設定團隊共同努力的目標

沒有服務手冊，工作氣氛自由奔放的星巴克，其實一樣有業績目標這個東西。各門市每個月訂定目標，確認能否達成，當業績無法提升，討論原因何在，如何改善。

星巴克不打電視廣告、不降價促銷，所以格外重視各門市的服務。

團隊為了交出成績，必須從每一個人瞭解目標開始。

訂定「本月業績提升五百萬日圓」之類的目標後，一般的刻板印象通常是員工們不顧一切地衝業績。但是星巴克的夥伴不會強迫推銷商品。

為什麼？

因為一旦過度重視業績，便無法提供第三生活空間。

因此，雖然面對顧客的時候，可能會稍微問一句：「要不要點個○○配咖啡呢？」但不會死纏爛打推銷不停。由於強力推銷很難讓人拒絕，容易讓顧客產生不愉快的感覺。

如果賦予每個人個別目標，達成的人能夠得到獎金之類的獎賞，結果會如何呢？夥伴們將因此強迫推銷，顧客大感困擾，進而降低了門市的形象。最後導致顧客不再上門，門市業績跟著滑落。

因此，目標的訂定及管理，不能只是「為了自己而努力」的目標，必須是團隊共同努力的目標。

在星巴克裡，有的門市會在特殊活動等時候，將業績圖表貼在後場。

張貼業績圖表的目的，不是為了個人業績競爭。當所有成員拚了命努力加油，如果看不到努力究竟達到何種成果，工作動力將難以維持，所以特地製作圖表顯示。

倘若目標尚未達成，夥伴們便開始呼籲「大家繼續加油！」或是「我這個星期要再賣二十杯，對團隊做出貢獻」，注意團隊的成果。

話說回來，目標不可以成為負擔。倘若成了負擔，門市裡也將充滿如此氛圍，進而感染給顧客。

眾志成城團結一心，享受業績的壓力，這是最理想的狀態。像是遊戲般的感覺，感受目標達成的樂趣，工作的時候，自然能時時注意目標。

為此，推銷季節商品等時候，星巴克另行製作名為「促銷指南」的小冊子，作為達成業績目標的工具。小冊子裡面，記載的不只是商品的說明，另外還有開發人員的想法等等。

星巴克為了讓推薦的咖啡有更好的享受，所以有了「Food Pairing」的概念，也就是針對該咖啡的特色，介紹適合搭配的食物。倘若推薦的咖啡具有水果般的清爽香氣，星巴克即配合這項特色，開發適合的食物。在開發的過程中，需要四處尋找講究的食材，費盡心思讓口感變好。開發人員費盡苦心的地方，以及完成時的心情，全部記載在手冊上。

星巴克希望身為賣方的夥伴對於開發人員的想法有所「共鳴」，而非單純只是提供商品訊息給顧客。把自己認為好的商品推薦給顧客，面對顧客的時候就不會不用心，不會只想著「把東西賣出去就行了」。

因此，這一類的商品資訊，如何讓所有成員共有共享，即成了重要的一環。

為了達到資訊共有共享的目的，開會是基本途徑。此外，夥伴們閱讀促銷指南、吸收知識，努力把必要的事項主動記下來。

有的門市包括店經理在內的管理團隊，特地以促銷指南為基礎，把重點整理在紙上，張貼出來。這是為了讓所有成員能隨時看到所下的一番功夫。

藉由以上方式，盡可能讓夥伴有相同的理解，朝著相同的方向進行促銷活動，這一點非常重要。如此一來，「大家一起努力推銷」的動力就能提高了。

就這一點來說，無論哪個企業、哪個團隊，應該全都一樣吧。

目標不只是訂定，還必須徹徹底底共有共享。如果成員們沒有確切的認知，往往演變成只要東西賣出去就好。

即使沒有賦予夥伴個別目標，仍然有方法能讓團隊達成目標。如果不先分派個別目標就無法達成整體目標，我認為問題不在於成員們的能力，而是團隊的運作方式出了問題。

強制成員的行動？抑或是交由成員們自發性地行動？哪一種才是理想的團隊呢？既不用鞭子，抑不用胡蘿蔔，為團隊注入工作價值，我認為才是最佳的管理方式。

具備面對客訴的決心

領導者必須具備的特質，我認為有很多，但是最重要的或許是──不逃避客訴的決心。

無論哪一家公司，無論哪一個產業，都一定有客訴存在。星巴克當然也有。雖然星巴克有「永遠說好」的方針，但是未必能回應所有要求。

某家門市曾經發生過一件事。飲料完成後，夥伴想把飲料交給顧客而把杯子放下時，咖啡從飲料口濺了出來，沾到顧客的外套。當時那位夥伴並沒有粗手粗腳，應該只是偶發意外。

結果顧客暴跳如雷：「這是我剛買的昂貴外套，你是怎麼搞的，你要賠償我！」店經理道歉再三，並且表示：「請讓我們幫您把污漬去除。」但是顧客不同意。即使店經理再說：「請讓我們送去乾洗店處理。」依舊被對方拒絕。

束手無策的店經理，打了通電話給當時擔任分區經理的我。雖然我平時不是該區負責人，但是因為負責的分區經理剛好休假，在他休假期間，由我支援那個地區。

我聯絡該顧客，對方真是氣極了，他怒氣沖沖地說：「換新的外套給我，不然就賠我外套的錢。」

這時候的「永遠說好」，指的是真心為弄髒外套一事道歉，同時保證把弄髒的部分清潔乾淨。

我請求再三，希望對方能把外套交給我，先確認情況後，再送到乾洗店處理，但是對方堅持「我不想把外套交給你」。我判斷，如果再僵持下去，浪費更多時間，反而對顧客造成困擾，於是我請客服中心介入處理。

客服中心的負責人對我說：「我們最後才會出面，所以你們想什麼，直接跟對方說也沒關係。如果能順利解決當然最好，但如果是辦不到的事情，清楚告知對方辦不到也無妨。」

無論是誰，面對這種事情都覺得沉重吧。而且還不是自己負責轄區的門市，如果能說「等負責的分區經理回來再討論」就好了。

但是，客訴的原則就是迅速處理回應。既然我也是分區經理，也是領導者之一，那就必須把它當成自家的事。

我再一次和顧客聯絡，結果顧客說：「店長答應賠我了。」或許是因為對方待在門市不斷指責，考量到其他顧客的觀感，店經理想早點結束這件事，所以退讓了吧。

即便如此，我還是告訴那位顧客：「我們沒辦法賠償。非常抱歉，我希望能先讓我們送洗處理，其他的要求，恕難從命。」

當然，顧客在電話的那一端極度惱火，他大罵說：「你們公司到底怎麼回事，我可是要告到總公司去了喔？」

「沒辦法完全滿足您的要求，我非常抱歉。我請我們客服中心和您聯絡。」電話掛斷後，我再拜託客服中心處理。

後來，客服中心的負責人前往拜訪那位顧客，最後採取的方式是支付乾洗費用。

位階爬得越高，責任越大。

自己犯下的錯誤，當然自己負責，但是下屬引發的糾紛及錯誤，上位者也必須扛起責任。這是身為領導者的職責。

如果不願意扛起責任、逃避責任，不只失去了下屬對你的信任，下屬自己也會不願意負責。因為部屬總是以上司的行為為範本。

因此，越是敏感的問題，領導者越需要身先士卒。有了這樣的決心，我認為其他人自然願意跟隨你。

藉由「外來的意見」，讓自己進一步成長

所謂的神祕客，它另外還被稱為「Snapshot」。

神祕客偽裝成一般顧客，對門市的狀態、服務和商品的品質給予評分。《米其林指南》即是由神祕客評鑑所得到的結果，或許因為米其林指南的關係，讓神祕客的存在頗為一般人知曉。

門市的工作人員不知道誰是神祕客。神祕客不知何時來到店裡，低調檢查各個項目，完成評鑑隨即離開。

一般而言，門市方面應該不太喜歡神祕客。因為評鑑結果將即時反映在門市的評價上，扣分的項目容易變成被檢討的題材。

但是星巴克有點不一樣。

星巴克的門市不但不會擺出臭臉，反倒像是「請一定要來，一定要來我們門市看看」的感覺，期待神祕客到店訪查。

包括店經理在內的夥伴們，因為有信心自己已經做足了準備，能讓顧客開心，所以才希望神祕客能仔細幫他們確認一下。

夥伴們有自信，自己遵守及保護了星巴克的文化。

也因此，夥伴們很有信心，無論神祕客何時到店，自家門市都能得到一百分。

這項證據就顯現在神祕客評鑑得到的全門市平均分數，時時保持在九十幾分。

即使如此，夥伴們看到如此高的分數，卻依舊失望極了。

因為夥伴們始終以一百分為目標。

「為什麼拿不到一百分呢？」

「下個月在這個部分要更加強、更加油了。」

有的夥伴甚至在下班的時候或休假日，特地到獲得高分的門市看看，希望吸收其他門市的優點。

開始在支援中心工作後，我依舊經常到門市去，也曾經在下班時間或休假日到門市看看情況。和擔任分區經理的時候不同，當時到門市去的工作以人事事務占大部分，而非門市營運，所以事情處理完，我也不會多說什麼，打算直接離開。

通常這時候店經理就飛奔過來，誠懇地對我說：「請等一下，請給我們一些回饋建議！」

「喔！這個嘛……嗯！大家的笑容都很棒！」

「不是的！不要這種籠統的意見，請給我們具體的建議。」

通常夥伴們就像這樣，不斷地尋求回饋。

他們應該強烈希望自己成長，讓門市變得更好吧。而這也是確認自我存在意義的時機。

換句話說，他們清楚知道「外來意見的重要性」。

無論自己再怎麼想得到一百分，自己人的標準往往在不知不覺中降低。此外，即使自己覺得一百分，只要顧客不認為一百分，那就不具任何意義。

自己是顧客的時候，曾經很喜歡星巴克，當身分變成店員，自家店是不是受到顧客的喜愛呢？分區經理巡訪及神祕客的查核，正能夠確認這一點，因此受到星巴克夥伴們的重視。

我擔任分區經理的時候，我負責的門市裡，有一家在後場貼了一張紙，上面的標題是「神祕客對策」。我問店經理，店經理回答說：「因為上個月，神祕客評鑑的分數低，我想這個月一定要拿一百分，所以貼了這張紙加強重點。」從他說話的口氣，可以看出他想要得到滿分的企圖心。

但是我要求他馬上把紙撕下來。

「加強我們的服務是為了每一位顧客，而不是為了神祕客的分數。始終用心對待顧客、對待咖啡，門市的水準和能量自然就能提升。即使需要加強的事情一模一樣，但如果是針對神祕客而提出，在提出的當下，目標就一百八十度轉向了。」

聽了我的話，店經理露出了吃驚的表情，馬上把紙撕了下來。簡單來說，千萬不能讓高分成為目的，這一點必須注意。

回饋是他人提出的意見及評價，隨著當事人看法的不同，令人開心的建議也可能變成惹人生厭的意見。無論回饋意見多麼顧慮對方的心情，倘若對方聽不進外來的意見，那就不可能改變。

即使如此，我認為持續提供回饋是很重要的事情。

為什麼呢？因為人們對於自己的事情，總是好像知道其實卻不知道。自己心中所認定的自己，和他人眼中看到的自己，經常有評價不同的情況發生。未能察覺其中的差異，便無從改起。

最近的年輕人禁不起別人的批評，所以有的人就不批評了。但是，如果真心為對方的成長著想，越是難以啟齒的事情，越是應該要告訴他。

設定團隊共同努力的目標

沒有服務手冊，工作氣氛自由奔放的星巴克，其實一樣有業績目標這個東西。各門市每個月訂定目標，確認能否達成，當業績無法提升，討論原因何在，如何改善。

星巴克不打電視廣告、不降價促銷，所以格外重視各門市的服務。

團隊為了交出成績，必須從每一個人瞭解目標開始。

訂定「本月業績提升五百萬日圓」之類的目標後，一般的刻板印象通常是員工們不顧一切地衝業績。但是星巴克的夥伴不會強迫推銷商品。

為什麼？

因為一旦過度重視業績，便無法提供第三生活空間。

因此，雖然面對顧客的時候，可能會稍微問一...

我在日本星巴克咖啡（Starbucks Coffee Japan）工作了十二年的時間，長期以來一直從事人才培養的工作。

經由這項工作，我學到了管理優秀人才的方法。從中得到的感受，以及我認為重要的事情，我想毫不保留地傳達給各位。

正在閱讀本書的讀者，或許也是曾經因為人才培養、團隊合作、領導統御而經歷了一番苦惱的人吧。

說到星巴克的人才管理究竟如何卓有成效，其實只要到星巴克門市走一趟，觀察員工的狀態，應該就有深刻的體會。或許每家店有所不同，不過大致而言，員工之間應該相處融洽，接待顧客的態度也和其他連鎖店不同才是。

尤其是日本星巴克的殷勤服務，更是絲毫不遜於美國總公司，甚至可以說發揮了更勝於美國總公司的機能。因為美國地區曾經採取擴大規模的路線，到最後，有段時期失去了提供顧客感動體驗的星巴克精神。即使在美國星巴克迷失自我的最盛期，日本星巴克依舊保有核心價值，持續追求殷勤的服務。

但是，星巴克的時薪並沒有特別高，而且工作量明顯比其他餐飲店的工讀生多。絕對稱不上輕鬆的工作，為什麼員工們能夠工作得如此有活力呢？

以目前而言，外食產業即使開出一千日圓或一千五百日圓的時薪，依舊難以找到工讀生。

其中的原因，應該不單純只是工作辛苦而已。難道不是對公司、對工作本身失去了吸引力嗎？換句話說，現在的年輕人不只是為了錢而工作。

因此，我認為現在正是重新認識星巴克精神的時候。

二○一四年，美國星巴克宣布，員工可以免費參加亞利桑那州立大學的線上課程。意思就是星巴克負擔學費，畢業後也不需要在星巴克工作償還學債。這件事本身就是讓人感動的事情。

星巴克完全不在電視或報紙等媒體上打廣告，亦不參與價格競爭，始終以自己設定的價格提供服務。

不把錢花在廣告之類的宣傳，而是用在消費者及門市裡工作的員工身上，只有星巴克會這麼做。現在需要的不就是這樣的策略嗎？即使時薪高，如果企業的策略不具魅力，年輕人也不會選擇它為職場。

星巴克受到很多員工的支持、離職率低，原因雖然包括了精神層面及觀念方面的教育，但最重要的應該是，星巴克把具體方法全權委交給員工。什麼是服務？星巴克讓員工們自行思考，進而採取行動。

人們得到的，如果沒有超出原本的期待值，往往不會感動。至於期待值以上的事情，服務手冊無法提供。

而且，如果能讓顧客感動，這份感動將成為員工們的能量，同時也帶來工作價值。

我在第一線切身體驗而感受到的是，星巴克為了把公司的精神滲透至第一線，所以設計了非常好的架構。即使細心培養人才非常耗費時間，但是能經由服務面而增加粉絲，即便原本在待客服務就非常殷勤的日本，星巴克也能獲得認同。

本書的目標，希望對各位立即有幫助。對於渴望自己有所成長的員工，不知該如何教育部屬及新人的主管，甚至對於今後即將步入社會的學生們，我希望本書能成為各位的參考，讓各位工作的時候，能夠先主動思考，然後再採取行動。

祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。

我在日本星巴克咖啡（Starbucks Coffee Japan）工作了十二年的時間，長期以來一直從事人才培養的工作。

經由這項工作，我學到了管理優秀人才的方法。從中得到的感受，以及我認為重要的事情，我想毫不保留地傳達給各位。

正在閱讀本書的讀者，或許也是曾經因為人才培養、團隊合作、領導統御而經歷了一番苦惱的人吧。

說到星巴克的人才管理究竟如何卓有成效，其實只要到星巴克門市走一趟，觀察員工的狀態，應該就有深刻的體會。或許每家店有所不同，不過大致而言，員工之間應該相處融洽，接待顧客的態度也和其他連鎖店不同才是。

尤其是...

前言

Chapter 1　從星巴克學到的殷勤款待
從第一家門市學到的殷勤款待（Hospitality）
我們賣的不是咖啡
為什麼需要受訓八十個小時呢？
受訓是改變自己的機會
透過使命，讓自己始終能回到初衷
尋求幫助也是職能之一
接待顧客的基本原則是「體貼」
藉由星巴克的工作經歷而得到職場基礎能力
為什麼星巴克的離職率低呢？
合理性不是一切
搶救使命！

Chapter 2　星巴克栽培出來的自律型人才
從沒有正確解答的問題導出答案
「糾正」與「強化」的回饋機制
回饋有所謂的賞味期限
反覆對話，發現解決方案
無論任何事，未能自己察覺就永遠學不會
藉由「外來的意見」，讓自己進一步成長
照章辦事，無法提供感動
「星巴克風格」形成不成文的工作守則

Chapter 3　星巴克培養出來的團隊管理
能夠自由交換意見的關係，方得以建立強大的團隊
讓工作夥伴教育新人
無論面對顧客抑或是工作夥伴，一開始都是「YES」
讚美能得到一舉三得的效果
好的機制源自於第一線
讓典範實務持續共有共享
設定團隊共同努力的目標
利用個別回饋機制，解決對立問題
避免演變成好友團隊的三大重點

Chapter 4　星巴克力行的激勵提升
為什麼連工讀生都能夠很驕傲地工作呢？
往上一階的工作是最好的學習場所
在教導別人的同時，自己也得以成長
下屬的工作動力會因為上司的行為而受到影響
經由「自我評價」＋「主管評價」，而能得到全然的信服
以黑圍裙為目標
善用多元的人力資源制度
從零開始挑戰，建立自信心
重新檢視自己的職涯

Chapter 5　星巴克靈活運用的領導統御能力
能夠傾聽才是真正的領導者
只會強勢引導，並不是好的領導人
解決課題從發現原因開始
具備面對客訴的決心
與其改變別人，不如相信別人

結語

前言

Chapter 1　從星巴克學到的殷勤款待
從第一家門市學到的殷勤款待（Hospitality）
我們賣的不是咖啡
為什麼需要受訓八十個小時呢？
受訓是改變自己的機會
透過使命，讓自己始終能回到初衷
尋求幫助也是職能之一
接待顧客的基本原則是「體貼」
藉由星巴克的工作經歷而得到職場基礎能力
為什麼星巴克的離職率低呢？
合理性不是一切
搶救使命！

Chapter 2　星巴克栽培出來的自律型人才
從沒有正確解答的問題導出答案
「糾正」與「強化」的回饋機制
回饋有所謂的賞味期限
反覆對話，發現解決方案
無論任何事，未能自...