當領導就像開車，開車幾乎誰都能開，但並非人人都是好司機。好司機既是天生的，又是培養成的。有一種人開車容易出事，據心理學家說，有一種易發事故人格（accident-prone personality）。有的人反應快，注意力持久，視野寬闊，臨危不慌亂，安全意識強，開了56 年車以後，成為優秀司機。他們經過短暫的培訓和實踐，可以在任何道路上開任何尺寸的車。當領導也一樣，有些人就是傷士氣，所以，沒人願意跟隨他們。有些人具備某些心理品質，累積了一定經歷以後，很快遊刃有餘。他們通過短暫的適應以後，可以在任何行業、任何規模、任何組織結構的公司擔任領導。因此，好領導既是天生的，又是後天練成的。

在這本書裡， 領導= 管理， 管理= 領導。我沒有興趣像班尼斯 （Warren Bennis）那樣區分領導和管理。我說的領導力是廣義的，本書局限於個人的領導力，不涉及集體領導力。一個領導班子的集體領導力，是班子成員個人領導力的有機整合。它可以大於也可以小於個體領導力的簡單相加，這取決於管理團隊的互動。儘管如此，管理者個人的領導力，是領導力的基本單位，是管理團隊集體領導力的基礎。

下面的資料也許有些聳人聽聞：

20% 的業績變數（variance） 跟領導力有關！ ─ Hay Group 研究結果。

近60% 的中國管理者起到的作用是負激勵（demotivating）！─ Hay Group 研究結果。

全世界70% 員工不敬業（disengaged）！─ Gallup 常年調查資料。

取消目標管理，代之以領導力。─全面品質管制大師戴明（Deming）博士早在幾十年前就一針見血地指出（戴明管理14要點之第11 要點）。

以上資料說明，領導力是多數企業缺失的競爭實力。但是，另一方面，我的觀察又發現，相對於學歷和經歷，領導力價格低靡。所以，發現、發展優秀領導人才，讓平庸人才領導競爭對手，就成了最具殺傷力的競爭武器。

領導力到底是什麼？如何判斷一個領導人？

領導力有兩個方面：第一，領導者特質（trait），即領導人是什麼樣的人（Who they are）；第二，領導者行為（behavior），即領導人做了什麼樣的事（What they do）。這兩個方面都重要，但是前者更重要，而且常被忽視。為什麼很多領導人使用這麼多管理理念、管理工具，勤勤懇懇去領導，但是，大多數員工仍然不敬業呢？因為這些領導人不具備領導者特質，領導者特質決定領導者行為是否有效。

西方管理界目前專注於領導者行為，而忽略領導者特質。這就好比開車，目前大家注重的是開車的動作和技巧，而不是怎麼選擇和培養司機的心理素質。目前大家關注的是系好安全帶、把好方向盤、踩油門、踩煞車，所以，我們看到技術嫺熟的老司機卻也成了馬路殺手。

領導者特質比領導者行為重要。這樣說，不等於領導者行為不重要，相反，領導者行為很重要。我把領導者行為寫成公式：

領導者行為 = 管事 + 管人

毛澤東是這樣評價劉邦的成功：一個是戰略對頭（管事），一個是用人得當（管人）。

西方有兩個學者 提出管理方格概念（managerial grid）。他們認為管理有兩個維度：關心產出（管事）和關心人（管人）。科特（John Kotter）的《總經理》一書，也是從管事和管人兩個方面分析總經理面臨的挑戰。管理學的知識也是圍繞「管事」和「管人」兩個方面展開的。管事和管人，是管理的兩個方面，它們相輔相成。在管理學中，每出現一個管事的觀點，就會出現一個管人的觀點與之對應。下表列舉了一些知名度較高的管理概念。

例如， 知識管理系統（knowledge management system）主要是管事的觀點。知識管理系統利用資訊技術，把企業擁有的一些能夠創造商業價值的知識分門別類地儲存起來，不斷更新，易於檢索和提取，以便大家充分地分享、傳播、使用。很多重視知識的企業開發知識管理軟體，培訓員工使用。雖然有的企業有知識管理軟體，但是，如果企業不是學習型組織，大家都不愛學的話，軟體再好，大家就是不用。知識管理軟體是管事的觀點，「學習型組織」（learning organization）則是與此相對應的管人的觀點。

再例如，業績管理（performance management）基本上是管事的觀點。很多企業使用平衡計分卡（balanced scorecard）衡量公司業績、溝通戰略目標。按照平衡計分卡的邏輯，公司的業績看四個方面：首先看財務指標。財務要想做得好，必須看客戶指標：客戶必須多而且忠誠度高。要想客戶指標好，必須流程要好：流程好才能為客戶提供價值。要想流程好，團隊一定要好。四個方面，一環套一環，這是一種管事的觀點。與業績管理相對應的管人的觀點是領導力發展（leadership development）。很多企業宣導「參與式領導」（participative leadership），要求領導人必須讓各層管理者甚至是員工都來考慮相應的戰略單元、部門、團隊以及員工個人應該有什麼樣的工作目標和工作方式，這樣才有利於企業的生存和發展。

當領導就像開車，開車幾乎誰都能開，但並非人人都是好司機。好司機既是天生的，又是培養成的。有一種人開車容易出事，據心理學家說，有一種易發事故人格（accident-prone personality）。有的人反應快，注意力持久，視野寬闊，臨危不慌亂，安全意識強，開了56 年車以後，成為優秀司機。他們經過短暫的培訓和實踐，可以在任何道路上開任何尺寸的車。當領導也一樣，有些人就是傷士氣，所以，沒人願意跟隨他們。有些人具備某些心理品質，累積了一定經歷以後，很快遊刃有餘。他們通過短暫的適應以後，可以在任何行業、任何規模、任何組織結構的...

我的職業是領導力測評師和領導力教練，我的教育背景是心理學博士，我的經歷是企業內創業者。走上職業生涯以來，作為被領導者、領導者、測評師、教練和心理學者，我不停思考的主題就是領導力。這個世界對領導力有太多誤解，所以，我不能不寫這本書。

在以企業領導人才測評為生涯的10年裡面，我為許多企業建立了領導力模型，設計和實施評鑒/ 發展中心（assessment/development center），發現和發展領導人才。我測評過上百個企業高層和高層接班人。這期間，目睹過管理明星的風采，也見證了無法勝任者的掙扎。作為領導力教練，我幫助過剛剛走入領導崗位的人完成從專業技術人員到領導者的轉型，也曾努力促進成功的CEO走向偉大。

我的管理思想的形成，得益於我在上海人才有限公司4年多的內部創業經歷，得益於3大領導力諮詢公司5年的磨煉：先後在蓋洛普（The Gallup Organization）、普德（PDI）、合益（Hay Group）任諮詢顧問。我系統地實踐領導力評鑒是從1999 年加入蓋洛普使用Q12開始的。2002年，人本主義管理理念的先行者，中國總裁教練第一人張偉俊邀我創建上海人才有限公司測評事業部，當年10月我去了美國匹茲堡參加智睿（DDI）主辦的國際評鑒中心方法大會，向世界各地的專家學習評鑒中心技術，會上結識了評鑒中心領域的專家喬治• 桑頓三世（George Thornton Ⅲ），後來我請他來到上海推廣評鑒中心方法，並把他的專著《評鑒中心在人力資源管理中的應用》（Assessment Centers in Human Resource Management）翻譯出版。

經歷了10年的領導力測評生涯，我發現，這個世界對領導力有太多誤解。諮詢公司自立門派，學術研究脫離實踐，選拔和發展領導人才的標準令人眼花瞭亂。其實，領導力不僅是領導者行為，不僅在於領導人做什麼，領導力關鍵在於領導人能否把應該做的事做好。而領導者能否把事做好，取決於他們是什麼樣的人─他們是否具備並且發揮內在的5 大心理品質：與人為善、追求卓越、自信果敢、戰略思維以及知人之智。

我的職業是領導力測評師和領導力教練，我的教育背景是心理學博士，我的經歷是企業內創業者。走上職業生涯以來，作為被領導者、領導者、測評師、教練和心理學者，我不停思考的主題就是領導力。這個世界對領導力有太多誤解，所以，我不能不寫這本書。

在以企業領導人才測評為生涯的10年裡面，我為許多企業建立了領導力模型，設計和實施評鑒/ 發展中心（assessment/development center），發現和發展領導人才。我測評過上百個企業高層和高層接班人。這期間，目睹過管理明星的風采，也見證了無法勝任者的掙扎。作為領導力教練，我幫助過剛剛走...

序
引言

一、領導者行為
管事模型
人力資源不同於財務資源
牧貓與牧羊：知識經濟時代的管理
管人模型
億康先達和麥肯錫的用人戰略

二、領導者特質
領導力模型
領導力模型「JD化」
領導力模型「公廁化」
領導力「大五」
十二個領導力基因
人才分類

三、領導力評鑒法
企業家選經理人的七大陷阱
觀察法
訪談法
心理測量法
評鑒中心
測評工具的分級
測評的價格
測評師職業揭秘

四、大五之一：與人為善
DNA之一：信任
DNA之二：可信度
DNA之三：道德內化

五、大五之二：追求卓越
DNA之四：意志力
DNA之五：自我挑戰

六、大五之三：人際勇氣
DNA之六：自信
DNA之七：果敢

七、大五之四：戰略思維
DNA之八：目標一手段思維
DNA之九：理性判斷力
DNA之十：直覺判斷力

八、大五之五：才智
DNA之十一：同理心
DNA之十二：慧眼

九、偽領導人才
偽領導人才的六種保護色
不與人為善——「孤家寡人」
不追求卓越——「混世魔王」
缺人際勇氣——「和事佬」
缺戰略思維——「無頭騎士」
才智低下——「昏君」

十、領導力發展
發展誰？
發展三要素
領導力人格病毒

附錄1 四大領導力公司
附錄2 領導力評鑑發展中心

序
引言

一、領導者行為
管事模型
人力資源不同於財務資源
牧貓與牧羊：知識經濟時代的管理
管人模型
億康先達和麥肯錫的用人戰略

二、領導者特質
領導力模型
領導力模型「JD化」
領導力模型「公廁化」
領導力「大五」
十二個領導力基因
人才分類

三、領導力評鑒法
企業家選經理人的七大陷阱
觀察法
訪談法
心理測量法
評鑒中心
測評工具的分級
測評的價格
測評師職業揭秘

四、大五之一：與人為善
DNA之一：信任
DNA之二：可信度
DNA之三：道德內化

五、大五之二：追求卓越
DNA之四：意志力
DNA之...