名人推薦：JMAC管理技術研究所所長 齋藤彰一

亞洲光學董事長 賴以仁

前大分CANON社長 野沢陳悅

生產力中心總經理 張寶誠

1-1 經營環境不斷改變

過去家電市場的時代，市場的擴大是從先進國開始販賣，然後中進國，最後再到後進國，產品約有10 年的週期，競爭的主要條件是價格和品質。

到了1980~1995 年代進入電腦市場的時代，市場的擴大改變為以先進國為中心，世界同時發表，產品的週期已被縮短為2~3 年，競爭的主要條件是價格和投入市場的速度，誰先推出產品，誰占優勢。

進入數位網路時代1995~2010 年，市場的擴大已經改變為世界同時發表，同時販賣，產品週期0.3~0.5 年，競爭的主要條件為功能、價格與市場投入速度、生產規模。

1-2 製造業必須要有的機制

①能夠利用新技術開拓新事業，或能有效的應用高度技術製造新製品。

②能夠開發及利用高度技術，卓越的提升製品機能。

③能夠確實把握市場的需求品質，整合顧客需求的製品企畫、設計、製造、販賣。

④能彈性及時處理製品上線、製品換線、產量變更、快速交貨。

⑤能夠確實推動戰勝地球村大幅降價的競爭。

⑥能夠建立讓員工有責任心、有成就感、明亮、滿意的工作環境。

⑦能夠整合公司上下全體員工的向量趨向一致，朝向總合目標邁進

重點說明：

第①項和第②項要求的是必須追求新的技術，才能在業界領先。

第③項要求的是產品品質，因此必須整合設計和製造，生產出具信賴性的產品。

第④項要求的是快速交貨，因此必須追求整合供應鏈管理。

第⑤項要求的是價格優勢，因此必須整合設計、製造、全面推動降價活動。

第⑥項和第⑦項最為重要，事在人為，必須構建一個有機性的管理系統，讓全體員工自發性的樂在工作，TOP 放心、員工也開心。

什麼是差別化 • 就是與眾不同

所有人都一字排開，你希望被人認識，怎麼辦？

當然有些人天生就是亮點！例如：身高2.29m 的巨人一站出來就是亮點。

有些人採用不同的方式將自己的能力明確無誤地表達出 ，或者透過裝備，讓自己變得獨一無二！

公司之間的競爭就和人之間的競爭一樣，必須脫胎換骨變成獨一無二

1-3 日式獨特的 TP 管理因應誕生

為了讓製造業擁有差別化的技術和管理，日式TP 管理因應誕生，其誕生過程如下所述。

從1980 年代後半開始，日本產業界進入了變革期，在這之前的擴大成長期，日本產業界所採取的方法大都是模仿先進企業的成功事例之後，再加以發展應用而導致成功的。在擴大成長期這段期間所導入、展開並實踐的以IE、VE、QC 等

為代表的多數管理法，時至今日仍是有效的。因此，到1980 年代為止，日本技術的強度可以說是依靠適應能力和應用技術的能力。

1980 年代後半開始，伴隨著市場需求多樣化、個性化所產生的多品種化現象，市場的飽和，以及無法期待絕對量的擴大環境之下，日本產業界進入了需要同時能符合高機能、高品質、短交貨期以及低價格等條件互相矛盾的時代。

1982 年，日本能率協會在通產省的後援之下召開的生產與品質向上的國際會議中，將促進總合生產力向上所需具備的新概念和技術開發的重要性大大地加以提倡，1983 年設置了TP 賞審議會，並展開了真正的TP 管理研究，1985 年第

一屆的TP 賞（總合生產力優秀賞）共有三個企業受賞，到現在為止，包括TP特別賞、TP 獎勵賞共有80 多個企業受賞。

TP 管理（Total Productivity Management）是1982 年日本能率協會開發出來的經營手法，定義如下：

1. T 是Total，意味策略性的投入企業所有的經營資源，整合所有活動的方向。

2. P 是Productivity，意味追求符合真正時代要求的新生產力，將實現顧客滿意的製品競爭力，提高到超一流水準為最大目標。

3. M 是Management，意味展開策略性的目標設定、融合Top Down 與Bottom Up，建構充滿活力的PDCA 實行體制，確立活用各自企業特色的創造性管理。

也就是說，為了實現經營者的夢想創造出來的管理架構就是TP 管理制度，TP 管理的指標是朝向企業想要擁有的夢想，一面改善企業的體質，一面謀求顧客的滿足。

TP 管理的輪廓如右圖所示， 它是一個活力系統， 目標展開採用TOP DOWN，從總合目標展開到中間目標再展開，到最基層的目標項目，可以有效整合個人及團隊的整體目標，也釐清企業組織與部門與個人目標的關聯性。施策展開採用BOTTOM UP，一面提升員工的能力，一面讓員工參與，激勵士氣、使命感、成就感，讓員工在明朗快樂的環境下，創意不斷的產生。

TP 管理制度最大的長處在於確立符合各企業特色的創造性管理，讓企業做對的事、也把事情做對，所以企業主可以很放心的將工作交給屬下、屬下也在被充分的授權下，產生無比的動力，使企業與員工雙贏。

1-4 TP 管理的10 大秘訣

筆者自1973 年以來學習或推進過各項管理制度，例如：1980 年代的全面品質管制(Total Quality Control)、績效分析管理(Performance Analysis Control)，1990 年代的及時化生產系統(Just In Time)、全面品質管理(Total

Quality Management)、價值工程(Value Engineering)、全面生產保養(Total Productive Management)、快速反應策略(Quick Response)，2000 年代的供應鏈管理(Supply Chain Management)、產業電子化推進、6σ、、平衡計分卡等。自1998 年開始推行TP 管理制度20 年，與其他管理制度相較之下，它能獲得更大的效益，是因為它具備了10 大秘訣：

1. 明確遠大的目標、不只是解決復元的問題、而是解決公司設定的課題。

2. 目標展開採用Top Down、所以上、中、基層向量一致、沒有無意義的目

標。

3. 施策展開採用Bottom Up，所以員工因參與而產生三感( 責任感、使命

感、成就感)，讓員工在非常明朗、快樂、自信的工作氣氛中工作，創意

不斷的產生。

4. 設定基準值，一切成果與基準值比較，並與財務連結，追求真成果。

5. 追求的是面積目標。

6. 追求的是看得見的事前管理。

7. 以貢獻率管理面積目標進度，簡單易懂，並連結升遷獎賞。

8. 過程與結果並重，確保對策的真實性。

9. 切入企業的課題不是單一切口而是彈性的。

10. TP 管理集眾管理制度的大成。

因為10 大秘訣，所以推行TP 管理的製造業都能夠：

創造出差別化技術

因為不只是解決復元的問題而是製造問題來解決，所以目標設定由累積改善

型轉換成理想極限導向型，向標竿技術挑戰。

創造出差別化管理

1. 做對的事情(DO THE RIGHT THINGS)

2. 激勵員工，創意不斷

不吃大鍋飯，能分工合作

TOP 很放心，員工更開心

3. 把事情做對(DO THE THINGS RIGHT)

1-1 經營環境不斷改變

過去家電市場的時代，市場的擴大是從先進國開始販賣，然後中進國，最後再到後進國，產品約有10 年的週期，競爭的主要條件是價格和品質。

到了1980~1995 年代進入電腦市場的時代，市場的擴大改變為以先進國為中心，世界同時發表，產品的週期已被縮短為2~3 年，競爭的主要條件是價格和投入市場的速度，誰先推出產品，誰占優勢。

進入數位網路時代1995~2010 年，市場的擴大已經改變為世界同時發表，同時販賣，產品週期0.3~0.5 年，競爭的主要條件為功能、價格與市場投入速度、生產規模。

1-2 製造業必須要有的機制 ...

自序－王基村

個人覺得這輩子一直都很幸運，首先是台灣Canon在台設立的第3年，即投入了它的懷抱，所以參加了生產展開期(1973~1975)→体制充實期(1976~1982)→自主生產期(1983~1987)→自主開發期(1988~)的過程， 15年的Canon生活，伴隨著公司的發展，一面工作，一面吸收經驗，加上許許多多的新管理制度，新技術的導入以及公司內部訓練活動的展開，工作雖然辛苦，但從中學到了很多東西，奠定日後工作發展的基本功。

第2個幸運是1998年，台灣Hoya第3任社長福岡康雄赴任時，恰巧日本母廠正在導入TP管理制度，所以指示台灣Hoya搭便車一起推行，當時聘請了JMAC齋藤彰一先生為首的顧問團來台指導，由個人擔任台灣Hoya的TP管理推進委員會負責人，因為齋藤先生是TP管理的創始人之一，能直接獲得他本人親自的說明，所以對TP管理技術的理論和實際做法，能原滋原味的吸收，加上他本人和系井大介先生親自到現場示範操作，因此在短短2年內，台灣Hoya如脫胎換骨一樣，全體員工士氣高昻，改善的施策項目不斷的產生，生產性和品質大幅提升進而交貨期也大幅縮短，達成領先業界的水準，因而比日本母廠還快在2000年6月就獲得JMA頒發的TP管理獎勵賞，為什麼TP管理會這麼神奇呢？我當時的體會是它有8個長處

1.明確遠大的目標，所以不是解決問題，而是製造課題來解決。

2.每一個施策項目都為了要達成總合目標，所有的活動方向都是一致的朝向目標，没有無意義的施策項目。

3.顯示出每一個施策項目的貢獻率，讓主擔當了解到重要性，因而激發出使命感。

4.施策項目是年初就找出來的，所以年初就可正確地預測年度的成果。

5.目標的展開是Top Down，施策的展開是Botton Up，所以施策項目的主擔當在明朗快樂的氣氛中工作，idea源源不斷地產生。

6.所有的活動都看得見，可以非常迅速的做反應。

7.廣範圍的搜尋施策，不會遺漏重點。

8.不是從單一的地方去切入課題，而可從多處去切入，例如TQM是從品質切入；IE是從效率；TPM是從設備切入，面對多變的環境，較難取得最適當的架構，TP管理制度為了總合目標的達成，可活用QC、IE、TPM等管理技術，做為施策抽出的手段，所以面對多變的經營環境是一套最能夠適應的管理制度。

由於台灣Hoya成功導入TP管理制度，所以我認為這套制度如果能夠引進台灣制造業的話，應該可行，且對經濟發展和就業市場都是一項貢獻，所以著手對TP管理制度做更深入和寬廣的研究，並構建一個針對台灣製造業導入TP管理制度通用之模式，經逢甲大學鄭豐聰博士的指導完成了碩士論文，提供給製造業參考。

第3個幸運是2003年轉戰亞光集團大陸廠信泰光學後，擔任映像事業部長初期，正值OEM→ODM轉型期，需要中國幹部更多的自主性和擔待，因此嘗試導入TP管理制度看看，結果映像事業部開始發光發亮，Q.C.D.S都能滿足客戶的目標，集團內生產革新競賽年年得冠軍，為什麼如此順利呢？因為老天幫忙，TP管理推行期間，遇上了台灣Canon時代的上司野澤陳悅先生(前大分Canon社長)來社指導山田流的生產革新活動(賴董事長聘請每月指導一次)，個人將TP管理與生產革新鍊接一起，利用TP管理的指引決定戰略和戰術，將生產革新的眾多手法當作TP管理施策展開的工具，相輔相成，讓事業部不但能夠做對的事，也能夠讓事情做對，因此獲得空前未有的成績， 賴董事長眼睛一亮2008年，任命個人兼任集團製造管理推進室責任者，全集團自力推行TP管理活動和生產革新活動到2015年退休為止，總計12年間推行TP管理的事業部和合資廠有20多個，雖然事業部之間的TP效益有所差異，但是依照事務局的統計，每年光是差別化施策項目就為集團創造的效果金額約有N個億台幣(含活人，活面積，活仕掛)，占營業額的1~2%，貢獻非常之大，到此我深信TP管理制度不但在日本，台灣可行，整個中華圈都可行，因此退休後回母校得到指導教授鄭豐聰博士和現任工工系主任吳美芳博士的應允指導，開始一起著手整理華人製造業實踐TP管理的秘訣一書，供給中華圈的製造業參考，希望本書能帶給中華圈所有製造業脫胎換骨，改變命運是幸，最後感謝逢甲大學系友 許家維，王翌婷的文書協助和感謝大陸TP管理的子弟兵陳天祐、蔡達明、廖為政、吳福加、聶亞華、鮮亞鳳、胡水波、蔣會波、李進平、劉雙和陳偉梅2位信泰大學學士班班長所帶領的80位學員的資料收集以及擔任櫻前線日本語教育文化事業總編輯我的女兒王嘉暄的圖片提供。

王基村

自序－王基村

個人覺得這輩子一直都很幸運，首先是台灣Canon在台設立的第3年，即投入了它的懷抱，所以參加了生產展開期(1973~1975)→体制充實期(1976~1982)→自主生產期(1983~1987)→自主開發期(1988~)的過程， 15年的Canon生活，伴隨著公司的發展，一面工作，一面吸收經驗，加上許許多多的新管理制度，新技術的導入以及公司內部訓練活動的展開，工作雖然辛苦，但從中學到了很多東西，奠定日後工作發展的基本功。

第2個幸運是1998年，台灣Hoya第3任社長福岡康雄赴任時，恰巧日本母廠正在導入TP管理制度，所以指示台灣Hoya搭便車一起推行...

推薦序一.日本TP專家 齋藤 彰一
推薦序二.台灣光學龍頭 賴以仁
推薦序三.生產革新高手 野沢 陳悅
推薦序四. 張寶誠
自序. 王基村
引言 . 鄭豐聰
本書使用要領簡介. 吳美芳

part I TP管理10大秘訣
part II 你必須先了解日本能率協會的TP管理概要
part III 專門為華人製造業量身訂做的TP管理
part IV 九大差別化施策展開工具
part V A光學公司成功案例(TP管理獎勵賞獲獎公司)
part VI B組立事業部成功案例
part VII C材料事業部成功案例
Part VIII 結論

推薦序一.日本TP專家 齋藤 彰一
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推薦序四. 張寶誠
自序. 王基村
引言 . 鄭豐聰
本書使用要領簡介. 吳美芳

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part II 你必須先了解日本能率協會的TP管理概要
part III 專門為華人製造業量身訂做的TP管理
part IV 九大差別化施策展開工具
part V A光學公司成功案例(TP管理獎勵賞獲獎公司)
part VI B組立事業部成功案例
part VII C材料...