Chapter 12

只賣咖啡的咖啡館──

人人都知道聚焦專注，

是什麼讓管理者總是分心？

無法專注與堅持似乎是人類不可避免的天性，你多少次決定開始運動卻半途而廢？是否決定戒菸戒酒，卻總是有理由重新開始？人生總是充滿不確定性，足以讓每一個決定到後來無法持續，在團隊目標的達成之路上亦然。人人都知道要聚焦專注於想要達成的目標上，然而是什麼讓管理者總是分心？

【迫於壓力而改變優先順序】

在經營上判斷輕重緩急是每一位經理人必要的能力，但是當我們在下定決心要達成重要目標時，或因為遇到困難而改弦易張，或因為三心二意而朝令夕改，這是屬於個人決斷能力不足的問題。我們也經常會遇到許多突發的問題，而不斷地在「解決問題」，導致真正用在重要目標事務的時間太少。而上級單位、平行部門與部屬們突如其來的緊急任務，更是讓經理人的工作像消防隊員。

在壓力下，經理人總是傾向優先解決「昨日的問題」，而無暇專注明天的機會。而「為未來開創新局」這件事，永遠可以明天再做，「當績效欠佳時，檢討問題並解決改善它」，聽起來是合理的做法，但是在競爭激烈的市場、球場與戰場上，聚焦利基與優勢，往往才能創造成效並脫穎而出。其實一次做好一件事已屬不易，更何況一心數用。

也因此「要事第一」如此簡單的道理，在實務上少有人能做到，除非有鋼鐵般的意志力，勇於捨棄旁雜事務。

【低估了每一項工作需要花的時間】

彼得．杜拉克（Peter F．Drucker）在《杜拉克談高效能的5個習慣》一書中提到：「能完成艱難任務的人，秘訣都在一次只專心做一件事。」結果到頭來他們花的時間比我們都少。許多人雖然更努力工作，卻一事無成，原因是一開始就低估了每一項工作需要花費的時間。因此高效能管理者懂得衡量實際需要的時間後，再多預留一些時間，他們不拚命趕工，設定輕鬆的步調，持續穩定前進。將今天的資源投資於明天的機會。

【加法的經營讓你陷入泥沼】

筆者在過去的經營中，一向奉行「減法經營」的哲學。而曾經在某一個會議場合，聽聞一位高階主管夸夸而談其過去三十餘年的成功經營是「加法」的經營，其立論依據是先求「有」再求「好」，然後要見賢思齊、複製成功者的做法，尋求好的做法再不斷的加上去，以完善經營措施。這個說法聽起來有其邏輯，但目前經理人遇到的問題，經常不是缺乏做法，而是缺乏自主與聚焦要務的時間。如果你處在一個缺乏有系統刪減過時計畫與系統的大型企業，而企業又是強調要把管理階層的政策執行到徹底的官僚體系，此時，基層經理人們若沒有鋼鐵般的意志力，信奉「減法經營哲學」，並勇於拒絕非核心工作且聚焦於為未來開創新局，只會讓自己陷入老鼠滾輪卻絲毫無法前進的困境。

高效能者在推動新措施之前，會揚棄舊的做法，必須如此，組織才不會過胖。社會組織與生物一樣，必須盡量保持精實強健的體型。要布新，唯一的辦法是有系統地除舊 。

【不懂得「慎始」】

有一天與朋友聊到了消費時應該對於「分期付款」的行為要有警覺性，因為那是一種長期的負擔，當你習慣分期付款，甚至有了多筆分期付款之後，代表財務自由的空間限縮，進而缺乏彈性⋯⋯同理，在現代的企業經營環境，決定「不做」什麼，比決定「做」什麼還要重要得多，因為，第一要務往往顯而易見，但往往因為上下左右部門的好意與壓力，導致真正聚焦第一要務的時間竟荒謬地不夠用，這或許是因為你有多筆的「時間上的分期付款」，導致時間限縮，進而缺乏彈性。

「不能長期持續的經營作為與措施，最好就別開始」，許多職能部門或企劃人員的「好意」，最後往往成了無助於業務績效的束縛。

「騰出空間以應變」是必要的，那能幫助您聚焦在第一要務上。「無明的忙碌是罪惡」──浪費生命的罪惡。不能持續長久的經營作為，通常就不必開始。

在印度傳統醫學家安德烈．莫瑞茲的一本書中，提到了一個非常有趣的事件：

「1976年洛杉磯政府宣布他們的死亡率驟降18%，那時期因為發生了醫生罷工抗議事件，後來在洛杉磯加州大學的研究中，該州十七家大型醫院在那段期間的手術減少了60%。而當醫生們恢復工作，醫療行為恢復正常時，死亡率也回升到罷工之前的水準。」

決定開始執行一項政策前的最後一個問題是：「這是必要的決策嗎？」因為其中一個選項永遠都是「什麼都不做」。每個決策都像動手術一樣，是對現有體系的干擾，也會產生正面或反面的效應。

人人都知道要聚焦專注於想要達成的目標上，而是什麼讓管理者總是分心？

上述提出了四種經常導致管理者無法專注的現象。

【結論】

1. 向自然演化學習

非洲大草原上有獅子、獵豹、鬣狗等行為模式大相逕庭的成功掠食動物，每一種都以自身的優勢尋求生存。演化造就現況，你不能訓練獅子學習鬣狗的群攻與猥瑣，你也不能教鬣狗學習獅子的慵懶卻仍然是最頂級的掠食者，他們都是大草原上的成功者，這不是馴獸師訓練出來的，尊重市場與街頭的智慧，讓獵豹繼續獨立地靠速度馳騁獵得獵物，別教他群攻，因為一旦脫離了擅長的本能，那就像馬戲團裡的猛獸，一切的動作只是表演。

一群獅子家族在狩獵，永遠會尋找最有效率而省力的方式獵殺獵物，沒有任何獅群會以龐大的工作量自豪。身為食物鏈頂端掠食者，若不能以最低體力獲取最高效益，獅群早就消失在自然演化的灰燼中。因此尋找並執行高槓桿解，是高效能的必要習慣。

「以終為始，要事第一」是彼得．杜拉克與史蒂芬柯維兩人都提到的高效能做法，生物演進的物競天擇來自於更適應變化環境的突變種。「突變種」是演進的最終贏家，直到被下一個更適應環境的突變種所逐漸取代。這經常不是人為邏輯思考想要改變就能改變的。物競天擇、優勝劣敗是億萬年來的真理，要到達一個必須經過崎嶇地形的目的地，需要的是或走或爬或跳，再加上堅持目的的耐力。也因此，該堅持的是目的，而非途徑。

而許多企業對於「變革」，尚未跳脫「純理論性推想」的範圍。這些「理論性推想」常帶有高度政治正確的意識形態（管理階層的權威決斷），而缺乏實際執行結果與原始計畫相辯證的對話，也欠缺與外部市場執行者提出的疑慮做深入客觀的互動。往往專注在只有他們在意的「神聖不可侵犯的決策是否被徹底執行」之內部問題。如此一來可輕易帶上「創新變革」與「執行力」的帽子，也不用回覆外部市場提出的更加複雜的問題。如此占據了市場生產者的時間，對於創造高績效反而是負面影響。

位於英國劍橋的思佳技術顧問公司，某個領域的負責人說到：「你應該要注意，自己不是在滿足公司的架構需求，而是市場的需求。然而很多公司把組織架構看得比世界的需求還要重要。」

2. 保持簡單

草原上的獵豹是地表奔跑速度最快的動物，為了成功掠食獵物，必須謀定而後動，一舉中的。數次的獵捕失敗足以讓這種頂尖掠食者力量耗盡而亡。在追求有效率的經營上，當你追蹤每一隻獵物，回應每一次召喚，只會讓你疲於奔命，釀成災難。盡量保持簡單，做對的事，才能有效地運用稀缺的時間資源，拿回經營的主控權。

東京銀座的「琥珀咖啡」創業於1948年，店門口的立板寫著：「Coffee only, own roast, and hand drip」（只賣咖啡／自家烘培／手沖）。紐約時報曾經報導這家咖啡店，它是日本第一間只賣咖啡的專門店，不同於許多花俏的複合式連鎖咖啡店，迄今仍是百歲咖啡職人的老闆與其子經營的日本咖啡名店。其聚焦與專注的精神，令每一位擁有理想並且往理想之路邁進的工作者，大受鼓舞且心嚮往之。

彼得．杜拉克說：「高效能者只專注於當前正在做的事情上，要成為時間和局勢的主人，而非被時間和局勢所奴役，唯一的希望就是專注。」

Chapter 12

只賣咖啡的咖啡館──

人人都知道聚焦專注，

是什麼讓管理者總是分心？

無法專注與堅持似乎是人類不可避免的天性，你多少次決定開始運動卻半途而廢？是否決定戒菸戒酒，卻總是有理由重新開始？人生總是充滿不確定性，足以讓每一個決定到後來無法持續，在團隊目標的達成之路上亦然。人人都知道要聚焦專注於想要達成的目標上，然而是什麼讓管理者總是分心？

【迫於壓力而改變優先順序】

在經營上判斷輕重緩急是每一位經理人必要的能力，但是當我們在下定決心要達成重要目標時，或因為遇到困難而改弦易張，或因為三心二意而...

關於資本主義的反思與批判多如繁星，十九世紀馬克思（Karl Marx）的《資本論》已經大量地解釋了勞工與資本家的彼此矛盾關係，其「資本主義必然滅亡理論」，甚至引發了20世紀初共產主義的興起。

蘇聯、中國等國家的共產政權，即是對於資本主義反動之具體而大規模的實際驗證，然則資本主義並沒有滅亡，在許多國家施行了共產主義並發生了相當規模的人道災難之後，紛紛又轉而投入資本主義的懷抱，甚至尤有甚之。以此作為事後諸葛的研判：也許資本主義社會雖有諸多不美好，但是卻與貪婪人性一拍即合。

本書的內容係以一位既是工薪階層也是中產階級，兼具企業經理人三重身分，在金融產業二十餘年的觀察。探討現代資本主義，為什麼依舊如同中古世紀的貴族（資本家），奴役著佃農與奴隸（勞工）的現象持續至今，提出一己之論點。本書嘗試從資本主義的社會現象為出發點提出省思，闡明為何資本主義社會必然存在剝削與貧富差距。同時也理解貨幣寬鬆政策下的資產與房地產泡沫，如何造就1%的既得利益者與99%的被剝削者此兩大階層。因此務實地成為資本家的同路人，並戒慎恐懼地避免陷入資本主義社會的陷阱，這是每個人都需要了解的課題。

此外我們將探討各種非典型的管理模式，如何能讓團隊經營振衰起敝。透過許多有趣的哲思，連結彼得．杜拉克的管理學與馬基維利的「君主論」，交織成活用且實務的團隊經營眉角。在尊重有機體的團隊及其經驗演化的前提下，進行「減法與極簡」的管理，讓團隊有更多機會去嘗試並辯證更有效率的運作模式。而關於人才的培養，我們必須容錯與信任。信任一個人或許可能帶來風險與失望，但一旦他做到了，對主管與部屬雙方都是人生難得的禮物。此外人才總是會流動而離開你，重點是你能不斷地塑造新的人才。此時你必須扮演好一個教練的角色，拋棄大家長式的權威領導。

綜觀歷史長河，歷代的變革與變法，為何經常難以整改既有體系？管理者是否經常低估事情本身的複雜性，而且時間又是稀缺資源，以至於過於理想的政策，常常讓今日的「解」成為明日的「結」。

因此要尋求可行的高槓桿解，方能專注要事，並取得具體成效。因為變革要長遠有如跑馬拉松，別背太多包袱，也別求快。此外人人都知道聚焦與專注，但是什麼總讓管理者分心；而管理者總是尋求理想模式，但其實並沒有長治久安的經營之道。

本書從資本主義社會的不合理現象出發，並務實地討論身處其中的處世之道。

一個資本家的同路人（企業經理人），要如何在為資本家追求獲利的同時，又能協助部屬個人發展，在其間取得平衡？一位自由主義者，如何在保守主義的企業平台中共創雙贏？我將在本書一併探討。

關於資本主義的反思與批判多如繁星，十九世紀馬克思（Karl Marx）的《資本論》已經大量地解釋了勞工與資本家的彼此矛盾關係，其「資本主義必然滅亡理論」，甚至引發了20世紀初共產主義的興起。

蘇聯、中國等國家的共產政權，即是對於資本主義反動之具體而大規模的實際驗證，然則資本主義並沒有滅亡，在許多國家施行了共產主義並發生了相當規模的人道災難之後，紛紛又轉而投入資本主義的懷抱，甚至尤有甚之。以此作為事後諸葛的研判：也許資本主義社會雖有諸多不美好，但是卻與貪婪人性一拍即合。

本書的內容係以一位既是工薪階層也是中產...

Chapter 1 芳醇中帶有苦澀：
資本主義必然存在著貧富差距

Chapter 2 香醇風味背後的憂傷：
資本主義必然存在著剝削

Chapter 3 奶泡的現實與虛幻：
貨幣寬鬆政策下的贏家與輸家

Chapter 4 晉升為AA級咖啡豆：
務實地成為資本家的同路人

Chapter 5 啜飲的是浪漫還是邪惡？
──漫談資本主義下的社會現象

Chapter 6 被套牢的小蝸牛：
房地產在資本主義社會扮演的角色

Chapter 7 泰晤士河畔的傳奇：
資本主義與咖啡館

Chapter 8 來一杯花式咖啡or黑咖啡？
──自由主義者與保守主義者

Chapter 9 不同的沖調方式各有韻味：
關於大家長式的領導管理

Chapter 10懂咖啡才能品咖啡：
業務部隊的領導與管理，是最困難的一種

Chapter 11不敗的經典：
每個人都該讀彼得．杜拉克

Chapter 12 只賣咖啡的咖啡館：
人人都知道聚焦專注，是什麼讓管理者總是分心？

Chapter 13 自我感覺需要良好：
羅生門的職場人際

Chapter 14 一隻蝴蝶飛過：
從渾沌理論談經營沒有長治久安之道

Chapter 15 小心情緒陷阱：
從「空」的境界談管理者如何扭轉局勢

Chapter 16 回甘，總在苦過之後：
給空降到海外市場的主管的建言

Chapter 17 不怕被討厭，於是自由：
從馬基維利談團隊領導

Chapter 18 命運女神&牛奶罐裡的小老鼠：
談吸引力法則

Chapter19 信任創造高度：
任用比自己更優秀的部屬，是一種難得的能力

Chapter20 咖啡不是醒腦藥，真知才是：
人類社會不總是進步

Chapter 1 芳醇中帶有苦澀：
資本主義必然存在著貧富差距

Chapter 2 香醇風味背後的憂傷：
資本主義必然存在著剝削

Chapter 3 奶泡的現實與虛幻：
貨幣寬鬆政策下的贏家與輸家

Chapter 4 晉升為AA級咖啡豆：
務實地成為資本家的同路人

Chapter 5 啜飲的是浪漫還是邪惡？
──漫談資本主義下的社會現象

Chapter 6 被套牢的小蝸牛：
房地產在資本主義社會扮演的角色

Chapter 7 泰晤士河畔的傳奇：
資本主義與咖啡館

Chapter 8 來一杯花式咖啡or黑咖啡？
──自由主義者與保守主義者

Chapter 9 不同的沖調方...