【前言】

「精實創新」是一種新思維的開發手法，如今已逐漸受到眾多歐美企業的青睞。

這套體系是由密西根大學艾倫‧沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法所研發出來的，自一九九○年代後半起，便開始受到美國企業界的注目。和全球數以萬計的企業已導入的「精實生產（豐田生產方式）」比起來，精實創新當然還無法相提並論。但也已有報告指出，導入此一體系的企業，其開發效率平均提升了四倍，開發時程幾乎縮短了一半，同時也大幅降低了失敗的風險。

以哈雷機車為例，二○○四年前後，該公司面臨了「若不及時有效地提升新製品開發效率，將難以持續成長」的關鍵時刻，而當哈雷機車適時導入精實創新之後，短期內即達到了六倍的機種數開發實績，哈雷也因此得以維持高度成長。

「精實創新」的做法，可說是顛覆了傳統開發活動的常識。「開發初期同時檢討多項方案」、「一開始先不嚴謹規範產品規格」――亦即盡可能延緩「決策定案」的時間點。乍看之下，難免質疑這做法是否符合效率，然而就結果論來說，確實可提升整體的開發效率！

「開發能力」左右企業的命運

這樣的產品開發手法，為何在現今顯得極為重要呢？

目前，日本企業面臨的最大課題，便是「即使擁有強大的製造能力，卻無法直接與業績掛勾」。上個世紀九○年代中期前，日本企業曾以精湛的技術能力打造出產品的差異化，以強大的競爭力了席捲全球市場。然而，在其後的十數年間，卻難以擺脫低迷不振的深淵，市占逐漸受到外國企業的侵蝕。以電子產品來說，就遭逢了美系的蘋果、思科，以及亞系的三星、LG等新興勢力的雙面夾擊，業績至今已下滑到一蹶不振之境。

這些外國企業與日本企業相較，其實並非握有更精湛的技術能力。如今，要在全球市場擁有一席之地，一定程度的技術、製造能力已是「基本前提」，以技術為根基的生產、製造實力，已經成為角逐全球市場的競爭力入場券。時至今日，只憑「巧藝製造」以尋求差異化的時代，顯然已經落幕了。

自今而後，「製造什麼商品」──也就是說，「開發能力」將左右著企業的命運！

最明顯的實例應該就是蘋果吧，該公司於○七年僅以一款iPhone擠身手機市場，卻在瞬間拿下了極高的市占率。蘋果把製造的部分全委託給台灣的EMS（委託製造廠商），卻能創造十兆日圓的營業額，以及百分之三十的輝煌營業利益。如此令人驚艷的獲利，除了強大的市場行銷能力之外，可說完全歸功於精準掌握顧客價值的「開發能力」。

全球各地的企業，一直都在追求高度提升開發能力的手法。許多企業運用CAD、電腦實境虛擬之類的IT工具，或是抱持莫大期待而導入「Phase gate」等「科學性管理手法」，卻仍難以達到一貫性的開發成果。甚至反而為了「管理」必須花費許多時間製作大量與開發無關的文書資料，以致拖累了開發效率，使得開發團隊筋疲力盡。這些手法根本已成為浪費的溫床。

要破除這種現象，顯然必須從根源改革開發程序。亦即，在「生產革新」之外，還要注入「產品開發革新」的思維。這蘊含了兩個標的：①大幅提升產品開發的生產性與設計品質，同時縮短開發時程，②增加產品的創新性，以大幅提高顧客價值。

①之所以必要，是因為要在成熟市場維持成長的話，就一定得增加機種的開發數目。例如，某些在先進國家已達需求飽和的產品，為了擴販便必須開拓新興國家的市場。然而，這樣的產品若是維持原貌送進新市場的話，可能也會因不符消費者需求而賣不出去。因此，增加機種的開發數目是理所當然的途徑。

而②的典型範例，就是前面提過的蘋果。精實創新的特徵，不僅在於加速開發的生產性，更著重於確實提升產品的創新性。

此刻，就是最佳時機

有關精實創新的著作，在美國大約已出版了十冊，然而以日文呈獻給讀者的，則僅有筆者於○七年翻譯的《豐田產品開發系統》一書而已。而且，那是一本有相當厚度的專業書籍，至今還沒有一本淺顯易懂的入門書籍，所以在日本，一般人大都尚未聽過所謂的精實創新。難得有豐田汽車發展出這麼優異的產品開發手法，在日本卻還鮮為人知！為了匡正這種現象，本書於焉誕生。

本書由三個部分構成。第一部，以某食品加工機廠商為舞台，是篇企業小說風格的故事。為使讀者易於理解精實創新的概要，字裡行間僅列入幾個關鍵的要素。但即使只讀這一部分，也能夠大致理解精實創新是怎麼一回事、有什麼樣的效果，以及該如何正確導入。

第二部則詳細剖析了精實創新的各項要素。針對如「set base開發」、「總工程師體制」等精實創新的基本構成要素，做了進一步的說明。

最後的第三部，則列舉了導入精實創新後獲得豐收的企業實例。在這一部分，針對美國四家企業的導入實例，做了言簡意賅的介紹。

對於只想了解精實創新概要的讀者，只讀第一部也就夠了。想要詳細探討的讀者，若能全書讀過一遍，想必更能獲得深刻的理解。

本書所敘述的手法，不僅適用於製造業，對服務業等所有業種，相信也都能產生助益。為使製造業領域以外的廣大讀者，也能輕鬆地理解本書的想法，在遇到某些較為專業的製造業語彙時，都會視需要添加注解。

藉由本書的出版，期待日本國內能夠對精實創新投入更多的關心，也希望更多的企業能實際導入這種優異的手法。此刻，就是最佳時機！日本企業歷經了金融風暴、東日本大地震、日幣高漲、歐元危機等等苦難，如今若不能急速提升開發能力、圖謀持續成長，將沒有未來可言。這也表示了，對日本企業而言，「產品開發革新」從未顯得如此重要！

【前言】

「精實創新」是一種新思維的開發手法，如今已逐漸受到眾多歐美企業的青睞。

這套體系是由密西根大學艾倫‧沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法所研發出來的，自一九九○年代後半起，便開始受到美國企業界的注目。和全球數以萬計的企業已導入的「精實生產（豐田生產方式）」比起來，精實創新當然還無法相提並論。但也已有報告指出，導入此一體系的企業，其開發效率平均提升了四倍，開發時程幾乎縮短了一半，同時也大幅降低了失敗的風險。

以哈雷機車為例，二○○四年前後，該公司面臨了「若不及時有效地提升新製品開發效率...

第I部 裁員還是維持成長，社長的兩難？
從精實生產到追求精實研發之路

第一章 社長的決策　
社長的抉擇：裁員？ 或是維持成長？　

第二章 沒有航海圖的出航　
如何將「抵抗勢力」翻轉為助力？　
從「生產革新」找出手法
發現航海圖　
年輕菁英降低「庫存工作」的方法

第三章　啟動產品開發革新　
一位掌握產品開發革新關鍵者的提案　
第一個門檻是「如何活用強力有效的工具」
容易被忽視的「指導者培育」，也應刻意著力

第四章　導入精實創新手法
熟習精實創新的主軸「set base 開發」　
試行開發案的啟動
以參展「上海食品加工機械展示會」為目標
從「當地實物」感受具體的顧客價值　
從多個並行案歸納出最終案的方法　
試作機能通上電源嗎？緊張的評估會議　
審判日：上海展示會　

第五章　勝利的美酒　
何謂「總工程師制度」
第II部 實際推展「精實創新」
第六章　為何現在必須推動「精實創新」　
「生產革新」的概念如今已擴展到服務業
蘋果昭告了「創新」的重要性　
為何以往的開發方法已經不行了　
陸軍退伍的研究者發現了「精實創新」
目前是全面性普及的開端　
第七章　精實創新的基本概念　
以四個要素及「LAMDA循環」為基本
風行海外的基礎工具「A3報告書」
透過A3共享開發上的知識　

第八章　精實創新的基礎① set base 開發　
在設計構想階段不夠努力的話，將招致龐大的浪費　
循序漸進歸納的Set base 開發
將開發區分為兩階段來思考
延緩決策時間，使致命的「重新來過」機率歸零
以「Trade off 曲線」探索更廣泛的設計空間　
留意設計參數的「相互作用」　
統合個別的學習圈　
歸納並行案的「統合會議」
產品規格應漸進式地趨於精細　
重要的是，設法以低成本獲得知識
終極目的是「知識的再利用」　
開發程序圖不會顯示的另一個流程　

第九章　精實創新的基礎② 總工程師制度　
豐田的總工程師制度優異的理由　
導入此一制度為何困難重重？　
晉身總工程師必備的資質　
為何豐田有兩位主管卻不會有管理上的問題　
把「節奏」導入產品開發　

第十章　精實創新的基礎③ 專案管理的組織
由大小兩個活動蘊釀出「節奏」　
從「鐵路型計劃」轉換為「牽引式計劃」　
組成「負責任的專業團隊」　
精實創新領域的「可視化管理」　
使「例行會議」有效率進行的鐵則　

第十一章　如何導入精實創新　
各式各樣的導入方法　
以set base 開發為主軸的導入方法　
瀕死邊緣的福特導入了精實創新　
第III部 精實創新的導入案例
第十二章　案例① 導入後起死回生的福特車體部門　
銳意改革使福特成為「超標準」的汽車廠　

第十三章　案例② 哈雷機車就是這樣成功的　
危急情況下的經營決策　
毫無進展的導入行動　
導入後開發機種驟增六倍　

第十四章　案例③ PING 克服了高爾夫球桿危機　
連人事考核方式也改變！設計者意識改革　

第十五章　案例④ Teledyne Bensos 的困境與改革之路　
喪失專業知識的公司導入了精實創新　
尋回資深設計者具備的專業知識　
如何發現新的事業機會
答案就藏在Trade off 曲線中　
計畫外的「重新來過」機率歸零的理由　

第I部 裁員還是維持成長，社長的兩難？
從精實生產到追求精實研發之路

第一章 社長的決策　
社長的抉擇：裁員？ 或是維持成長？　

第二章 沒有航海圖的出航　
如何將「抵抗勢力」翻轉為助力？　
從「生產革新」找出手法
發現航海圖　
年輕菁英降低「庫存工作」的方法

第三章　啟動產品開發革新　
一位掌握產品開發革新關鍵者的提案　
第一個門檻是「如何活用強力有效的工具」
容易被忽視的「指導者培育」，也應刻意著力

第四章　導入精實創新手法
熟習精實創新的主軸「set base 開發」　
試行開發...