我會跟他說：「辛苦了。我知道你每天都很努力，但看你好像沒什麼精神，還好嗎？」很多時候，他們會回答：「哪裡，我很好。只要知道所長有在關心我們，這樣就能讓我更加振作了。」而這也令我感到欣慰。

有好氣氛、充滿活力的營業所，一定會有好的業績。反之，光擬出好方針和策略的營業所就不見得都有好業績。

□ 如何結合方針、策略與具體行動？

到目前為止，營業所長的四項重要工作當中，已經說明了三項。剩下最後一項「②分派部屬的工作」，我認為也有必要說明一下。

針對這一點，各位是怎麼想的呢？

我相信有人認為這是理所當然的，也有人認為這一點可能不是那麼重要。又或者，有很多人聽到這一點後，腦中浮現的是決定每個人的負責區域，或是針對某項業務，決定由誰來負責等事務性的工作內容。實際上，決定負責區域、決定某項業務的負責人當然也很重要。

不過，我想的是範圍更廣的事情。我的想法正如上圖所示。

追根究柢來說，針對「①擬定方針、策略」，或許有些人會說：「那只是公司或部長下達的指示，營業所長只不過是照指示聽命行事罷了。」這是很大的誤解。這種想法，就等同於自己先將「營業所長」這個很有意思的工作魅力減半。

舉例來說，假設公司下達的方針是「開發新客戶」。無能的營業所長，只會同樣對部屬說：「這次的方針，是要開發新客戶。」如此一來，就單純地變成上司的傳話筒。

實際上，每個營業所都有不同的地區特性或客戶結構。只要考量到這一點，應該就會浮現具體的因應作法，讓你指示部屬：「我們的營業所，具體來講要以這樣的策略來開發客戶。」另外，針對每個部屬的表現、狀況，指示也一定會有所不同。例如「部屬A拜訪的新客戶較少」、「部屬B雖然拜訪較多公司，但對每位客戶並沒有持續拜訪」、「部屬C雖然已經找到有希望的客戶，但還沒把生意談成」等等。

公司的方針是套用在整體上的一個抽象概念。但是到了營業部、營業所、業務，越是接近第一線，就越該將內容具體化。這稱為「解析」。若只是抽象的方針，沒有適當指出具體的行動，做不出成績也是理所當然的。

「②分派工作給部下」，指的是必須具體指示部下該做什麼以及該如何進行。舉例來說，可以請部下先製作預定約客戶的清單，或是請他今天以某地區為重點跑業務，若指示不夠具體，部下可能會採取跟你想法相左的行動。而決定工作的負責人或是決定每個部屬的負責區域，也不過只是為了讓部下可具體採取行動的「解析」的一環。

進行「解析」時，腦中必須要有屬於自己方針或策略。因為，若連要讓誰負責哪個工作，都是以機械式、事務性的方式進行，那麼只會事倍功半。就此層面而言，「②分派部屬的工作」的功能，是為了將「①擬定方針、策略」與具體行動結合，換言之，其必要性可定位在「①擬定方針、策略」之後。

☆

透過以上說明，相信各位已經能大致掌握營業所長的工作了。

接下來的7天，將會詳細說明營業所長的具體工作內容，但一開始必須先掌握打造營業所的基礎。而具體應該進行哪些事情呢？將在下一節讓各位一起動腦思考。

第1天

「超強營業組織」的

4個條件

營業所長可分為兩種，分別是「有辦法自己創造業績數字的營業所長」和「不會自己創造業績數字的營業所長」。賦予部屬裁量權、在生意即將談成前與部屬一同拜訪客戶、發生問題時應對處理、決定是否折價……等等，平常若只是依個案出面處理，並稱不上管理。在這樣的運作方式之下，營業額也只是個別案件的總合罷了，而能否達成目標，往往只是聽天由命。

具體而言，身為營業所長，腦中究竟應該盤算些什麼？應該做些什麼呢？首先，必須先了解營業所長應具備的態度和心態。

1 營業所長最重要的工作是什麼？...

前言……3

第一天 「強健營業組織」的四項條件……17
1營業所長最重要的工作是什麼？……19
達成目標不可缺，但也只是結果罷了……19
為什麼升你做營業所長？……20
如何打造永續賺錢的組織？……22
你是個懂得用人的營業所長嗎？……24
如何讓部下動起來積極跑業務？……28
如何結合方針、策略與具體行動？……32

2 強健的營業所應具備的四個條件……37
沒有活力、幹勁，什麼都開始不了……38
營業所長只是一個「角色」……41
營業所長絕對必須保持一貫的態度……43
無法認同公司方針時，該如何是好？……46
帶給營業所朝氣、幹勁的方法……48

第二天 使營業所充滿朝氣的方法……51
1 當上所長後，首先應該做什麼？……53
新官上任，是帶來「改變」的絕佳機會！……54
「帶頭展現活力」是一種角色行為……58
表態後，下一步是「個人面談」……60
「詢問事實的問題」和「詢問想法的問題」……64
不讓部下說出「我覺得這樣應該蠻好的」……66
　　為什麼要進行個人面談？……70
透過個人面談，與部下之間的關係也會產生變化……72
第三個行動是「拉攏核心人物」……73
個人面談，就是找出核心人物的機會……74
2表態不可或缺的是？……77
第一條件：你「想這麼做」的想法……78
第二條件：理念、目標的折衷點在哪裡？……79
3個人面談不可或缺的是？
個人面談必須以具體行動作結尾……82
對於不認同自己的部下，該如何是好？……83
「如果換成是你，你會怎麼做？」……84
4如何善用核心人物？
引出核心人物行動的重要性……88

第三天 營業所的方針、策略擬定方法……91
1 我們營業所的課題是什麼？……93
「問題」和「課題」的差異……94
以「重要度」、「緊急度」分類問題……98
關鍵在於「重要但不緊急的問題」……100
不選擇相同層次的「三個課題」……101
2我設定的課題適當嗎？……103
業績集中在某一特定時期的原因為何？……104
檢視是否「事倍功半」……106
只要採取行動，就能馬上見到成效嗎？……108
3 如何將課題轉化為方針、策略？……110
「策略」和「戰術」的差異為何？……111
　　「策略化」必須具體落實到時間軸上……112
4 提高策略實際效果的秘訣……121
給予支援，協助部下得以執行工作，也是所長的工作……122
推動對策取決於部下的反應……124
切割期間，短期應戰……126

第四天 提高與部下溝通的能力……129
偏離正題……131
朝會就從「當天的日經新聞」開始……133

1 進行個人面談的Know-how……135
利用「角色扮演」，培養觀察能力……136
開頭的個人面談，優點在哪裡？……138
關鍵的改進之處……139
個人面談是與部下交流的有效方法……142

2 將營業日報表運用到跟部下的溝通中……143
善用營業日報表彌補溝通不足……144
營業日報表＝所長和部下的交換日記……145
為了買零件跑了兩趟秋葉原……146
營業日報表管理再進化……150
搭配日報表，進行個人面談……152

第五天 誇獎、斥責部下的方法……155
1 如何誇獎部下？……157
自以為是在誇獎，但對方卻不這麼認為……158
意外具有效果的身體接觸……160
何謂「誇獎」？……162
積極找出可以「誇獎」的事情……163
「你果然不簡單」這句話的重要性……165

2 如何斥責部下？……167
雖然嚴格說起來不算遲到……168
常見的「斥責具體案例」……168
這個案例中的「優點」與「缺點」……170
重點① 不能錯過斥責的時機……171
重點② 必須選在大家面前公然斥責……175
重點③ 不問理由……176
重點④ 「斥責」應如何收尾？……177
「斥責」時的禁忌……179
「斥責」和「生氣」是兩回事……181

第六天 工作的奧義……183
1何謂「RPDCI」？……185
AIM獨創的「RPDCI」循環……185
每天實踐「RPDCI」循環……186
和「PDCA」循環有何不同？……188
當今不可或缺的「R」環節……191
7-11一開始熱銷的商品？……193
POS系統是找出滯銷商品的道具……194

2「RPDCI」循環的運作方式……197
「RPDCI」是所有工作的根本……197
每天讓「RPDCI」循環運作……198
了解「情緒重整效果」的重要性……198
早上會議好範例……200
營業日報表也是「RPDCI」的一環……201
提高小組的團結力……202
「評核」能力與成長息息相關……205
何謂大的「RPDCI」循環……206

第七天 營業所長的「常見煩惱」諮詢室……209
1 部下的問題該如何回答？……211
重要的是要跟部下一起思考……212
「你覺得怎麼做比較好？」……212

2部下前來商量較嚴肅的事情時，該如何是好？……215
部下提離職，是管理階層共通的不安之處……216
先從理解部下的感受開始……217
提出辭呈的我，下定決心的那一刻……220
部下離職前覺察的重要性……222

3沒有時間和餘力栽培、教育部下……223
隨時隨地都是教育部下的機會……224
移動時間，就是最佳的指導時機……225
讓部下思考，就是在栽培部下……226

4如何讓部下去做不討喜的工作？……229
「開心地工作」心態……230
越能轉換心態，實力就越堅強……231
讓部下想像未來的自己……232

結語……234

前言……3

第一天 「強健營業組織」的四項條件……17
1營業所長最重要的工作是什麼？……19
達成目標不可缺，但也只是結果罷了……19
為什麼升你做營業所長？……20
如何打造永續賺錢的組織？……22
你是個懂得用人的營業所長嗎？……24
如何讓部下動起來積極跑業務？……28
如何結合方針、策略與具體行動？……32

2 強健的營業所應具備的四個條件……37
沒有活力、幹勁，什麼都開始不了……38
營業所長只是一個「角色」……41
營業所長絕對必須保持一貫的態度……43
無法認同公司方針時，該如何是好？……46
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