每一位員工都是快樂專業的咖啡調製師

在星巴克咖啡店裡，員工是打造高品質咖啡的整個過程中非常重要的一環，為了保證產品最終的品質，星巴克特別注重對員工進行系統而嚴格的培訓，不僅能使員工掌握正確的咖啡製作方法，而且能提高他們的品質意識和精品理念，從根本上杜絕不良產品的產生。事實上，每一位經過培訓的星巴克員工都像是快樂而專業的咖啡調製師，他們熟知每一種咖啡產品的特性，而且善於與顧客進行溝通，能夠按照他們的需求調製出一杯高品質的美味可口的咖啡。

在星巴克廣州沙面店有這樣一位快樂而專業的員工 Simon。2011 年，他加入了星巴克，從「綠圍裙」做起，他認真、敬業，用自己全部的熱情面對這份職業。星巴克為了讓新員工快速適應這份工作，對 Simon 和其他新員工進行了 3 個月極其嚴格的入職培訓，培訓的內容包括咖啡歷史、地理起源、咖啡採購、品質把控、烘焙和混合藝術等理論知識，更包含如何製作一杯完美的濃縮咖啡，如何品嘗咖啡、分享咖啡文化等。

Simon 不怕吃苦，也樂於接受挑戰，很快就通過了培訓並掌握了基本的工作技能，但他並不滿足。為了提高自己的咖啡調製技巧，他潛心學習，刻苦鑽研各種咖啡知識，並以身邊的「黑圍裙」大師為榜樣，向他們學習。最初，Simon 仔細模仿他們的每一個工作細節，後來形成了自己的個人風格。在與顧客的溝通中，他也在不斷研究和琢磨不同顧客的口味要求。

2012 年，Simon 參加了星巴克的外出培訓，去咖啡原產地之一的印尼蘇門答臘島考察實踐。這次培訓更深化了他對咖啡的認識，使他加深了對咖啡的熱愛。Simon 親自來到種植園，站在原產地的土地上，親眼觀看、親手實踐，和種植農一起體驗種植、加工咖啡的辛苦和快樂。直到這時他才真正體會到，為了種植這些小小的咖啡豆，人們需要付出多少汗水和精力。回國之後，Simon 經常把自己在蘇門答臘的所見所聞轉化為實踐，他希望大家都能感受到每一滴咖啡背後鮮為人知而又無比深遠的意義。

2013 年，Simon 參加了星巴克中國第三屆「咖啡公使」比賽，並獲得了第三名的好成績。之後，Simon 信心滿滿地申請了咖啡大師認證考試，經過約 3 個月的全面培訓及通過嚴格的考試後，他終於獲得了咖啡大師的認證。從那天起，他穿上了白襯衣、黑圍裙，繫上了領帶，成了一名光榮的星巴克「咖啡大師」。

從普通員工 Simon 在星巴克的成長經歷中，我們可以看到星巴克對員工培訓的重視程度。特別是員工進入星巴克的頭 3 個月，培訓會特別嚴格和苛刻，星巴克希望能夠通過這樣的培訓將不能勝任的員工在最早期就淘汰掉。這樣一來，熬過了培訓期的員工會更適應星巴克的品質理念，成為星巴克忠實的「夥伴」。

具體來看，星巴克對員工的專業素質和品質意識的培訓是從以下幾方面進行的：

新員工品質意識的快速形成

星巴克為了幫助所有新加入的員工適應工作環境和星巴克文化，會為他們安排相關部門的業務培訓及 2 周~ 3 周時間的門店見習和考核。培訓的內容包括星巴克體驗、咖啡交流、顧客服務、吧台技術等，像咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區、配送、包裝等方面的詳細知識，如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡以確定什麼味道最好，熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和風味等，都是新員工們必須掌握的。而在門店見習期間，新員工則可以在老員工的指導下從如何調製不同口味的咖啡做起，學習磨咖啡豆和倒咖啡豆時豆粉不可外溢，打出奶泡的厚度儘量持久，製作的卡布奇諾咖啡上有漂亮的拉花等。經過這樣的最初培訓，新員工們可以認真瞭解星巴克標準化的工作流程，掌握顧客服務技巧和店內工作技能，為他們的職業發展打下很好的基礎。

另外，星巴克還會安排一年一度的「咖啡發源地之旅」，帶領員工們到咖啡的發源地實地體驗咖啡從種子開始的成長、收穫和加工過程。星巴克咖啡學院也會不定期在辦公室組織「微課堂」，與新員工分享並探討有關咖啡的話題，這些都是協助新員工迅速理解咖啡知識、培養品質意識的重要途徑。

標準化操作培訓

為了讓員工的工作流程符合星巴克的嚴格品質標準，所有員工都必須經過一連串嚴格且完整的訓練，以形成「條件反射」般的動作。比如每杯濃縮咖啡要煮 23 秒，拿鐵的牛奶至少要加熱到華氏 150 度（約 65.5℃），但是絕不能超過華氏 170 度（約 76.6℃）等咖啡調節標準，星巴克都要求員工必須死記硬背，深深銘記在腦海裡。為了讓員工認識到這些標準的重要性，星巴克會鼓勵他們多做「實驗」，比如在製作濃縮咖啡的時候，時間控制在 23 秒，咖啡的口味等各個方面是最佳的狀態，但如果時間過長，咖啡因的部分就開始析出，超過 37 秒的時候咖啡因析出就開始直線上升，口味會大大下降。

除了咖啡的調製方式外，星巴克對於商品陳列的方式、咖啡豆包裝袋的處理方式、貼上包裝標籤之類的「瑣事」，也都有明確的規定。像星巴克規定裝好 1 磅的咖啡豆後，標籤一定要貼在星巴克標誌上方約 3.81 公分（1 英寸半）的地方。或許星巴克的規定讓人覺得煩瑣，但就是因為這份精準、這份嚴格，才換來了如今極佳的口碑和全球消費者的認可。

追求高品質的道路永無止境

除了公司提供的培訓外，員工還可以通過與同事分享和個人自學的途徑來獲得更多的咖啡知識，提升操作技術。星巴克對於好學的員工總是非常鼓勵的，為了激勵他們不斷追求更高領域，調製出更高品質的咖啡，星巴克會為他們設立「咖啡大師」和「咖啡公使」之類的認證通道，在每年的咖啡知識比賽中，公司會評選出對咖啡知識掌握得較好的員工，授予他們這兩個稱號，然後在次年再次對其進行認證，通過考核的員工可以繼續擁有這項榮譽。若希望得到更進階的發展，員工還可以參加兩年一度的星巴克「咖啡公使挑戰賽」。首先，公司會在全國的每個區域當中決出 3 名~ 4 名參賽候選人。然後舉辦比較大型的活動，針對咖啡知識、杯評測試等相關技能對候選人進行考核、篩選和評分。篩選與評分的結果將確認各個區域的「區域咖啡公使」稱號的獲得者，並且選出一名全國級咖啡公使。未來這些咖啡公使會以星巴克咖啡專家的身份，在大型的咖啡教育活動中充當代言人和發言人。

不管是「咖啡大師」還是「咖啡公使」，擁有這樣的榮譽頭銜，對員工來說不僅是一件光榮的事情，也是對其個人職業規劃大有好處的，比如成為「咖啡大師」後，可以有資格申請所在職位以外的公司兼職，如可以申請星巴克（中國）大學的講師職位等。星巴克大學是星巴克中國在 2012 年 11 月推出的一個面向員工的企業大學培訓平臺，員工除了接受入職的相關培訓之外，還可以報名入學，接受更加系統的培訓，為今後進一步提升做知識技能儲備。

總之，就是對員工進行系統而嚴密的培訓，才使得星巴克的標準化和高品質在全世界範圍內得到有效執行。而咖啡大師和咖啡公使的項目設置也有利於增強夥伴們的自我成就感，他們不僅可以在這一過程中提高咖啡的製作技巧，為顧客製作高品質咖啡，同時也會得到激勵，不斷地去追求領域內的最高權威。

為保證品質，星巴克拒絕加盟

商業品牌代理加盟是一種非常常見的現象，但是「加盟」這種流行的做法，在星巴克卻遭到了強烈禁止。儘管星巴克明知允許加盟有很多利益可圖，但更加不利的是，它有很大可能會影響星巴克咖啡的品質，損害星巴克的品牌影響力和知名度，所以最初的星巴克堅持了「拒絕加盟」的做法，直到今天，也只是開放了部分的加盟權。

星巴克之所以強烈拒絕加盟，其中最根本的原因是擔心星巴克堅持販售最高品質的理念無法得到保證。而星巴克之所以能夠走到今天，與其專注於品質是分不開的。星巴克對產品品質的控制非常嚴格，從粗選新鮮咖啡豆到烹調一杯熱氣騰騰的咖啡的每一步都掌控在自己手裡。他們自己購買供烘焙的所有咖啡豆，在公司自屬的店裡出售自己的咖啡，這其中的每個細節都不允許出現任何問題。

為了保證呈現給顧客的每一杯咖啡在口感和氣味上都無可挑剔，星巴克開發了氣味實驗室。每天早上 7 點 30 分，穿上黑圍裙的星巴克咖啡專家們就會走進位於星巴克總部的氣味實驗室，拿起那些裝著不同口味咖啡的杯子細心品鑑。這個工作必須在清晨進行，因為人類的嗅覺與味覺在清晨是最為靈敏的，所以星巴克要求專家們一定要把握好這個寶貴時間。

在品鑑過程中，專家們先取少許咖啡豆在一台樣品烘焙機上進行少量烘焙，然後精確地調製。調製好咖啡，專家們會用湯匙舀起一勺，湊近鼻子仔細聞它的氣味，再用味蕾感知咖啡的味道。這個品嘗過程必須非常迅速，專家們要用不到兩秒的時間品嘗一種咖啡，吐掉、漱口後再嘗另一杯咖啡。如此重複進行，一般要在 3 個小時的工作時間內詳細品鑑 6 種~ 8 種咖啡並寫出報告。有時測試工作繁重的話，一個上午需要品鑑 200 種咖啡，再將報告呈遞給公司其他部門，作為星巴克咖啡採購或烘焙的重要依據。

舒爾茲對氣味實驗室的工作非常重視，他認為這是保證星巴克咖啡理想品質的基礎。為此，他經常會親自上陣，和專家們一起測評咖啡。對於星巴克人對品質的重視，舒爾茲感到非常滿意。但同時他也難免會懷疑，如果將公司的加盟權隨隨便便地交給他人，那些加盟商們是否能夠做到一樣的認真細緻、追求卓越呢？

這個答案是無法確定的，所以儘管有這樣或那樣的反對聲音，舒爾茲都盡力堅持住了最初的理念：星巴克拒絕加盟。這樣做的原因具體有以下幾個方面：

為了保證星巴克咖啡的高品質

星巴克最初的店面幾乎都是直營店，即由總部進行直接管理、統一領導。直營保證了咖啡的全球統一高品質，每家店都由總部統籌管理，雖然初期投入的資本較大，但是員工的專業素養高，操作和管理更加符合星巴克的標準要求，有助於維持咖啡高品質路線（有關星巴克直營理念的細節將在本書第五章中深入探討）。而加盟商則被舒爾茲視為「中間人」，他們是介入企業和顧客之間直接交流的障礙，企業很難控制他們，也無法第一時間知道他們做了哪些影響顧客體驗的錯事。

比如，星巴克絕不會吝嗇報廢的物料，而只會給顧客提供最好的咖啡，但是如果開放加盟權，就很難保證每個加盟店的老闆都會捨得一直報廢物料，顧客所能得到的咖啡的品質也將大打折扣。因此，星巴克堅持直營，堅持每一家店都要保持「美國星巴克血統」，以保證了星巴克無論在哪裡，它的經營、服務、咖啡品質，都是原汁原味的。

為了保護星巴克品牌不受破壞

星巴克為了保護自己的品牌，要求公司從上到下認同統一的理念，認同自己的品牌，強調動作、紀律、品質的一致性，因而能夠將「星巴克」打造成業內一面閃亮的旗幟，以至於一提到咖啡店，大多數人很快就會聯想到「星巴克」這個品牌。可是反觀很多走加盟路線的咖啡店，卻很難創造星巴克的輝煌。因為加盟商通常是投資者，他們只把加盟的品牌看作自己賺錢的途徑，很難發自內心地去為品牌經營貢獻力量，他們也不可能有意識地像星巴克門店這樣花費人力、物力、財力去做消費者教育的推廣，因此無法形成專業的外部形象。而且加盟店的合作人和其員工由於對星巴克文化的不理解，會使店面看起來生硬或者與星巴克的靈魂背道而馳，讓顧客感受不到應有的體驗。凡此種種，都會讓品牌受到不必要的干擾，這也是星巴克無法容忍的。

實行有限的特許經營

隨著市場變化，加上星巴克擴展之路需要充足的資金，舒爾茲最終選擇了以直營為主，允許合資公司、有限的特許經營存在的方式。1991 年，星巴克開放了特許經營之門，為開辦機場經營店簽署了一份特許協議書。現在，星巴克有 10% 左右的咖啡店是特許經營的連鎖店。特許業務包括業務聯盟、國際零售店許可、商品零售通路許可、倉儲娛樂部項目、直銷合資廠等。但無論是哪種方式，都和傳統的加盟有根本區別，因為星巴克更容易控制自己的特許經營店，和特許經營者們更像是合作夥伴的關係。星巴克希望合作者們能獲利，對於合作者提供的相關產品（如運輸和倉儲等）都不賺取利潤，而只向合作者收取一定的管理費用。

逐漸收回特許經營權

儘管星巴克允許實行有限的特許經營，但歸根結底還是更崇尚直營的經營方式，為了回歸最初的理念，星巴克正在積極回收已經發放的特許經營權。以星巴克在中國的經營為例，星巴克剛進入中國市場的時候，採用的是授予代理權的模式，控股較少，一般為 5%，比如在臺灣、香港、上海等一級市場，會與一個比較有實力的大公司進行授權合作。但從 2003 年起，星巴克開始恢復在中國的獨資直營模式，首先將上海統一星巴克部分股權買下，股份由 5% 狂飆至 50%，由授權關係轉為合作夥伴關係，將最初進入中國市場時採用的與代理商合作的方式，逐步轉為全面獨資直營模式。之後星巴克增持廣東美心星巴克股份 51%，又注資 5,400 萬收購了北京美大星巴克 90% 的股份。到 2011 年，星巴克公司已經實現了對中國廣東省、海南省、四川省、陝西省、湖北省和重慶市業務 100% 的所有權。

星巴克回歸直營，拒絕加盟，避免了因加盟者素質參差不齊而對品牌、品質產生的不利影響。星巴克收回特許經營權以規範市場也是合情合理的，在收回特許經營權後，星巴克可以通過直營連鎖實行高度統一經營，總部對各店鋪擁有所有權和經營權，這種制度有利於統一資金調運、人事管理、經營戰略和採購、計畫、廣告等業務，以及統一開發整體性事業。

在特許經營成為全球潮流的今天，星巴克堅持的這種直營路線顯得獨樹一幟。也許放棄加盟就等於放棄了很多利益，但是為了能夠保證星巴克的最高品質和品牌理念不動搖，星巴克心甘情願地放棄這些短期利益，因為星巴克更看重的是品質帶來的長遠收益。

每一位員工都是快樂專業的咖啡調製師

在星巴克咖啡店裡，員工是打造高品質咖啡的整個過程中非常重要的一環，為了保證產品最終的品質，星巴克特別注重對員工進行系統而嚴格的培訓，不僅能使員工掌握正確的咖啡製作方法，而且能提高他們的品質意識和精品理念，從根本上杜絕不良產品的產生。事實上，每一位經過培訓的星巴克員工都像是快樂而專業的咖啡調製師，他們熟知每一種咖啡產品的特性，而且善於與顧客進行溝通，能夠按照他們的需求調製出一杯高品質的美味可口的咖啡。

在星巴克廣州沙面店有這樣一位快樂而專業的員工 Simon。2011 年，...

不只是咖啡店

星巴克（Starbucks），1971 年誕生於美國西雅圖派克市場的一家咖啡小店，僅僅用了短短幾十年的時間，就成為商業領域的一個奇蹟。1996 年，星巴克開始向全球擴張，從一條名不見經傳的小小「海妖」，發展為今日遍及全球 60 多個國家和地區，連鎖門店已將近 3 萬家的咖啡巨頭。

40 多年的發展歷程中，星巴克贏得了無數的榮譽和尊重：

2013 年，星巴克被美國《財富》雜誌評為 100 家「最值得工作」的公司之一。同時，星巴克員工的流失率也遠遠低於行業一般水準，約為平均水準的 1/3~1/2。

2014 年，美國《財富》雜誌評選出全美 10 家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現位居第5。而在品牌諮詢機構 Interbrand 評出的全球 100 個最佳品牌中，星巴克排名 76，品牌價值較上年增長 22%，比許多著名品牌的表現都要突出得多。

目前，星巴克是唯一一家把店面開遍四個大洲的世界級咖啡品牌。在發展過程中，他的經營者把握住了成功的時機，締造了咖啡王國的神話。其中最值得稱道的便是傳奇人物霍華德‧舒爾茲（Howard Schultz），他憑藉敏銳的洞察力和對消費群體現狀的深刻理解，以其一貫的經營管理理念領導星巴克團隊將最為傳統的咖啡文化塑造到極致。

任何企業的成功都是有理由的，星巴克也不例外。它的成功吸引著無數商界人士、創業者及其他感興趣的人士反覆研究，其中關於顧客體驗、價值驅動、品質管理、創新思維、直營模式、口碑宣傳、員工管理、團隊建設等經營管理方面的獨特理念都能夠成為學習和模仿的範本。

無數創業者渴望瞭解星巴克如何建立完善的企業管理系統，無數的企業管理者渴望從成功者身上學到適合自己的經營管理之道，這也是我寫作本書的初衷所在，希望藉著展現星巴克的經營管理精華，給渴望瞭解星巴克的人啟發。

在本書中，我透過大量深入研究、分析，總結出星巴克獨一無二的經營管理秘訣，這些秘訣不僅對服務行業有指導作用，對很多企業的管理都有所裨益。本書在架構上共分八章，內容涉及星巴克經營管理的方方面面，其中的議題看似相互獨立，但從企業經營管理邏輯上來講又息息相關、相互貫穿，盡可能對星巴克進行全方位解析。本書包含大量星巴克真實案例，並在分析的過程中提出了很多真知灼見，因而具有極高的可讀性和參考性。閱讀本書將充滿樂趣，能夠讓讀者輕鬆把握星巴克的管理精髓和舒爾茲等經營大師的思想脈絡。祝福您！

作者　敬上

不只是咖啡店

星巴克（Starbucks），1971 年誕生於美國西雅圖派克市場的一家咖啡小店，僅僅用了短短幾十年的時間，就成為商業領域的一個奇蹟。1996 年，星巴克開始向全球擴張，從一條名不見經傳的小小「海妖」，發展為今日遍及全球 60 多個國家和地區，連鎖門店已將近 3 萬家的咖啡巨頭。

40 多年的發展歷程中，星巴克贏得了無數的榮譽和尊重：

2013 年，星巴克被美國《財富》雜誌評為 100 家「最值得工作」的公司之一。同時，星巴克員工的流失率也遠遠低於行業一般水準，約為平均水準的 1/3~1/2。

2014 年，美國《財富》雜誌評選出全...

第一章‧賣的不是咖啡，是對咖啡的獨特體驗
把咖啡作為載體，將獨特格調傳送給顧客
顧客無法拒絕的「第三空間」
獨一無二的星巴克體驗
激發和孕育人文精神：每人，每杯，每個社區，每次
圍繞知識和藝術下功夫
以咖啡之名，整合各地文化元素

第二章‧一切為了讓顧客感受到價值
重視每一杯咖啡，重視每一位顧客
價格主張：提供負擔得起的奢侈
關注顧客的感受，聆聽顧客的心聲
給顧客帶來預期以外的驚喜
對顧客的需求適當妥協
處理好顧客關注的每一個細節
滿足顧客的個性化需求

第三章‧堅持販賣最高品質
品質是事業成功的基石
購買全球最好的咖啡豆
與供應商榮辱與共
用近乎苛刻的要求製作每一杯咖啡
每一位員工都是快樂專業的咖啡調製師
為保證品質，星巴克拒絕加盟

第四章‧打破常規思維，不斷推陳出新
迅速想出新點子，推出新產品
將通路創新進行到底
把咖啡店音樂變成「大生意」
星享卡背後的「秘密」
另闢蹊徑，對顧客進行引導
打造以行動網路為平臺的「第四空間」

第五章‧複製思想與戰略性連鎖經營
堅持直營的「戒律」，由星巴克直接管理
對直營模式進行靈活有效的補充
入鄉隨俗，採本土化經營
便於識別的標誌與店面設計
門店連鎖而不重複，充分發揮各門店特色
地毯式轟炸開店，追求密集分布

第六章‧星巴克不做廣告，口碑是宣傳法寶
品牌定位：讓顧客從「知道」到「喜歡」
品牌影響力來自於口碑的累積
「我們的店就是最好的廣告」
借力熱點事件，塑造品牌影響力
用良好的公益形象擄獲人心
盡力補救錯誤，減少品牌損害

第七章‧尊重員工，視其為「合作夥伴」
用「薪」對待員工，重視員工的福利和培訓
讓員工都持股，成為公司的合夥人
為員工提供多樣化的晉升通路
在星巴克，工作是件快樂的事情
讓員工貢獻主意，並認真對待
權力下放，鼓勵員工的獨立性

第八章‧打造分工不分家的團隊文化
雇用最優秀的人才負責各項工作
吸引有相同價值觀的人才
溝通是團隊文化的潤滑劑
以店長為核心的 360 °團隊關係網
營造活潑快樂的團隊氛圍

第一章‧賣的不是咖啡，是對咖啡的獨特體驗
把咖啡作為載體，將獨特格調傳送給顧客
顧客無法拒絕的「第三空間」
獨一無二的星巴克體驗
激發和孕育人文精神：每人，每杯，每個社區，每次
圍繞知識和藝術下功夫
以咖啡之名，整合各地文化元素

第二章‧一切為了讓顧客感受到價值
重視每一杯咖啡，重視每一位顧客
價格主張：提供負擔得起的奢侈
關注顧客的感受，聆聽顧客的心聲
給顧客帶來預期以外的驚喜
對顧客的需求適當妥協
處理好顧客關注的每一個細節
滿足顧客的個性化需求

第三章‧堅持販賣最高品質
品質是事業成功的基...