第1章　奠定信賴的基礎

不相信任何人的人，知道自己毫無信用。

艾里希．奧爾巴赫（語言學家）

唯有信賴對方，對方才會為自己盡心盡力。

武田信玄（日本戰國時代武將）

01　掌握團隊的關鍵人物與文化

當你到新的單位擔任領導者後，首先該做的不是思考「要做什麼工作」，而是要記住「有哪些部屬、關鍵人物是誰、團隊有什麼文化」。

關鍵人物是指最受部屬信賴，對團隊也有極大影響力的人。他有可能是最為體現團隊文化的人物。

關鍵人物能否成為領導者的頭號夥伴，以及領導者能否與關鍵人物建立信賴關係，都會在日後打造團隊時造成不小的影響。

這是一個以關鍵人物為中心，互相尊重的團隊嗎？

總是把顧客擺第一嗎？

可以為了誰、為了什麼原因展開行動？

想得知這些問題的答案，最好的辦法就是開會。請你不要發言，仔細觀察部屬的意見以及聆聽他人意見時的態度。

部屬在發言時是否會觀察某個人的臉色呢？

討論內容有無受到某個人的意見左右呢？

用這兩種觀點觀察會議，不只可以發現誰才是關鍵人物，也能看出「那個人的意見絕對是正確的」、「要是反駁那個人的意見就會遭到報復」這類團隊裡的「潛規則」。

除此之外，還可以釐清團隊重視什麼、在乎什麼。

部屬的討論內容，是否只著重於數值目標，或是只關注公司的內部狀況呢？如果是這樣，領導者就得抱持危機意識才行。因為要改變這種文化沒那麼容易。

遇到這種情況時，請你事後進行一對一面談，詢問每一位部屬：「開會時我想改以顧客觀點進行討論，你覺得怎麼樣？」

相信部屬一定會感受到你的「認真」，覺得「這次的領導者很不一樣」。

Point　要了解部屬之間的勢力關係，最好的辦法就是開會

02　享受剛上任時的不自在氣氛

打從你被任命為領導者的那一刻起，不自在的氣氛便包圍著你。如果是到新的單位赴任，由於大家都不認識你，氣氛確實很讓人不自在。即便是在目前的團隊晉升為領導者，有時也會因為前輩後進的關係突然變成上下關係，而使氣氛變得尷尬。

之所以會瀰漫這股不自在的氣氛，絕對不是因為大家否定你。大家是在「觀望」、「品評」。

部屬其實是在觀察領導者的人格，想知道對方「是不是可以信賴的人」、「有沒有瞧不起自己」。

第一次擔任領導者，或是到新的團隊赴任時，這種不自在感通常會造成壓力吧？

不過，來到沒人認識自己的地方也是有好處的。那就是「可以了解自己」。

對方不認識你，代表你與對方之間並無「默契」。

假設你遇到「老規矩」行不通的狀況，例如：對方聽到你平常慣用的詞彙，反應卻跟你預想的不一樣，或是提交資料的速度不如你所期待。

這是因為，彼此之間並不存在「這個人有這樣的想法」、「這個詞彙是這種意思」這類潛規則。

「我不是這個意思啊……」

「我並不是為了這個才講那句話的……」

能夠客觀得知自己總是不以為意地使用哪些詞彙，以及自己的思考習慣，對領導者而言是非常寶貴的經驗。

如此一來不只能夠改掉自己的壞習慣，有些時候甚至可以不必包裝自己，直接以「自己的作風」面對部屬。

只要過了一個星期，不自在感就會煙消雲散。是的，只要短短幾天。請你把這段期間當成了解自己的機會，好好享受這股不自在的氣氛吧！

Point　不自在的氣氛是了解自己的好機會

第1章　奠定信賴的基礎

不相信任何人的人，知道自己毫無信用。

艾里希．奧爾巴赫（語言學家）

唯有信賴對方，對方才會為自己盡心盡力。

武田信玄（日本戰國時代武將）

01　掌握團隊的關鍵人物與文化

當你到新的單位擔任領導者後，首先該做的不是思考「要做什麼工作」，而是要記住「有哪些部屬、關鍵人物是誰、團隊有什麼文化」。

關鍵人物是指最受部屬信賴，對團隊也有極大影響力的人。他有可能是最為體現團隊文化的人物。

關鍵人物能否成為領導者的頭號夥伴，以及領導者能否與關鍵人物建立信賴關係，都會在日後打造團隊時造成不小...

剛被任命為領導者的人。

團隊缺乏一體感而苦惱的領導者。

今後要成為領導者的人。

我撰寫本書的目的，就是要幫助上述人士能夠與部屬愉快地工作，並帶領團隊創下豐碩的成果。

成為新團隊的領導者後，就得注意自己的一言一行，並與部屬建立信賴關係，互相切磋琢磨，打造能在辛苦工作中感到喜悅的團隊。本書的內容，即是按照這段流程編排而成。

本書的重點有二。

一是舉我在培訓場合遇見的兩萬多名領導者的煩惱為例，傳授領導的原理原則。

二是解說平凡卻很重要、簡單卻不易實踐的領導者的工作。將來你可以把這本書交給你推薦的接班人，並告訴他：「這本書很有幫助。只要有了它，就能充滿勇氣與自信。」

＊　＊　＊

當上領導者後，很容易過於在乎團隊的成果，而忘了部屬時期的心境，或是自己心中的誓言。

「等我當上領導者，我一定要廢除那個舊習。」

「如果當上領導者，不管發生任何事，我都會保護部屬到底。」

「我絕對不會成為搶部屬功勞的領導者。」

相信每個人在部屬時期，都曾有過這樣的想法吧？然而，我們卻常可看到，領導者因為快被沉重的成果壓力壓垮，而做出「己所不欲硬施於人」的行為。

能夠打斷這個連鎖的人，其實是領導者自己。

正因為有部屬在，才能感受到團隊合作的喜悅。

正因為有部屬在，才能夠挑戰新事物。

正因為有部屬在，才能讓自己成長為優秀的領導者。

可以安心工作的地方。

值得信賴的人際關係。

能夠互相感謝的夥伴。

人與人之間的信賴關係能夠產生團隊力量。

光說不練是沒有用的，唯有持續行動才能累積「信賴」。此外，一個心態上的差別，能使行動產生一百八十度的轉變。

最後能否產生信賴，抑或損失信賴？

你的一項行動，將大大左右結果。

你的一句話語，將大大影響結果。

「回應部屬的心情，主動改變行動。」

假如你是這種領導者，部屬一定會想跟隨你。

「真想成為能讓部屬想要追隨的領導者。」

假如你有著這樣的志向，請試著刻意改變平常不自覺採取的行動。

無論是每天的問候、一封郵件或是一通電話，都要刻意選擇適當的措辭。

如此一來，團隊力量一定能變得更強，從而獲得成果。

由衷期盼本書能促使你改變自己，繼而提升部屬的幸福感，最後帶領團隊締造最甜美的成果。

二○一五年十月　守屋智敬

剛被任命為領導者的人。

團隊缺乏一體感而苦惱的領導者。

今後要成為領導者的人。

我撰寫本書的目的，就是要幫助上述人士能夠與部屬愉快地工作，並帶領團隊創下豐碩的成果。

成為新團隊的領導者後，就得注意自己的一言一行，並與部屬建立信賴關係，互相切磋琢磨，打造能在辛苦工作中感到喜悅的團隊。本書的內容，即是按照這段流程編排而成。

本書的重點有二。

一是舉我在培訓場合遇見的兩萬多名領導者的煩惱為例，傳授領導的原理原則。

二是解說平凡卻很重要、簡單卻不易實踐的領導者的工作。將來你可以把這本書交給你推薦的接班人...

前言 3

第1章　奠定信賴的基礎
1　掌握團隊的關鍵人物與文化 20
■要了解部屬之間的勢力關係，最好的辦法就是開會
2　享受剛上任時的不自在氣氛 22
■不自在的氣氛是了解自己的好機會
3　先讓大家認識自己 24
■只要你先開誠布公，部屬就會敞開心房
4　一對一面談 26
■專注於縮短自己與部屬的心靈距離
5　拋開上下關係，建立對等關係 28
■高高在上的態度會反映在你的措辭上
6　以「謝謝」作為溝通的基礎 30
■最令我感謝的事，就是能夠與你一起工作
7　儘管暴露自己的弱點 32
■敢承認自身弱點的領導者最帥
8　依靠部屬 34
■受到他人依靠可以滿足貢獻需求並提升動力
9　不要強迫部屬接受自己的「好辦法」 36
■尊重部屬做法的氛圍可使團隊變得活潑
10　己所不欲，勿施於人 38
■不要訂一堆規定或強迫部屬接受自己的意見
11　看透部屬的真心話 40
■如果團隊成員常說「應該～」就要當心
12　肯定並接受部屬的行動 42
■部屬的想法是團隊的寶物
13　珍惜價值觀的差異 44
■意見的範圍越廣，越能處理各種課題
14　留意受人注視的後背 46
■不自覺的行動才會感染部屬

第2章　有效整合及運用團隊
1　敦促部屬自願參與專案，不要自行指定人選 50
■提供能滿足部屬貢獻需求的目的
2　訂出團隊的目的 52
■團隊若沒有目的就只是個普通的團體
3　目的越遠大越好 54
■目的過於具體反而會使部屬的思維變得狹隘
4　讓部屬思考自己的任務 56
■人都會忠於自己內心湧現的貢獻需求
5　試著否定自己的做法 58
■能夠捨棄成功經驗的領導者才做得出成果
6　推動PDCA循環並且著重C 60
■忽視顧客滿意的檢查只是自我滿足
7　將回饋運用在下一件工作上 62
■顧客和相關人士的意見是幫助團隊成長的食糧
8　行動要基於共情，不要基於同情 64
■不要用說的，要以行動回答部屬
9　要讓大家養成「當自己的事處理」的習慣 66
■憎他責不憎其人
10　盤點團隊的工作 68
■只要檢視「這真的是該做的工作嗎？」就能多出不少時間
11　試著細分業務 70
■早點回家可以促使你發掘出不必要的工作
12　任何能使工作「變得快樂」的方法都嘗試看看 72
■正面的氛圍可提升團隊的生產率
13　試著先停止「不快樂的工作」 74
■令部屬無精打采的工作其實不怎麼重要
14　拒絕不必要的工作 76
■考量目的，有些時候需要鼓起勇氣拒絕
15　不要忽視部屬的問題行為 78
■保護部屬的態度能夠消除問題行為

第3章　交辦工作
1　為了「做決定」、「宏觀思考」、「培育」而交派工作 82
■攬下一堆工作的領導者其實並不能幹
2　相信部屬並交給他們去做 84
■領導者的第一項考驗就是交辦工作
3　先考量「要交給他或她什麼工作」 86
■製造部屬想做的工作
4　「一對一」地委託 88
■「我想拜託你」這句話能打動部屬的心
5　讓部屬自行選擇工作 90
■如果是自行選擇的工作，部屬就會更加自動自發
6　不要中途搶走工作 92
■只要你能忍到最後，部屬就會脫胎換骨
7　支援部屬完成工作 94
■要提供精準的支援，重點就是透過報告詢問與傾聽
8　領導者要主動去傾聽「報聯商」 96
■工作效率變好，團隊也會產生安心感
9　評價的標準是質不是量 98
■顧客要求的是工作的品質
10　肯定「辦得到」的部分 100
■只要關注自己辦得到的部分就能更快進步
11　以「自我評價＋優點評價」為基礎 102
■自我成長循環能產生下一個成果

第4章　體會部屬的感受
1　重視立場最薄弱的人 106
■團隊瀰漫著安心感，部屬便能產生自信，繼而改變行動
2　關注少數派的意見 108
■少數派的意見可防止團隊陷入團體迷思
3　無論任何意見都不要否定 110
■對團隊而言，意見越多元越好
4　高高在上的態度絕對藏不住 102
■溝通時要懂得體會部屬的感受
5　不要「嘆氣」、「咂嘴」、「自言自語」 104
■你的負面言行確實會影響業績
6　事先告訴部屬自己重視的價值標準 106
■喜怒無常的人得不到信賴
7　控制憤怒的情緒 108
■了解事實，並具體說明什麼事不能做
8　用言詞表達情緒 110
■只要開口表達情緒，對方就會坦率接受
9　使部屬的心情變得正面積極 112
■你的一句話左右著部屬的幹勁
10　別被麻煩狀況牽著走 114
■只處理可以控制且重要的麻煩狀況
11　出狀況時別說這些話 116
■告訴部屬「不要緊，一起解決吧」，保護部屬的自尊心
12　不要追問 118
■受煩躁情緒左右就會迷失原本的目的
13　持續問部屬「怎樣才辦得到？」 120
■人只要擁有希望就會去努力
14　保護部屬的私生活與個人狀況 122
■犧牲某樣事物時無法獲得成果

第5章　激發部屬的能力
1　無論如何都要讓部屬累積經驗 138
■一同承擔風險可鞏固信賴關係
2　失敗為成功之母 140
■無論成功或失敗都可以學到東西
3　提點部屬「怎麼做才會進步」 142
■重做可以提升工作的品質
4　「激發」部屬而非「教導」部屬 144
■能力是靠經驗和回顧牽引出來的
5　別事事都給予讚美 146
■「稱讚」也有壞處
6　與其稱讚不如感謝 148
■感謝要比稱讚更能使人成長
7　積極地「請教」 150
■教人可以學到更多東西

第6章　提高團隊的溫度
1　激起健全的危機感 154
■灌輸部屬「我們要改變、只能改變」的觀念
2　別說「總會有辦法吧」 156
■多加一句「只要有你們在」便能提高團隊的溫度
3　不要害怕意見衝突 158
■不能評判意見與價值觀
4　也有無法用「為什麼」解決的問題 160
■與人有關的問題，即使追究原因也於事無補
5　用行動解決麻煩狀況 162
■「藉口」與「自我防衛」只會造成隔閡
6　內省而非反省 164
■以「我們」為主詞，跟部屬一同討論未來

第7章　拉攏上司搞定公司內部政治
1　坦率地求助 168
■拉攏有權者成為支援者也是重要的工作
2　不要對抗賣弄權勢的人 170
■表達感謝之情就能改善關係
3　事先釐清責任所在 172
■只要釐清責任所在，團隊就可以放心行動
4　考量過表達方式與場合後再說「NO」 174
■越好的上司越珍惜敢說NO的下屬
5　要跟上司一同清楚掌握目的與目標 176
■懂得改變自身做法的領導者能夠獲得信賴
6　堅定地表達自己的主張 178
■比起能力和方法，堅定的意志更能讓上司安心
7　滿足上司「想獲得他人認同」的願望 180
■別駁倒不講理的上司，要優先滿足他的需求
8　刻意迎合上司 182
■保持「照上司的意思」這種狀態

後記 185
參考資料

前言 3

第1章　奠定信賴的基礎
1　掌握團隊的關鍵人物與文化 20
■要了解部屬之間的勢力關係，最好的辦法就是開會
2　享受剛上任時的不自在氣氛 22
■不自在的氣氛是了解自己的好機會
3　先讓大家認識自己 24
■只要你先開誠布公，部屬就會敞開心房
4　一對一面談 26
■專注於縮短自己與部屬的心靈距離
5　拋開上下關係，建立對等關係 28
■高高在上的態度會反映在你的措辭上
6　以「謝謝」作為溝通的基礎 30
■最令我感謝的事，就是能夠與你一起工作
7　儘管暴露自己的弱點 32
■敢承認自身弱點的領導者最帥
8　依靠部...